浅析精细化管理在企业项目管理中的实践

2023-12-26黎龙燕

企业改革与管理 2023年20期

黎龙燕

（中国电子科技集团公司第二十九研究所，四川成都 610036）

一、精细化管理概述

精细化管理主要起源于生产行业，是现代工业领域普遍适用的一种管理模式。同时，它对项目管理的可持续发展起到了巨大的推动作用，引起了社会各界的广泛关注。精细化管理要求在实际管理过程中从小事做起，把握细节，持续推进管理创新，其最终目标是为管理主体创造更好的经济效益，并有效提高管理主体的竞争力。产品研发型企业项目在展开精细化管理之前，必须确立企业的目标，在管理目标的驱动下，精细化管理将受到各级管理层的重视，并保证精细化管理的效果和质量。从目前情况来看，国内产品研发型企业对精细化管理的研究较少。因此，在精细化管理的过程中，企业还需要不断学习国内外的先进经验，协调好产品研发中项目质量、进度、成本、资源等的关系，从而对项目进行合理的控制。以下几个方面尤其体现了精细化管理的具体理念：一是以提高管理效率为管理工作的最终目的，积极优化管理手段，让企业能够在实际运营过程中得到良好的约束与规范。二是通过量化指标来判断企业的实际运营绩效，综合分析企业管理中存在的问题，以量化数据保证企业管理的客观性，帮助企业由过去的无形管理转变为有形管理。三是通过流程制度努力控制、规范、调整管理人员的行为，并对其加以引导。四是加强对企业管理工作中各项细则的梳理，将企业经营的高质量和高成效作为管理工作的方向，强调各部门的协调运行，妥善处理冲突，构建更加和谐的企业管理环境，为企业战略发展目标的达成做好铺垫。五是为企业提供指导，制订组织战略规划，不断提升企业的资源配置水平，统一管理，建立健全企业内部监督机制，不断提升企业管理水平。

二、企业实施精细化管理的现存问题

（一）传统项目管理难以有效支撑产品研发过程

项目管理通常会受组织及流程规范的约束。通过组织架构下流程的实施，完成计划任务的同时，确保项目目标和组织目标的实现。然而，传统的项目管理模式已无法有效支撑产品研发过程，亟须创新项目管理模式，以实现产品研发的高质量和高效率。

（二）项目管理各要素存在不协调的情况，精细化管理的效率尚待提高

管理工作的成效在很大程度上决定了企业项目能否顺利交付。因此，项目管理需要从全局性、整体性把握整个项目的情况。企业当前的项目管理着重聚焦于计划管理维度，而对成本、质量、供应、资源等更倾向于离散管理，在这种状况下，不仅会出现信息孤岛问题，而且会导致项目管理人员和产品开发人员难以从多个维度对项目的运行状态进行统一评估，最终无法对产品研发的推进做出正确决策，难以保证项目的整体成功。

（三）成本管理体系不够完善

在项目实施过程中，应将成本管理工作置于重要位置，项目经理和相关人员应对企业成本管理负责。有的企业在项目管理中没有完善的成本管理责任体系，没有完善的监督机制，在项目管理中没有合理的奖惩机制，从而导致项目管理责任人没有在工作中对项目成本展开跟踪，难以有效分担项目责任，进而导致奖惩机制无法有效实施，使企业资金使用不当，增加了企业不必要的成本。

三、精细化管理在企业项目管理中的实践路径

（一）管理体系的精细化

企业要将产品特点、设计方法、技术要求、质量要求等融入研发过程中，并建立精细化管理制度。在项目实施阶段，员工可按照有关管理制度以及文件等，结合项目产品要求、质量要求、工艺参数及技术要求等形成项目管理工作开展的依据，为后期项目管理工作提供清晰的指导。

为了更好地适应项目的复杂情况，在制度设计过程中要保证精细化管理制度的灵活性。为保证在项目管理的各个环节更好地实行精细化管理，企业的管理制度应在项目启动、项目计划、项目实施、项目控制、项目收尾等阶段融入范围管理、进度管理、质量管理、供应管理、成本管理、人力管理、集成管理等方面的工作。

（二）项目实施环节的精细化

企业研发项目应从范围管理、进度管理、资源管理、项目供应管理、质量管理等多个方面集成、协同管理，以实现企业项目管理的转型，指导企业产品研发的系统化管理。

1.范围管理方面。范围管理是项目所涉及的所有工作的集合，是项目管理的基础。即从上到下进行工作整合，整合各部分工作结构和实施策略，并决定“做什么”和“不做什么”。范围管理侧重于对工作内容的选择和取舍。范围管理是其他一切管理的基础，只有工作内容得到明确，工期计划才有基准，成本预算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目标。有了工作结构这一基础，企业可通过典型周期数据来完成对任务活动的分解，构建并落实“数据—活动”的关联管理，实现灵活、快捷的范围管理。

2.进度管理方面。依据典型数据或专业领域的经验数据完成任务的分发与指派，指派过程即计划的形成过程。在任务实施过程中，其执行情况不可能与计划完美重合，实际情况总会围绕计划上下波动，或出现偏离计划的现象。如果这种波动是两边均匀的，且偏差不显著，则为常态；如果偏离都倾向一边，或者其幅度超过计划公差范围，就需要通过控制措施的落实来缩小偏差，让实际进度回归计划轨道。由此可以看出，在项目管理的全过程中，有计划的地方也就必然有控制，计划就是控制的尺子，控制就好比计划的影子，而展开控制的宗旨就是要保证实施与计划之间的偏差不超过可允许的范围。

3.资源管理方面。范围管理和进度管理的规划中包含了对资源利用情况的总体规划，对每种资源的利用情况和工作情况进行汇总，并不断形成典型数据，作为后续资源评估的重要依据。

4.项目供应管理方面。项目供应管理的目标是及时、经济、稳定的保障项目的资源供应。项目供应管理工作包含供应管理决策、制定采购计划、实施采购计划、合同跟进收尾四个部分。制定符合项目产品实际需要的供应计划，将供应计划作为供应任务开展的唯一依据，同时，要有效控制供应来源，控制供应计划的变更过程，以进一步强化项目供应的整体效果。

5.质量管理方面。项目质量管理应根据相关质量标准的要求，结合企业产品研发的特点，在产品研发的各阶段和各环节充分渗透质量要求。企业需要加强质量控制管理，满足质量管理要求，保证产品开发活动有序、高效地开展。目前在项目管理实践中得到的最广泛应用的质量管理的控制流程，是沃特·阿曼德·休哈特（Walter A.Shewhart）首创的PDCA流程法。PDCA是四个英文单词的缩写，分别代表质量控制过程的四个阶段：计划（Plan）阶段、执行（Do）阶段、检查（Check）阶段、处理（Action）阶段。质量控制的PDCA流程贯穿了质量管理中四个最重要的概念：预防、保证、检验、纠偏。预防和保证意味着将缺陷排除在过程之外，检查和纠偏意味着将缺陷排除在交付给客户之前。PD着眼于预防和保证，CA着眼于检查和纠偏。

（三）成本管理的精细化

由于项目的规模较大、技术较为复杂，以及实施过程容易受到各种外部因素的影响，造成进度延误、质量不规范等问题，进而出现项目成本管理失误，给项目带来经济损失。因此，需要精细化的项目成本管理，需要了解该项目的投资、规模、技术难度、工艺复杂度等方面的情况，并主动关注不断变化的市场情况，准确分析成本变化幅度。为了实现成本管理目标，精细化成本管理可以将项目预算编制作为项目成本管理的主要依据，分解预算编制管理目标，将总目标按阶段进行整体分解，并分配到各个岗位，落实成本管理的责任，使各岗位的人员能够识别项目成本与各项目环节的关联性，从而实现精细化成本管理的目标。将精细化管理与项目成本管理有机结合，提高项目成本管理的有效性，实现经济效益。

（四）项目精细化管理信息化

在项目精细化管理中，企业还可引入先进的信息化技术。如工程项目管理系统（Engineering Project Management System以下简称“EPMS”），从项目设计、项目开发到项目实施环节，提供良好的软件服务。

第一，项目流程管理。系统的功能涵盖了各类专业项目。根据工程项目管理体系，针对每个专业工程项目，定义了项目管理的主过程、子过程和支持过程，并实现了过程之间的调用和嵌套。系统的功能有效地满足了管理过程的要求。

第二，任务规划、分解管理。在项目规划环节，将EPMS作为专业的项目策划工具，使用并扩展其功能，在创建项目计划时，通过导入企业项目模板、将任务包与过程步骤链接等方式实现项目计划的标准化，并通过过程流控制项目状态的变化。

第三，项目综合管理。在系统中对项目实施中所涉及的设备、工作人员以及合作伙伴等进行统一管理，各企业在项目开始时选择并维护所需的材料和合作伙伴信息。在EPMS系统中，可以显示材料和设备的利用率，并对合作伙伴进行评估和比较。

四、精细化管理在企业项目管理中的落实

（一）科学落实精细化管理标准

在项目实施阶段，企业应认真科学落实精细化管理标准。同时，企业应充分发挥内部网络以及媒体环境的作用，推广精细化管理标准，多途径确保员工深刻理解精细化管理标准，便于对活动和员工展开管理。同时，企业还应努力构建细化、科学、精准的奖惩机制，将奖惩机制管理全面落实到工作的每一个环节，正确引导员工的行为，努力消除员工的消极态度。通过不断提高员工的自主创新能力、增强其主观能动性，推进精细化管理工作的开展，提升项目建设管理的实效性。

（二）加强管理人才的培养

无论是哪种类型的企业，“人才”都是最重要的成功因素。高素质的管理人才是企业人才培养的一个重要方面，因为在高速发展时期，企业往往面临人才短缺的局面。随着企业的快速发展，强化人力资源可以提高实际工作效率。在企业的人才结构中，有很大一部分人才是高层次的管理人才，这部分管理人才具有较强的实践能力，能够提高企业的管理效率。比如项目经理，他们具备管理知识、相关专业知识、环境适应能力、人际交往能力、项目管理知识、触类旁通的领悟能力、举一反三的学习能力，因而具备了管理好项目的前提条件。