浅谈全级次亏损子企业的治理路径

2023-12-26曹杰

中小企业管理与科技 2023年19期

曹杰

（中国石油天然气股份有限公司销售分公司，北京 100007）

1 引言

亏损是企业发展过程中经常面临的问题，在集团制企业特别是国有企业所属中小子企业中尤为常见。亏损不仅会影响企业的盈利能力和水平，同时也制约着企业的发展能力和前景。通过梳理美国《财富》杂志2022 年中国500 强企业榜单，上榜企业中出现亏损的有49 家，占比9.8%，这充分说明了亏损是现代企业发展过程中普遍面临的重大且亟待解决的问题。习近平总书记在二十大报告中指出：“坚持和完善社会主义基本经济制度，毫不动摇巩固和发展公有制经济，毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，更好发挥政府作用。”这说明国家高度重视企业的高质量发展。同时，开展亏损企业治理工作是国务院国资委深入推进供给侧结构性改革、巩固“处僵治困”工作成效的重大举措，也是牢固树立和践行新发展理念，以提高质量效益为中心，全力推动高质量发展的内在需求[1]。开展亏损企业治理，是推进企业高质量发展的必然要求，是提高企业效益、稳经营控风险、改善企业治理结构的必然举措。

2 开展亏损治理的必要性

2.1 亏损企业的成因

企业产生亏损，按照成因大致可以分为以下几类：一是宏观环境变化导致经营困难。主要包括政策法规变化、自然环境变化、社会变革等，当宏观环境变化时，企业需要做出相应的调整或转型，在此过程中企业经营困难，形成亏损。二是市场供需关系变化导致入不敷出。一方面是随着市场经济发展，供给方市场竞争趋于激烈，企业产品失去竞争优势导致收入下降；另一方面是经济衰退造成市场需求变弱，或生活及技术水平提高导致需求升级或转移。三是投资及经营决策失误造成亏损。企业管理层在制定企业发展战略、投资决策、市场研判等方面出现失误，或者在供应商选择、产品定价及营销、供应链管理等方面产生错误，从而使企业经营陷入困境。四是生产效率低下导致成本居高不下。因技术过时、设备老化、工艺落后、人员素质偏低等，造成生产效率低下，经营成本持续处于高位，限制了企业盈利能力。五是管理者水平不足或失职，影响正常生产经营。因主要管理人员能力不足或失职，或管理者追求个人利益，企业长期非正常低效率运作，导致经营管理不善造成亏损。六是其他政策性因素造成亏损。因内外部政策性因素设立或运作，企业执行非市场化结算体系，形成的政策性亏损，如部分企业执行国家或地方政策，以非盈利为目的设立。

2.2 企业亏损的危害

一是导致企业财务状况持续恶化，面临存续风险。企业亏损意味着收入无法覆盖成本，现金流紧张，高负债经营，将导致资金链紧张，长期亏损甚至可能造成企业资不抵债、资金链断裂，面临破产清算的结局。二是导致市场信誉受损。亏损企业的产品和服务往往会受到消费者的质疑，转而选择竞争对手，导致企业收入进一步下滑。三是导致投资者信心减弱。亏损企业的财务状况堪忧，会引发投资者对企业信心减弱，转而投向其他盈利企业，造成融资困难或成本增加，进一步恶化财务状况。四是导致企业战略模糊，发展停滞不前。企业亏损会引发管理层对公司战略的动摇，对企业发展方向产生分歧，造成企业在是否追加投入或转型发展上犹豫不前，给公司战略实施打上折扣。五是导致公司竞争力进一步下降。由于资金缺乏，企业需推行低成本发展战略，可能面临无法进行研发、推广等不利局面，导致企业竞争力进一步下降。六是导致员工信心丧失，产生人才资源流失。亏损企业无法为员工持续提供良好的福利待遇，导致现有员工及潜在求职者对企业未来信心减弱，造成既有人力资源的流失，同时吸引高素质人才更加困难。

2.3 开展亏损企业治理的意义

采取措施预防、降低和控制企业亏损，有着多重积极的功能和意义。对企业自身来说，一方面能够有效改善企业经营现状，通过开展亏损治理帮助企业避免或减少经济损失，维护企业稳定发展，同时提高企业经济效益，改善财务资产状况，缓解现金流紧张，避免破产清算的局面；另一方面能够优化企业管理体系，解决亏损治理过程中的问题和难题，梳理企业经营管理的方向、体系和目标，强化企业应对风险的能力。对于所属母公司及集团来说，有助于减少下属子公司的亏损面和亏损额，增加归属母公司所有者权益，改善企业信息披露，提升投资资本回报率，提升集团整体竞争力。对于其他中小企业来说，能够提供实践性的信息和经验支持，帮助其科学面对亏损问题，在亏损治理过程中提供实现扭亏减亏的方法和路径，实现企业的逐步转变。

3 企业亏损治理的原则

在全级次亏损企业治理的过程中，为了能准确地界定亏损、分析亏损和解决亏损，科学构建亏损治理的策略和体系，坚持一定的治理原则是有必要的。具体来说，有以下几方面。

3.1 本质性原则

亏损企业治理在本质上是围绕着企业亏损问题而开展的运营机制和管理模式的调整。因此在治理过程中，要侧重于如何优化企业的运营机制和管理模式，调动和激发亏损企业内生动力活力，避免过度关注企业账面盈亏情况，而忽略了解决企业经营管理方面的问题。

3.2 平衡性原则

亏损治理的对象是企业，而企业管制（又名公司治理）是通过制度来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，进而维护各方面利益。因此在亏损企业治理过程中，要保证各方利益的均衡，既要保护股东各方利益，又不能损害经营管理者利益，同时还要维护债权人利益、客户利益、员工利益以及人民群众利益，为企业创造更加和谐的发展环境。

3.3 全面性原则

在企业的组织机构中，子企业既包含投资设立的各类控股及参股法人主体，还包含因经营设立的各类分支机构等非法人主体。因此在治理范围上，要将法人及非法人机构全部纳入，实施全级次亏损子企业治理，做到治理主体全层级、全范围、全覆盖。

3.4 方法性原则

不同亏损企业和同一亏损企业在不同亏损阶段所面临的问题是不同的，因此在治理过程中，所采用的方法也应有所不同。要在实事求是的基础上，从企业面临的外部环境、所处的发展阶段、财务资产状况等方面出发，深挖企业亏损的原因，“一企一策”分阶段制定针对性强、指导性强、目的性强的治理措施。

4 亏损企业治理的路径

4.1 制定亏损企业治理方案

第一，对亏损企业进行分类。按照造成亏损的性质，将亏损企业分为经营性亏损和政策性亏损。经营性亏损是指在企业经营管理过程中由于自身的经营管理不善而造成的价值损失；政策性亏损是指为达到政府所规定的社会公益目标由集团企业内部调拨价格机制等原因造成的利润低于实际经营能力。按照亏损的程度，分为微亏企业和大额亏损企业。微亏企业指亏损金额在收入总额5%以内；大额亏损企业指亏损金额超收入总额5%。按照亏损的周期分为连续性亏损和间断性亏损企业。连续性亏损指的是连续两年及以上发生亏损；间断性亏损指的是发生亏损后中间至少停止1 年后才再次亏损。按照亏损能否扭转，分为暂时性亏损和永久性亏损企业。暂时性亏损指通过自身努力或借助其他力量可有效扭转亏损局面；永久性亏损指在可预见期间无法扭亏或可能性极小的企业[2]。

第二，分析形成亏损的原因。通过搜集企业亏损前后若干年份的报表、报告及其他有效历史资料，科学采用文献资料法、案例分析法、实地调研法等研究方法，全面梳理企业历年亏损情况，从主客观两个维度，深入分析导致企业亏损的原因。主观上，分析在投资经营决策、市场开发维护、成本费用管控、内部管理绩效等方面存在的突出问题，及其对经营效益产生的影响；客观上，对本企业所面临的市场环境、竞争对手、消费结构、区域生产力以及企业自身区域影响力等进行逐项分析，并进行精准画像，找出影响企业正常生产经营、导致企业亏损的核心因素。

第三，统筹制定亏损企业治理方案。针对集团制企业，在制定公司治理方案时，应结合企业组织架构及经营管理实际，采取自上而下、自下而上或上下集合的方式统筹制定母公司治理方案。以自上而下方式为例：首先，结合母公司总体发展战略和经营策略，按照“减亏、扭亏、合理回报”三步走的整体路径，列出3 个阶段的时间表、路线图和任务清单，统筹制定母公司总体亏损治理工作方案；其次，在精准分析亏损成因的基础上，组织所属纳入亏损治理范围的子企业，深入结合当地市场环境及本企业经营管理实际，采取“一企一策”的方式，详细制定分户亏损治理实施方案，保障母公司总体治理目标的完成。

4.2 建立支持保障机制

第一，明确各管理层级责任。母公司总体负责确定整体亏损治理目标及行动计划，统筹确立治理实施方案，监督治理进度，考核评价治理成果；各职能部门负责推动工作目标逐级落实落地，指导监督各亏损企业开展工作，协调解决各企业工作推进过程中的问题困难；各具体亏损企业作为直接责任主体，细化制定本企业的工作方案，落实领导及岗位人员具体责任，落细具体工作措施及完成时间节点。

第二，完善工作运行机制。形成“计划—执行—检查—治理”的PDCA 闭环工作机制：一是组建专门工作组织，企业的主要领导亲自挂帅部署，中层管理者具体指挥，各职能部门全面协作配合；二是实行公司、部门双线督导推进机制，加大对亏损企业及单元的帮扶力度，保障目标任务完成；三是建立定期监测、分析及通报制度，持续查找问题、优化工作措施，对工作滞后的部门、企业及责任人员进行督办。

第三，强化考核激励约束。将全级次亏损子企业治理工作纳入绩效考核体系，亏损治理工作成效与公司绩效考核直接挂钩，倒逼各级管理层坚定推进亏损子企业治理，实现企业的本质扭亏[3]。突出对亏损企业治理的双向考核，对超额完成亏损企业治理奋斗目标、提前实现亏损企业“清零”或保持零亏损的企业，视具体情况给予加分奖励；对未完成亏损企业治理工作目标、新增亏损企业及扭亏后返亏的企业，扣减综合业绩分值。

第四，工作成效与领导人员选拔任用挂钩。将亏损治理成效作为企业管理层考核评价、选拔任用、奖惩激励的重要依据。对亏损治理工作成效显著，恢复企业造血机能，形成企业市场竞争力，带领企业实现本质扭亏的企业管理层人员，优先提拔使用；对工作不力、不在状态，因主观原因长期打不开局面、无法完成治理目标的企业管理层人员，予以调整或降职。

4.3 开展亏损治理工作

第一，推进经营类亏损类企业内生动力提升。一是针对劳动效率低、运行成本费用较高的亏损企业，全面推进降本控费工作，通过深化内部改革，强化成本费用倒逼，开展控编减员，清理清退低效负效资产，从严从紧控制生产性费用，极限压控非生产性费用，实施管理扭亏；二是针对区域市场潜力大、具有较好发展前景的亏损企业，大力开展开源提效工作，外部聚焦市场竞争能力，加大客户开发及维护力度，提升在当地市场的控制力，内部聚焦经营水平提升，贴近市场制定营销策略，紧盯客户需求提高服务水平，稳步增强创收能力，实施发展扭亏；三是对具有独特资源或区位优势、具备较好发展转型基础条件的亏损企业，要坚决实施转型发展工作，放弃现有市场及产品，科学分析研判新市场，充分评估现有资产价值，坚持事前算赢，审慎制定转型实施方案，准确判断进场时机，以破釜沉舟的心态，实施转型扭亏。

第二，推进拓展类亏损企业达产达销达效。一是对于筹备筹建期企业，持续调整优化资产投入方案，在确保安全合规的前提下，加快工程推进进度，强化纠纷事项的处理，加强投资建设责任制履行，推进企业加快投产投运；二是对市场培育、市场开拓期企业，要加快产品研发速度，加大市场开发力度，加强市场分析研判，加强营销工作强度，尽快打开销售局面；三是对新能源新材料新业务、科学研究及技术开发企业，要加大科技创新工作力度，加大专业技术人员、信息化资源和设备设施引进力度，实施专业化运营、专业化管理、专业化营销，营造创新技术和营销氛围，加快实现科研成果转换。

第三，推进其他扭亏无望类企业消灭根除。对于长期亏损、扭亏无望的企业，通过企业内部重组、跨企业重组等方式实施重组整合，通过对外移交、股权转让、股权划转、减资等方式进行转让移交，通过关闭注销、破产清算、股权清算、关停歇业等方式进行关停退出采取改革消减措施，彻底根除亏损源、消灭亏损户。其中针对国有企业所属亏损子企业，还要加强与“压减”（压缩管理层级、减少法人户数）工作、“两非”（非主业、非优势）剥离、“两资”（低效资产、无效资产）处置等国资委专项工作的统筹协调，不断增强综合效果，提高“瘦身健体”工作成效[4]。