“伙伴EPC”管理模式下主要设备采购管理优化措施

陈易 国家电投集团广西长洲水电开发有限公司

在工程总承包（EPC）项目中，设备物资采购是项目实施的核心环节之一。依据对国内外众多工程项目总承包合同价款构成内容的分析，设备材料的总承包合同价款在工程项目总承包合同价款中的比重为70%～80%，具有类别品种多、技术性强、涉及面广及工作量大等特点。设备采购管理对设备的质量、价格和供应时间周期都有着严格的要求，稍有失误，就会影响工程的质量和进度，以及成本目标的实现[1]。

因此，在新型EPC 管理模式下探索设备物资采购优化管理措施，对提高EPC 项目的管理水平具有十分重要的意义。

一、研究背景

根据国家发改委发布的《关于2021 年新能源上网电价政策有关事项的通知》，2021 年起，对新备案集中式光伏电站、工商业分布式光伏项目和新核准陆上风电项目，中央财政不再补贴，实行平价上网。新能源项目平价上网对集中式风电、光伏项目经济效益造成了显著影响，各大发电企业作为新能源项目开发主体，亟须在新能源项目开发建设过程中降本增效，以获得理想的项目收益。

国家电投集团某省公司（业主单位）摒弃以往粗放式的业主管理思路，深入研究常规EPC 管理模式，结合常规EPC 管理模式的优势，通过引入“Partnering”管理理念，结合精细化管理要求和工程建设“四大控制”原则，首创性地提出了“伙伴EPC”管理模式。该管理模式的目的在于强化业主对工程EPC 总包单位全过程主导管控能力，实现项目“安全第一、质量优良、进度可控、成本最低”的管理目标。“伙伴EPC”管理模式主要有以下三个特点。

第一，业主单位将多个新能源EPC 项目打捆招标，整合多个同类项目，简化招标流程，降低中间环节的交易费用，有效压低最终中标价。

第二，“伙伴EPC”由相互信任的设计单位和施工单位组成联合体投标，签订联合体协议，项目前期工作、设计工作由设计单位牵头，项目建设阶段由施工单位牵头，有效强化设计单位和施工单位的协同合作，充分发挥不同建设阶段各自的专业优势。项目建设阶段，由设计单位、施工单位共同成立EPC 总包部。EPC 总包部全面负责项目建设管理工作，受业主单位主导管控。

第三，业主单位成立领导小组对EPC 总包部进行主导管控，把关工程建设过程中的关键环节及协调重大事项；指导、检查、监督、考核和纠偏工程建设的关键环节，关键环节包括设计优化、征地、现场安全环保管理、重大方案审查、分包商管理、设备物资采购及资金结算等。

二、常规EPC 管理模式下主要设备采购管理

（一）单一项目发包模式存在的不足

项目总规模小，“一项目一招标”，招标过程相似且重复，造成招标管理上的资源浪费，花费的时间和资源较多。

资源投入不足，单个项目设备招标体量小，难以投入更多的专业人才资源把控标书的审查、评标等环节。

关注度不够高，单个项目设备的招标金额相对较少，一线品牌大厂的投标竞争意愿不强，难以引起投标商之间的激烈竞争。

（二）业主与EPC 总包单位的诉求冲突

根据EPC 总承包合同规定，一般总承包商要完成项目从策划、设计、采购、施工、试运行到竣工验收的全部任务。总承包商在合同约束下享受更多利润的同时，也面临更大的风险[2]。

在EPC 合同模式下，除政治风险、社会风险和不可抗力的直接损失仍由业主承担外，其余风险主要由EPC总包单位承担。由于EPC 合同普遍存在风险分摊规则具有不平衡性的特点，EPC 总包单位自然倾向于在各个环节削减成本以获得最大的利益，而设备材料的总承包合同价款在工程项目总承包合同价款中占主要部分，EPC总包单位在设备采购中往往采用“最低价中标”原则。这与业主希望采购高品质、大品牌、优售后的设备的诉求存在天然冲突。

（三）国内大中型央企、国企集中采购已成趋势

随着经济的发展，买方市场已基本形成。例如，中国电信和神华集团在2011 年开始采用集中采购方式后，两家企业当年的采购成本分别下降了92 亿元和13.9 亿元，采购费用显著降低。由于集中采购具有明显的成本优势，更多大中型央企、国企结合企业的实际情况和管理特色，选取不同形式的集中采购模式。

集中采购不仅是企业将所有采购业务都集中到一个部门处理，而且是一种趋势，通过形成规模效应避免重复购买，降低价格，节约成本，同时规模化的专业运作还能保证采购的质量。通过集中采购，企业可达到保证质量、保障供应、降低成本和防止腐败的主要目的[3]。

三、“伙伴EPC”管理模式下主要设备采购管理措施

（一）总体原则

风电、光伏同类设备采用打捆招标方式、统招分签原则进行招标，按照项目实际进度签订合同。EPC 总包部负责招标的设备招标文件必须经过业主审查通过后方可挂网招标，否则按废标处理。EPC 总包单位中的设计单位负责标段划分、标书技术部分编制，对设备清单数量和相关技术条款负责。EPC 总包部在招标实施过程中全程接受业主监督。主要物资、材料、设备的供应商原则上应为国内外公认的一线品牌厂家，不在业主、EPC总包单位的供应商黑名单中。

（二）充分利用多项目同类型设备招标的优势

第一，招标管理集约化。

采用“统招分签”模式，多个项目同类型设备一次招标，显著减少招标过程中的管理和时间成本。

第二，招标管理专业化。

公司发挥专业人才优势，同时聘请行业知名专家，“集中优势兵力打歼灭战”，短时间形成专业团队，集中审查修编同一批多个项目同类型设备的标书，在关键技术条款、关键元器件品牌范围指定部分要严格要求，提高投标人的技术门槛，便于在评标阶段筛选出质量、口碑、售后等综合实力过硬的厂家。

第三，招标管理规模化。

多个项目打捆使单个标段体量呈现规模化效应，具有以下优势。

一是投标门槛提高，在大体量项目中，招标人对投标商设置更高的资质门槛条件，排除资金、技术、实力不雄厚的小供应商。

二是招标关注度高，由于打捆招标的金额相对更大，易于吸引多家实力雄厚的一线品牌大厂参与竞标，形成充分竞争。部分厂家为了获取营业额和销售量，甚至愿意牺牲部分利润以取得价格优势（即“价格战”），提升招标人的议价能力。

第四，后期运维标准化。

由于打捆招标采购的设备均属于同一供应商，这使得业主多个项目的统一标准化管理程度显著提高。

一是多个项目同类型设备的备品备件可以统一管理和调配，大大压缩了业主在备品备件采购和仓储上的管理成本。

二是控制设备，网络接口、通信方式及数据平台均为同一供应商提供，完全避免了多个供应商接口、平台不一致难以管理的问题，有利于多个项目以单一系统接入集控中心，实现业主对多个项目的标准化集约型控制。

三是业主作为供应商的重要大客户，在后期售后服务中具有更高的优先级和话语权，促使供应商提供更优质高效的售后服务。

四是多个项目同类型设备采用同一厂家产品，多个场站的运维人员班组可采用同一套标准化体系培训，不需重复了解多套不同标准的设备，降低了运维人员的培训难度，减少了业主的管理压力和培训成本。

（三）加强业主对招标关键环节的把控

1.标书的编制、审查

设计单位编制招标文件技术卷（征求意见稿），EPC 总包部招标部门编制招标文件商务卷（征求意见稿）。业主单位组织公司内部专业团队初步审查招标文件（征求意见稿），同时将其分送给各项目公司审查，收集书面审查意见（项目公司盖公章反馈）。业主整理各项目公司审查意见后反馈至设计单位，要求设计单位从专业角度对审查意见进行评估，采纳合理的意见，反馈不合理的意见。设计单位将招标文件修改完善后再次反馈至业主，保留修改痕迹，附审查意见采纳情况。对于关键设备及金额特别大的招标项目，业主可组织外聘专家会审招标文件，提供第三方审查意见。业主单位、EPC 总包单位（设计单位、施工单位双方均参与）对招标文件进行最终修改完善并共同确认后，经业主同意，由EPC 总包单位启动招标程序。

2.潜商调研

潜商调研阶段，EPC 总包单位向业主反馈潜商调研名单，业主单位组织招标、工程部门及下属的项目公司把关潜商调研情况，重点关注EPC 总包单位是否调研潜商资质、类似项目业绩、经营范围、注册资本、财务状况及信用情况等，同时审查潜商调研数量、资质条件等是否符合要求，对潜商名单提出建议。

3.供应商报名、开标及评标

招标文件挂网后，EPC 总包单位要立即向业主反馈挂网情况。招标文件挂网后3 天内，EPC 总包单位向业主反馈投标商的报名情况，业主根据报名情况通知有实力的潜商报名。开标后，业主从公司人才库中抽取相关专业评标专家若干名，作为业主代表参与评标，业主代表人数不高于评标人数的三分之一。其中至少包含技术、商务专家各1 名。开标后，EPC 总包单位联合体双方——设计单位、施工单位分别安排相关专业评标专家若干名参与评标。其中设计单位、施工单位均至少有技术、商务专家各1 名。

同时，EPC 总包单位评标专家中根据需要安排若干名外聘的第三方专家。评标方式采用综合评标法，不采取最低价中标原则，确保评标在价格合理的范围内优先选择高品质产品。评标过程中，业主单位与EPC 总包单位派出监督人员共同组成监标小组，全过程监督评标，监督评标过程中的澄清、质疑等事项。

4.合同签订及售后

业主及EPC 总包单位组织集中采购招标确定中标人后，EPC 总包部与中标单位先签订总体框架采购协议，然后EPC 总包部、中标单位与项目公司签订三方项目合同。其中，甲方为EPC 总包部，乙方为供货商，丙方为业主下属的具体项目公司。EPC 总包单位负责按照供货合同的要求对项目实施阶段的设备实施集中管理，项目公司享有备品备件、售后服务等合同服务终身权限。到竣工验收转入运营考核期后，EPC 总包单位将责权利转移至负责管理实施的项目公司。

四、改进与提升的方向

集中采购相比于分散式采购具有较大的优势，也势必成为现代企业采购的主流模式。但是如果操作程序不规范，监督管理不到位，则集中采购不仅会影响采购的进度，还可能导致贪腐事件的发生。

因此，实行集中采购管理机制的企业，必须健全相关采购制度，完善组织架构，使各部门既相互合作，又相互制约，促进采购流程的公开透明。

除此之外，还要加强工程领域党风廉政建设，落实对各级采购管理人员的监督管理，形成既彼此制约又协同合作的监督管理体系。

五、结语

文章探索新能源项目“伙伴EPC”管理模式下主要设备采购管理优化措施，分析业主在技术规范审查阶段、招标文件编制阶段、潜商调研阶段、评标阶段、合同签订阶段的管理方案和良好实践，为常规EPC 和“伙伴EPC”新能源项目设备采购管理提供了有效、可操作性强的业主管理方案。该方案经初步实践验证，对降低总体采购成本、强化业主监督能力、控制采购质量具有重要意义。