丰年资本管理赋能之道：宽处谋局，细处求胜

尹晓琳

编者按：

蛰伏数年，丰年资本在新一代人民币基金中已经居于领跑的位置——拥有核心价值主张、可进化的方法论体系、标志性超额收益案例，并且赢得了一线LP的支持。

在某种程度上，欧美成熟市场的美元基金已经被研究得非常充分，而刚刚崭露头角、打开上升空间的人民币基金新鲜势力更加值得我们给予“过程性的关注”。

在过去2个月中，《中欧商业评论》深度调研和采访了丰年资本的合伙人以及产业赋能实践者，近距离地观察他们的关键选择与行动轨迹，重磅推出了《本土科技企业加速价值增长的管理赋能实践》深度研究报告。本篇文章从顶层设计的角度展现丰年资本合伙人赵丰的决策逻辑与长期之道。

只吃过商业模式创新的甜蜜果实，没啃过硬科技的钢筋水泥——这样的玩家是拿不到驶往新大陆的船票的。因此《中欧商业评论》一直在寻找硬科技领域踏踏实实将企业管理精细化的实践案例，丰年资本由此进入我们的研究视野。

丰年资本是谁？

从后视镜看，这是一家凭借在产业内的深度判断力取胜的机构。诞生于2014年的丰年资本聚焦于本土科技产业，管理规模40亿元人民币，投中了达梦数据、达利凯普、矽电股份等数个明星项目。一个强检验的结果是，在过去12个月中，丰年资本已有5家被投企业顺利过会。

这在一定程度上意味着Constant Credit（长期声誉）的形成。蛰伏数年，丰年资本在新一代人民币基金中已经居于领跑的位置——拥有核心价值主张、可进化的方法论体系、标志性超额收益案例，并且赢得了中金启元、国投创合等一线LP的支持。在连续性、可追溯的实践中，这家曾经名不见经传的“水下机构”表现出极具辨识度的两大特征。

一是产业特色鲜明。在互联网、消费投资大行其道时，丰年资本便开始志趣坚决地深挖“冷门”的科技和高端制造业。这一点比想象中更难做到，2014年中国创投圈的话题焦点还是O2O、电商和团购，中国的风险投资家们认为线上红利尚未枯竭，仍在满怀期望地寻找下一个爆发性的线上增长机会。而丰年资本提前判断出科技才是中国硬实力竞争的变量所在。

二是深谙管理赋能。丰年资本做了一件在整个创投行业都显得特立独行的事情，他们在投资机构内部搭建了一个管理赋能团队“丰年经营管理中心（HMSC）”，并把这个具有深厚产业背景的团队派驻到一线，助力企业突破管理瓶颈、参与价值创造。管理水平的提高，良好的现金流、高效的组织流程、优秀的企业文化，反过来又促进研发和技术的加速突破。

聪明人从来不走捷径。丰年资本这种独特性的建立从不断实践“如何做不同的事，占据独特的生态位”开始，以升维打法变换了战场并改变了游戏规则——他们敢做没人愿意做的“累活”，而在日积月累的实践中，潜在竞争者进入和取代的壁垒越来越高。

在某种程度上，欧美成熟市场的美元基金已经被研究得非常充分，而刚刚崭露头角、打开上升空间的人民币基金新鲜势力更加值得我们给予“过程性的关注”，近距离地观察它们的行动轨迹与关键选择。

更具体地说，我们能够从丰年资本及其管理赋能实践中学到什么？或者说新一代人民币基金的发展方向是什么？

一是聚焦。失败往往由于注意力分散，专注才是战略的基石。随着对问题的理解逐步加深，企业家必须具有缩小范围、集中精力解决关键问题的能力。丰年资本先是聚焦于科技与高端制造业领域，后又在实践中判断出“管理”是制约中国制造业企业的关键问题，将视野聚焦于“从1到100的阶段”，并针对症结性难题采取了持续性的行动。

二是好的洞察与坚定的选择。好的洞察来自独特的理解，独特的理解来自一群聪明人的“勤且久”。回到2014年，无论是投资科技与高端制造业还是在机构内部投入重资源搭建精益管理赋能体系，都属于“非共识”。而在不确定性面前，一个组织最有价值的两项能力在于远见和信仰。远见就是看得到尚未发生但大概率会发生的那个未来，知道世界正在以什么样的速度，往哪個方向演化；信仰则是坚定的选择。丰年资本也因此坐了五六年冷板凳，在此过程中不断迭代调整策略，但关键的底层逻辑从未改变，终于迎来了超额收益的兑现。

三是永远做带着问题的“学生”与行动者。“问题意识”意味着主动、独立的思考，并由此带来对答案以及变化的敏感度——一个人无法解决他不理解的问题，只有抱有好的问题才可能经历“苹果掉落在牛顿头上”的时刻。更难的则是知行合一，丰年资本极度重视实践，又不局限于实践。合伙人赵丰提到高频的实践就像给大模型投喂数据，高质量数据本身就是稀缺资产，但实践本身又有局限性，此时读书就像一次次的模拟实验。

在某种意义上，精益管理赋能实践也是一次次的模拟实验，行动是测试策略的方式，数据、结果、反馈以及来自外部世界的新信息共同构成复杂的过程，又反哺了系统的进化，最终顺其自然导向结果。

巴菲特的老师、“价值投资之父”格雷厄姆认为，大部分金融专家会错误地把资本市场与实业经营区分开来，似乎前者是虚拟的，有着某种特殊的规律。实际上，两者同样遵循“健全的商业常识”，投资与生意并没有本质区别。在丰年资本的语境里，这种“健全的商业常识”被称为“企业思维”。

从创业第一天开始，丰年资本就是一家具有“企业思维”DNA的投资机构。追根溯源，这个核心价值主张的起点生发于一个问题与它朴素的答案。

赵丰是对变化与趋势极其敏感的人。他认为无论做企业还是做投资，最重要的是顺势，“势”在那个时候发生了，就看谁能更好地捕捉和顺应。2014年，丰年资本创立之初，赵丰认知到的“大势”呈现出以下几个特征。

第一，人民币基金和美元基金刚刚经历了一波IPO造富热潮。尽管不同机构崛起的逻辑各不相同，但都经历了一波繁荣，而繁荣成就了一些获得积累的年轻人，人才是最重要的前提。

第二，在这一波财富浪潮的尾韵，变化发生了，比如PC走向移动互联网，再如Pre-IPO红利期结束。用心的人自然而然就会思考下一个10年、20年的趋势，问题变成上一个舞会结束了，下一个舞会在哪里？

第三，整体而言在2014～2017年间，LP对新基金是比较友好的。自2018年宏观去杠杆后，广义层面留给新基金的机会变少。

丰年资本的创立是对“大势”和“变化”的应和。当时，关于面向未来的投资模式，赵丰有一个朴素的答案：能够在未来拥有一席之地的人民币投资机构一定是专业化和产业化的，必须具备企业思维和产品思维。

在那之后或者更早之前，丰年资本思考问题的逻辑总是像操盘一家企业——针对什么市场？市场机遇是什么？目标客户是谁？竞争优势有哪些？护城河有多深？如何把竞争对手挡在外面？

“把问题说清楚”是丰年资本的一项禀赋，他们喜欢用模型、体系、结构、流程去思考问题，这种思考逻辑促使他们在行动中锻炼出两项技能：一是销售，二是构建。

这与赵丰的底色是强相关的。他16岁考入上海交大，从小学三年级开始学编程。在他的定义里，模型化思维就像编程那样，你解决的永远不是1+1=2的问题，而是要写一个计算器程序——一劳永逸地解决一揽子问题。

事实上，我们在丰年资本的一系列行为中都可以观察到这一底层思维模式：不管是投资还是管理赋能，出发点都不是设计一两个项目，而是先把顶层设计、结构性的东西讲清楚，搭建起一个可复制的结构，然后再去做执行，去设计产品。

这种“自己的可复制”与“他人的难复制”，最终也为丰年资本带来了復利。复利有多重要？按照知名风险投资人纳达尔的说法，生活中所有的回报，无论是财富、人际关系还是知识，都来自复利。

Constant Credit本身也是一种复利。所有高阶玩家在选择同行的伙伴时，都极其看重长期声誉，尤其是LP，因为他们赚的永远是“下一波钱”。Constant Credit至少包括三件事情：一是有自己的领地和纪律，二是有逻辑体系并持续迭代，三是有结果验证。

自2014年创立至今，丰年资本的领地从未变过——聚焦科技和高端制造业。选择标的的标准则是，企业的技术和产品基本成熟，并且得到下游核心客户的认可，一旦突破卡点就会进入快速复制阶段。一位专门研究退出的投资人私下总结，丰年多个案例的策略符合“100-10-10”模型，即市值达到100亿元，赚10倍，赚10亿元。

基调与赛道逻辑确定之后，下一个问题就是想方设法地构建护城河。斯宾诺莎对哲学的评语正适用于解释护城河：所有绝佳的事物都是苦难而稀少的。赵丰的选择是提供那些“有需求但又无从获得的东西”，因为只有别人难以模仿和超越的独特优势，才会让你在自己的节奏上做得越来越轻松。

2016年，丰年资本开创性地在内部设立了“丰年经营管理中心（HMSC）”，陆续从丹纳赫、GE、博世、诺和诺德等国际制造业巨头挖掘了数名高管和赋能专家组成这个特别的部门，吸收丰田TPS、丹纳赫DBS等海外管理体系的精髓，构建并打磨出一套适配中国科技企业发展的产业赋能体系HMS。HMSC的任务是深入产业、下沉到管理一线，持续地、沉浸式地、复制化地、追求成效地帮助企业提高“成材率”，助力本土科技企业突破经营管理的瓶颈。

科技强国已然成为一种重要的“确定性”，但科技及高端制造产业究竟有哪些核心矛盾，我们到底需要什么样的企业？丰年资本务实的抱负在于：未来十年，中国科技及高端制造业的突破应该从最欠缺的基础层、“深水区”开始，一厘米一厘米往上爬，一个产品一个产品地做，扎扎实实地往前走，踏踏实实地“熬”出来。另外一个尤为重要的判断是，中国科技产业的发展需要“技术+管理”双轮驱动，其中管理的杠杆效率甚至超过技术，因为与世界一流的制造业企业相比，中国制造业的管理水平至少还有20～30年的差距。如果能够通过管理赋能协助有潜力的企业突破这个天花板，将会产生巨大的战略竞争力和价值增量。

改变世界的是问题，而不是答案。只有带着问题的好学生，才会对答案拥有敏感度。

一段时间内，赵丰思考的问题是，科技和高端制造业企业的特点是杂、散，如何找到一个贯穿始终的底层逻辑，将细分赛道串联起来，在具备共性的价值点上不断挖深，形成护城河跟规模效应？

从“问题意识”开始，丰年资本经历了“苹果掉落到牛顿头上”的时刻，他们遇到了“全球工业并购巨头”丹纳赫，赵丰立刻意识到“这件事可以这么做”，一套体系可以赋能各种长得不一样的科技企业，而且随着经验的累积，壁垒会越来越高。2016年，丰年资本开始全方位地学习和实践丹纳赫的精益管理赋能体系DBS。

学习曲线的特性，决定了这个复杂的体系绝非一两天就做得出来。与此同时，这世界上并不存在与经历、实践、记忆剥离的认知和框架，因此精益管理赋能体系即便有些许捷径，也无法速成，只能靠在时间中慢慢累积，并在实践中不断地打磨。

内部也曾多次复盘，HMSC的建立和迭代需要多种要素的集合。首先，一家投资机构得去工业企业招募高管，且不是负责市场营销等岗位的高管，而是真正在产业一线摸爬滚打的管理者。

其次，涉猎领域要足够聚焦，聚焦本身会产生全方位的效应和效率，包括资源的分配。丰年资本聚焦在科技与高端制造业领域，HMSC在丰年资本是一把手工程，内部将其作为核心能力和核心战略来打造，而不是任何主体的“补充”。

第三，必须有足够多的练兵场去演练。丰年资本先是在控股企业中应用了精益管理赋能，第一阶段做完后有所沉淀和迭代，之后进入参股公司，一步一步往前走。

此外，这是一个辛苦活，精益专家们的日常是“趴”在工厂里，他们有能力去企业做长时间的实地深度辅导，而不是坐而论道——真正的护城河都是在地下的。这种大部分人都不愿意干的累活，当你干完、干顺之后，就会变成独特的优势。

在过去7年中，HMSC成为丰年资本在产业投资中的一个鲜明特点。在某种程度上，企业家们知道，丰年资本这儿有个“医院”，可以解决“痛点”、预防“疾病”，帮助企业成长得更“健康”。不少企业由此踏入了大门，慢慢在内部建立起精益管理赋能的组织文化。

基本方向和基础能力已经具备，没有理由不更进一步，但想要把胜利的趋势转化为真正的大胜，时机、人才、执行极为重要——这是赵丰的“警惕性”所在。在未来3年中，丰年HMSC的目标是到2025 年团队增至30人，一年完成20～30个项目，成长为中国本土科技企业最好的管理赋能组织。

从需求层面看，中国科技及高端制造业将在未来10年崛起一批细分龙头企业，而管理上的进一步提升将是这些企业成长为世界一流企业途中的“关键一跃”，这也意味着解决“卡脖子”的管理问题将成为本土科技产业崛起的一个关键需求。

从供给侧来看，丰年资本在人和钱两方面都表现出更为长久的耐心，而且有志走向实操和验测的更大舞台——HMSC目前已经不局限于已投企业，去年“丰年经营管理办公室”改名为“丰年经营管理中心”，改名本身有向外开放的寓意，既然是“中心”，就要向外扩散。

按照赵丰的规划，丰年资本将持续对HMSC做战略性的投入。这个策略并非为了赚钱，公司内部提出“对HMSC永远没有盈利的要求”。这也是HMSC与咨询机构相比的优势之一，绝大多数机构无法狠心放弃到手的钞票。

更深一层，丰年HMSC对外开放的目的指向更多的案例、更多的数据输入以及更多的经验积累。精益管理赋能的价值壁垒就在于只有在实践中才能提升，这也是HMSC2025年战略目标中特意提出专家人数与项目数的原因——扩大输入量。

人类是经验学习的动物，而做投资、做企业最难的地方在于，它是一个很难快速实验和迭代的事情，实验周期长，迭代成本大。一个优秀的投资人可能在10 年中只能做5个从头看到尾的实验，样本量不够，导致迭代的机会不够。丰年资本的策略是想方设法地增大样本量，并凭借强归纳总结能力，推动知识和经验增长的飞轮。

在赵丰看来，丰年资本最大的优势是理解中国本土，这种理解具体包括本土资本市场、本土产业市场、本土资金市场。在中国崛起并发展成为世界第一大经济体的过程中，丰年资本对于本土市场的深刻了解这一优势将会持续被放大。

越慢的，越难。做任何事情想要穿越周期都需要长期核心能力的构建，在此过程中必须要绝对地快，同时又要绝对地慢。比如，即时地感受和捕捉市场的变化、寻找新的标的，与精益化管理运营产品和服务的每一个细节，二者在本质上并不矛盾，有机结合才能持久地跑赢时間。