企业全面预算管理的困境及对策分析

周火明

摘要：在企业实际经营活动中，企业家们常常因外部环境的变化、资源配置的不当、目标实现手段的缺乏感到无所适从，全面预算管理为我们提供了解决这些现实问题的路径，同时极大地提升了财务的战略支持作用。但在全面预算管理实践的过程中，我们面临着认知层面、具体方法、运用技巧、效果评估等各方面的不足，鉴于此，本文归纳总结了全面预算管理的常见问题，对问题的成因进行了追溯，并就处理对策提出了自己的观点，以为企业管理者的預算管理实践提供参考和帮助。

关键词：全面预算管理；战略目标；预算编制；预算调整

全面预算管理是现代企业重要的管理工具之一，它脱胎于对英国王室财政的约束机制，发展于西方管理理念的形成阶段，成熟于广泛运用信息化系统的实践过程和不断完善的预算管理活动。当前，全面预算管理已经成为聚焦战略管理、业务管理、财务管理和绩效管理的企业核心管理理论。全面预算既是战略落地的重要手段，也是业务、财务规范运作的基础，同时，也是绩效评价的依据。在市场竞争日益激烈的当下，全面预算管理在对接企业战略目标、规范内部控制制度、提升内部管理效率、有效配置内外资源等方面发挥了重要的作用，同时，全面预算管理中的许多问题仍值得我们深思和探究。

一、企业加强全面预算管理的重要性

全面预算管理是以企业的战略目标为引领，以资源配置为运作手段，将企业物流、资金流量化为统一的价值标准，将全体员工资源纳入公司统一的价值创造、价值分配体系，从而构建起人、财、物相互协同、共同推进目标实现的闭环管理体系。

全面预算管理具有典型的综合性、全面性的特征。首先，预算责任主体包含上至总经理，下至普通员工的所有层级人员；其次，预算过程涵盖了规划、计划、编制、执行、控制、分析、考核等所有环节，是全过程的管控系统；再次，全面预算是多领域预算子系统比如财务预算、经营预算、资本预算的组合，是对经济活动进行全方位综合管理的系统。

全面预算管理对于企业管理具有重大的现实意义，具体包括：

（一）可以落实战略目标的规划功能

从战略管理的角度看，预算是有效衔接战略目标的管理手段，战略目标代表的是企业发展的大方向，它需通过预算细化对企业的销售、生产、采购、投资、融资等活动来得以实现。预算的规划功能具体体现在通过对各项经济活动的有序安排，实现最佳的经济效益，避免企业管理系统中的重大利益冲突。

（二）可以提升各预算组织的沟通功能

预算执行有效性关键在于是否充分发挥了预算的沟通功能。全员达成对企业发展目标的认同是预算沟通的基础，预算的沟通强调在部门之间打破壁垒，在人员之间消除成见，以公司根本利益为出发点和落脚点，协调达成综合收益最佳的方案。

（三）可以加强责任主体的控制功能

全面预算是内部控制的重要组成部分，它可以通过预算目标的引导作用有效约束责任主体的行为。预算的核心功能是控制，通过预算控制，有助于企业实时监控生产经营活动整个过程，及时发现实际与目标的偏差，快速识别风险因素，为精准决策奠定基础。

（四）可以发挥预算机制的激励功能

预算管理与绩效考核是相辅相成的。预算管理明确了各单位、各部门及个人的业绩目标，并且提供了业绩目标的完成情况及原因分析，因此它是企业绩效考核工作的重要依据。绩效考核实质上是预算管理激励功能的延展和落实，管理者通过对责任主体业绩完成情况的考核，有效促使企业经营目标的实现。

二、当前全面预算管理工作中的主要障碍

（一）战略沟通渠道不畅

如果企业未建立对战略的沟通渠道，员工将无法透彻理解企业战略思想的实际意义，也无法了解企业战略与自己实际工作的相关性。在缺乏沟通的企业环境中，企业管理者总是自以为是地把口号挂在嘴边，大搞浮夸之风和官僚主义，不重视基层员工的价值体现，导致企业的战略目标成为空中楼阁。

缺乏对战略的沟通还会严重影响员工的行为，员工往往从自身利益出发考虑问题，为了实现部门利益最大化，往往企图占用更多的资源，从而形成企业和部门之间更多的利益断层。沟通机制的缺失，使企业组织内部相互之间不信任、不理解、不协作，处于内耗严重的状态中。

（二）企业运作计划缺失

企业战略是决策层提出的目标，全面预算是执行层的具体工作落实，企业战略和全面预算之间需要管理层通过明确年度运作计划来实现有效连接。很多企业缺乏年度运作计划这一环节，没有分解企业战略目标，导致各部门无法确定自己在实现企业战略目标过程中的角色，从而造成预算目标与战略要求之间存在差距。

企业管理者如果仅以战略目标替代企业运作计划，仅以框架性的整体要求指导实际工作将很难将战略确实地落实到预算单位，预算单位预算目标的准确性就会受到严重影响，对各预算单位的资源分配将缺乏科学支撑，执行预算的结果也会偏离战略的要求。

（三）预算编制质量不佳

有些企业将全面预算管理认定为财务部门的职责，由财务部门全权负责，其他部门和经营单位负责人抱着消极的态度，很少参与预算管理的实操环节，从客观上阻碍了预算的实施；预算编制方法缺乏统一性，缺乏对预算部门进行关于预算编制方面的培训，各部门根据自己的理解填制预算报表，使得预算报表的质量不高；财务部门提供的预算表格往往忽视业务的需求，只局限于财务语言的表达，往往造成业务部门理解上的偏差，预算数据准确性和适用性降低，大大限制了预算报表对经营层决策的支持作用。

（四）预算监控手段缺乏

根据传统会计核算的口径，很难对业务过程中费用的发生进行实时统计和监控。会计核算科目一般是事后的归集，而对预算执行要进行过程监控的话，就必须对会计科目中的具体业务内容进行细分，以建立起会计口径和业务口径的对应关系，并实时获取预算目标和预算执行的分析数据，这往往需要通过信息化、智能化改造才能完成。

传统财务将大部分时间和精力集中在数据的收集、整理上，会计人员对财务数据如何为管理层服务并不十分了解，同时对管理层决策所需数据的要求也不完全清楚，因此导致财务数据虽然很多，但真正用于预算监控的信息却很少。另外，传统财务提供的数据一般侧重于财务本身的需求，对业务层存在的问题往往不太关心，经常出现业务、财务数据“打架”的问题，因此，在实际工作中财务很难对业务支出的合理性作出准确判断。

（五）预算考评效果弱化

在实际工作中，预算考评很容易陷入两个极端，一个是企业不将预算目标和执行纳入绩效考核，预算和绩效考评的关联度不高，这将严重影响预算管理功能的发挥，全面预算管理的权威性将受到质疑，绩效考核工作也会偏离企业核心目标；另一个就是借预算之名，行罚款之实。在绩效考核当中，过度强调惩戒的威慑作用，形成人人自危的氛围。这样会让管理者将注意力集中在公司短期利益层面，而忽视对公司长远战略目标的思考。

部分企业绩效考核目标是部门自己设定，各部门从各自利益角度出发考虑问题，导致考核指标零散、不系统，并且受部门领导主观意识影响较大。绩效考核过程往往会因为考核人的偏见、考核过程不公开、不公正等问题，造成员工的积极性受到压制。

（六）预算调整方式不当

在推行全面预算管理的过程中，我们极易陷入两个误区，即预算一经制定，便不能变动和预算可随意变动两种不同的观点。主张预算不能变动的观念认为预算是经过法定程序审批的公司文件，具有强制性。如果调整预算，就会撼动预算的法理基础。这种观点具有明显的教条主义，在企业内外环境发生重大变化的情况下，原有预算将无法对实际工作发挥指导作用。另一种观点则认为预算可以随时变动。这种主张会使预算责任单位借机寻求无法达成目标的各种理由，通过修改预算降低目标要求，预算的严肃性将受到冲击。

三、企业全面预算管理的对策分析

（一）加强战略沟通意识

制定战略目标是全面預算管理的前置条件，要将战略目标融入全面预算管理并落到实处，必须在组织内部加强对战略目标的沟通。企业可以通过年度员工大会、内部刊物、内部培训等方式传达企业的战略目标，对企业战略目标展开各种形式的讨论和交流。畅通战略沟通渠道，可以让员工清晰地认识企业的战略定位，充分地理解企业战略实施的进程，从而促进员工工作计划与战略目标的有效结合。

企业各层级管理者应定期或不定期地就自身的岗位工作内容与战略的一致性、相关性进行沟通探讨，对不符合战略要求的工作内容进行修正，确保工作任务为战略目标服务。预算管理的好坏，在很大程度上决定于对战略沟通的有效性。对战略沟通越深入，全面预算与其衔接、渗透就更加有效。

（二）明确年度运作计划

年度运作计划是由企业战略目标向全面预算管理过渡的必经环节，可具体划分为企业、部门2个层面。企业层面的年度运作计划明确了企业关键财务指标和非财务指标，确定了企业重点发展的方向和领域，为科学合理配置资源提供依据。各部门也应有效承接企业层面的年度运作计划中归属于本部门的内容和要求，并渗透到具体预算编制和预算执行过程中去。

企业应在制定年度运作计划的过程中对关键环节设置绩效指标。所谓关键环节是指涉及企业重大利益的各环节的集合，具体包括市场、技术、生产、可利用资源、盈利能力等。在市场环节的绩效指标综合表现为市场地位；技术方面的绩效指标可以归纳为创新；生产力是生产环节的关键绩效指标；企业的资源保障计划包括原材料、供应商、水电、设备等物资条件，还包括内部筹资、外部贷款、发行债券或股票等资金条件；企业的利润指标反映了维持企业经营所需成本及所承担风险的市场溢价。

（三）统一预算编制方法

构建完整的预算管理体系，明确各层级、各部门、各经营单位预算管理责任，为预算在企业全员、全过程、全方位地推行提供制度保障；企业的预算管理组织应划分为预算决策部门、预算日常管理部门和预算执行部门，形成多部门协同、多层次互动的预算管理机制至关重要。

财务部门应承担起统一预算编制方法和规范预算报表的工作责任，财务部门应从业务的角度出发，把预算准备工作做深做细，为不同类型的预算单位提供与其业务相适应的报表，明确预算编制原则，对重要预算项目提出规范要求，提供预算中会计项目的说明和解释；加强预算填制方法的培训，统一对预算项目的理解，并对预算报表质量进行检查和复核。另外，财务部门还应规范预算编制的流程，具体包括：预算提交审核流程、预算报表归集流转流程等，保证预算编制工作有序进行。

（四）提升预算监控手段

应开发一揽子预算控制、预算分析的信息化改造方案，为管理者进行预算控制提供数据支持。未来，预算管理中财务和业务的工作界限将逐步模糊，财务、业务将共用统一的数据处理系统。预算管理应更紧密地与业务管理相结合，在预算体系的设计中应考虑充分满足管理者对信息的要求，将预算管理过程与业务的管理流程、企业内控要求等融为一体。管理者应对预算监控手段进行升级，以提升对决策支持的有效性。

对于预算执行进行监控，应严守预算的不可突破性，各责任中心一定要恪守这根“红线”，将预算管理精细化，对业务过程的细节强化监督，杜绝任意开口子；将控制范围延伸至战略、管理和经营，通过对预算数据分析，发现战略执行过程中的问题和风险点，从而相应调整战略行为；在管理层面，要量入为出，对人、财、物资源进行合理配置；要严防经营风险，深入分析影响业绩的驱动因素，优化行动方案和解决措施。

（五）提高绩效考核水平

绩效考核和薪酬管理是全面预算管理的有机组成部分。我们应建立以预算目标管理为核心的绩效考核制度，构建与预算目标相匹配的KPI指标体系，这样，就可以将预算目标层层分解。在构建绩效考核指标体系时，还要充分考虑考核指标是否属于被考核人可控范围。只有可控范围内的考核指标才能充分发挥激励的作用。绩效考核的效果最终要落实在对员工的奖惩措施上，与预算目标相一致的奖惩措施才具有公信力。

（六）规范预算调整条件

全面预算管理是兼具原则性、灵活性的管理工具。我们实施全面预算管理，要“约法三章”，制定出可以调整预算的法定条件，明确预算调整的流程，保证将预算调整纳入制度化的轨道。预算管理委员会要对预算调整的必要性进行评估，深入分析各调整因素对企业战略目标的影响程度，从而作出是否调整预算的决策。

预算调整的外部条件一般包括发生不可抗力的重大变故、所在市场出现趋势性反转、国家政策变化对企业经营形成严重约束等，内部条件包括企业战略的重大调整、重要组织结构的变化以及企业主营业务范围的重大变更等。企业应根据实际情况，明确预算调整的触发条件，对预算目标进行纠偏，最大程度地发挥预算的引导作用。

四、结束语

当前，我国经济面临增速放缓、消费不足的新态势，企业内部管理也面临着激发内生动力、提升管理效能的挑战。全面预算管理作为现代企业管理工具，其先进性已经得到发达市场经济的论证。我们应从实际工作出发，了解全面预算管理实现本土化的条件和作用机理，在企业治理、制度建设、目标管理、风险防范等管理活动中融入全面预算管理的思想和方法，并在预算管理实践中兼收并蓄、开拓创新，开创出具有中国特色的全面预算管理之路。

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