微笑曲线的升级是“三兔共耳”

李平 李柯

“三兔共耳”是发现于敦煌莫高窟中的壁画，画师巧妙地利用兔子耳朵之间的借用与被借用关系，仅利用三只耳朵组成为近似等边的三角形，以“三耳”表“六耳”，使观赏者无论从哪个角度来看，每只兔子都有两只耳朵，营造出三只兔子相互奔跑追逐、循环往复的动感画面（图1）。

将“三兔共耳图”引入微笑曲线，我们可以得到关于微笑曲线的全新解读，即“三兔共耳”微笑曲线。具体而言，三只兔子可以分别代表研发、营销、制造，三者形成相互依赖、互为杠杆的企业价值链集成统一体系。这一体系可用三只兔子共享的三个耳朵（每只兔子都与其他两只兔子分别共享一只耳朵）来代表，即研发与制造的交集结合部、营销与制造的交集结合部、研发与营销的交集结合部。这三个交集结合部正是“灰度创新”产生的摇篮或黑土地，共同构成“三兔共耳”微笑曲线。

本文聚焦阐述如何将“三兔共耳”微笑曲线付诸实践，尤其是以华为三大业务流程为例，通过说明全新微笑曲线与华为业务流程的内在关联，探讨全新微笑曲线实践的具体落地路径，包括时间阶段与空间步骤。

“三兔共耳”微笑曲线类似华为管理体系中的三个关键业务流程之间的关系，即集成式产品开发（Integrated Product Development， IPD），线索到回款（Lead to Cash， LTC），以及整合式供应链（Integrated Supply Chain， ISC），尤其是以上三个流程相互依赖、彼此协同的关系，符合华为核心业务流程集成整合的底层逻辑。

具体而言，华为IPD是针对产品和解决方案研发，将所有职能领域（如研发、销售、制造、人力资源、财经等）集成并行工作。华为LTC是针对将销售线索变为现金流，将所有相关职能领域（如销售、研发、制造、财经等）整合起来协同工作。华为ISC是针对产品和解决方案供应，将所有相关职能领域（如制造、采购、物流、销售、研发等）整合起来并行工作。

华为的实践可以归纳出三个特点：（1）IPD以研发为基础协同集成其他职能领域；（2）LTC以销售为基础协同集成其他职能领域；（3）ISC以制造为基础协同集成其他职能领域。总之，以上三大业务流程强调多元职能领域之间的协同与集成。

为进一步了解以上三大流程的具体内容，我们分别详细介绍每一流程。

IPD不仅仅是一套理论模型，更是一套成功产品经营与研发管理的实践。20世纪80年代美国PRTM咨询公司提出了PACE（产品及周期优化法），并在业界推广，广泛应用于电子信息、机电、汽车、重工、家电、食品、医药等行业。IBM公司在1992年左右实施PACE研发管理变革，并在1994年总结提出了IPD体系。在中国大陆首先是华为公司引入IBM咨询，从1998年开始持续10多年，先后构建了包括需求管理、市场管理、产品及技术规划、IPD开发、技术研发、产品线经营模式等完整内容的IPD体系，并持续优化与完善。

华为于1999年初与IBM合作启动IPD项目，IBM首先对华为研发现状进行了全方位扫描，对低复杂度项目的深入分析表明华为的平均开发周期为74周。到2003年，华为该类项目的平均研发周期下降到48周，下降幅度为35%。

IPD在实际推行中常常会受“产品开发”几个字的误导，上到公司高管，下到基层员工往往会狭义地认为IPD仅仅与研发部门相关，IPD的主导者也往往是研发人员，最后导致IPD的实施仅是局部的研发体系优化，但最终效果却取决于“木桶的其他短板”。其实，IPD的定义是以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过CBB（公共基础模块）和跨部门的团队，准确、快速、低成本、高质量地推出产品。

采用IPD流程后，对产品开发最大的改变是在前期各领域组成跨部门团队，项目启动后同步充分介入，各司其职开展本领域工作，把各种问题在概念阶段就识别出来并“扼杀在摇篮中”，共同为产品成功上市负责。虽然增加了前期的时间和投入，但“想好了再做”缩短了随后开发、验证发布阶段的时间，从而从整体上降低了产品开发周期。

实施需要具备前置条件，执行IPD要实现四个重组，包括：（1）财务重组，将项目当成一项投资，内部进行虚拟核算；（2）市场重组，以需求为核心进行规划和设计，营（Marketing）和销（Sales）分离；（3）产品重组，产品货架分层，建立CBB和平台，在CBB基础上进行异步开发；（4）流程重组，分别建立战略流程、市场流程、产品开发流程、技术和平台开发流程，以及与流程匹配的跨部门的团队和项目管理体系。

同时，在IPD流程中需要注意平衡当前业务、新建业务和未来可选业务，尤其是保持三者之间的动态协调，其具体步骤如下。

一是企业做研发的首要目的是平衡新老产品的平衡配置，既要有现有产品的改进（即某企业已有，或某产业已有的产品），又有全新产品的推出（即某产业没有，或所有产业都没有的产品），还有两者的交叉混合（即某企業没有，但该产业已有；或该产业没有，但其他产业已有的产品）。企业通常采用“七二一”原则，即70%研发资源投入现有产品改进、20%研发资源投入全新产品推出，10%研发资源投入前两者的交叉混合。

二是产品研发必须围绕利润区扩张，其扩张原则是：现有产品卖给新客户、在老客户需求的基础上开发新产品。对于新产品卖给新客户需要慎重，最好采用与其他企业伙伴合作的道路。

最后，我们要注意IPD理念和敏捷开发理念在本质上基本一致，比如以市场需求（用户价值）为核心，将产品开发看成一项投资（商业价值），通过公共基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品（各评审点的多团队参与和决策、通过各种技术改进提升产品开发效率和降低浪费、持续交付）。此外，IPD与敏捷一样，是一种思想，而不是狭义的流程复制，我们可以借鉴其思想对流程进行定制化改造。

LTC是一种从销售线索到现金回款的企業运营管理流程。线索是指客户对特定产品或服务的潜在购买意愿，是项目早期在客户内部的信息表现形式。回款是指通过销售收回现金。

与IPD同等重要，LTC是从客户需求出发，融合营销与研发两大运营核心主线，贯穿企业运营全部流程，旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统。LTC是华为从埃森哲引进后加以全新改造的核心流程。

类似IPD，LTC也是一个集成的业务流程，承载了从线索到回款的业务流，实现端到端拉通（图2）。在华为内部， LTC为与IPD并列为华为两大主要业务运营流程。具体而言，IPD主要以产品为中心，而LTC则主要以客户为中心。从这一视角来看，对于企业LTC比IPD显得更为关键。

LTC流程解决方案涵盖了“3+1”业务步骤，其中前三个是业务运营流程，最后一个是业务支撑流程。

管理线索（managing leads， ML）：主要包含收集与生成线索、验证与分发线索、跟踪与培育线索三个组成部分。

管理机会点（managing opportunities， MO）：主要包含验证机会点、标前引导、制定与提交标书、谈判与签订合同四个组成部分，其具体措施包括立项决策（ATI）、投标决策（ATB）、签约决策（ATC）等。

管理合同执行（managing contract execution， MCE）：主要包含PO接收确认、管理交付、管理开票回款、PO变更、管理风险与争议、关闭与评价合同六个组成部分，其具体措施包括合同关闭决策（ATCC）、合同变更决策（ATAC）等。

管理授权执行（managing authorization execution， MAE）：主要包含管理评审、管理决策、管理授权三个组成部分。与前三个业务运营流程不同，最后一个是业务支撑流程。

需要特别指出，如果说IPD与ISC具有较高的跨行业通用性，LTC则具有较高的具体行业独特定制性，需要根据不同行业具体设计安排。此外，LTC特别强调产品交付流程，包括现场安装、现场测试、操作培训、其他售后服务等产品定制化服务。

LTC的重要机制是“铁三角CC3”运作模式。换言之，LCT整个流程的执行团队是“铁三角CC3”。CC3（Customer Centric Three）的意思是以客户为中心的项目团队。“铁三角”团队由三个角色构成，分别是AR、SR、FR。

AR（Account Responsible）是指对客户满意度负责的人，是整个CC3的核心，一般来说就是企业的销售人员。SR（Solution Responsible）是指对解决方案负责的人，在解决方案销售领域，一般指售前顾问；以解决方案为导向的公司都有这样的角色。FR（Full Responsible）指对合同履行负责的人，在解决方案销售领域，一般指项目实施负责人或团队。

在华为内部，每一个销售项目在执行LTC流程的过程中，都有一个全程对客户满意度负责的AR。AR在其中扮演核心角色，眼睛盯着LTC流程、盯着客户满意度，为客户最终的满意负责。机会点管理由客户经理AR牵头，解决方案经理SR和交付经理FR协同引导工作。然后逐步过渡到解决方案经理SR牵头，客户经理AR和交付经理FR协同的投标工作。合同执行阶段由交付经理FR牵头，客户经理AR和解决方案经理SR的工作也一直要延续到合同关闭。客户经理AR需要负责回款和客户管理维护，解决方案经理SR需要负责进行方案澄清和相关沟通。

“铁三角”高效运作的关键因素包括：（1）共同的KPI；（2）能力培养和管理；（3）授权与决策；（4）人力成本核算和使用效率。

从华为的实践历史来看，LCT产生的背景与构建的过程值得反思。

通过早年研发领域的IPD变革，华为的产品研发有了跨越式发展，但销售线越来越跟不上业务的发展需要，因此华为管理层决心通过LTC变革再造销售流程。在实行LTC之前，从潜在客户开发到收入管理，不同部门使用互不相通的业务系统时，会各自产出“数据孤岛”。这些“数据孤岛”就会导致流程效率低下，从而影响客户体验。LTC实现了一个集成的技术解决方案，使销售周期的各个方面自动化，提高了内部流程的效率。

华为LTC流程变革长达10年（2007～2017年），其变革过程包括三大核心阶段。

首先，华为聚集了一批最懂业务、实战经验最丰富的人才组建LTC项目团队，采取了三大步骤。第一步做问题调研，面向全球一线业务人员做问卷调查及面谈，分类汇总出销售方面最为棘手、待解决的问题。第二步是方案规划设计，华为团队与埃森哲不断探讨，针对搜集而来的各种问题，逐步制定出可实行的细化方案。第三步是IT开发阶段，用IT技术来固化流程，搭建LTC系统。

其次，接下来进行试点，在试运行中进一步优化流程；继而小面积推行，继续优化流程，流程成熟后，大面积推广到全球各区域使用。通过不断优化以客户为中心的LTC流程管理，华为实现了财务、客户满意度、绩效三指标全面提升。任正非曾说管理要抓住三件事：客户、流程、绩效，华为未来留给世界最有价值的是IT支撑的流程管理体系。

最后，LTC让业务在以客户为中心的高效流程上运转，把业务相关的各个职能领域连接起来，实现跨领域业务协同。

ISC并不局限于采购或制造，而是与IPD、LTC一样，是跨部门、公司级的业务运作管理体系。1997年，任正非开始意识到供应链的重要性：如果ISC问题解决了，“公司的管理问题基本上就解决了”。这是因为，未来企业间的竞争，再也不是单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。相比于IPD，改变ISC过程的挑战要大得多。这是因为ISC并不仅仅局限于公司内部，而是一个跨链条的体系。

ISC主要包括三条端到端的链条：（1）实物流（也称为物流），最初的定义是指物料在物理上的移动，广义上的物流包括仓储、运输、关务和相应的信息系统；（2）信息流，信息流是供应链管理中的核心，贯穿端到端供应链中的所有节点和相关流程；（3）资金流，资金流是指客户把得到的产品或服务，通过货币的形式反馈给制造商或服务商。

供应链变革涵盖非常广泛的流程改变，包括销售、采购、制造、物流和客户服务等内部业务系统，以及外部客户和供应商。相关业务部门在不同流程环节，以不同角色、不同程度地参与到集成供应链业务运作体系中去。

在项目前期导入阶段，IBM顾问通过对华为业务部门和各级领导的访谈，发现了供应链中的流程问题、组织问题和IT问题，并按照SCOR模型设计了流程和IT系统。SCOR模型将供应链界定为计划（Plan）、采购（Source）、制造（Make）、配送（Deliver）、退货（Return）五大流程，并分别从供应链划分、配置和流程元素三个层次切入，描述了各流程的标准定义、对应各流程绩效的衡量指标，提供了供应链“最佳实施”和人力资源方案。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为成为世界级企业打下基础。

从1999年开始，直到2011年，华为基本完成了ISC变革。目前，华为每年都会做3～5年的业务规划和年度业务规划，包括供应链规划，同时供应链总计划进一步分解生成生产计划、产能计划、采购计划，从而形成完整的供应链计划。

需要特别指出，ISC中的“制造”不是狭义的制造概念，而是广义的制造概念，不仅包含直接生产制造环节（即零部件生产与整件组装环节），而且包含间接生产制造环节（即客户端现场安装、现场测试、操作培训等定制化交付流程）。

总之，华为三大流程共同构成华为业务价值链全流程统一集成体系（图 3）。

由此可见，华为三大流程与“三兔共耳”微笑曲线在原理方面具有很多相似之处，但也有一些细节方面的微小区别。

首先，华为三大流程与“三兔共耳”微笑曲线在底层逻辑方面大体一致，即强调研发、制造、销售三大职能领域之间的相互交集融合关系。具体而言，IPD以研发为主导，阐述研发与制造、销售相互融合的整体集成关系；LTC以销售为主导，阐述销售与制造、研发相互融合的整体集成关系；ISC以制造为主导，阐述制造与销售、研发相互融合的整体集成关系。同样，“三兔共耳”微笑曲线强调三大职能领域之间的相互交集融合关系。

其次，华为三大流程与“三兔共耳”微笑曲线在基础平台方面高度一致，即突出数字技术的赋能作用。具体而言，研发、制造、销售企业三大职能领域之间的互动融合关系建立在数字化赋能平台之上，而该平台作为价值链的基础设施提供赋能支撑。

再次，华为三大流程与“三兔共耳”微笑曲线在具体机制方面有所不同。具体而言，“三兔共耳”微笑曲线首先从三大职能领域中两个职能领域之间互动融合关系的视角，说明价值链全流程如何由涉及两个职能领域之间的三个价值链局部流程所组成，然后才上升为三个局部流程共同组成整体流程。与此不同，华为三大流程则从三大职能领域中一个职能领域与其他两个职能要素之间互动融合关系的视角，说明价值链全流程如何由单一职能领域出发整合其他两个职能领域的三个价值链“端到端”流程所组成。换言之，华为三大流程均以三大职能领域其中之一为主导（每个流程均有所不同侧重），而“三兔共耳”微笑曲线则平等看待所有职能领域，不以任何一個职能领域为主。

最后，华为三大流程与“三兔共耳”微笑曲线在应用层级方面也有所不同。华为三大流程侧重企业内部层级，而“三兔共耳”微笑曲线则包含企业内部与企业外部（即企业之间）等两个不同层级。因此，“三兔共耳”微笑曲线超越企业内部的层级局限，拓展到产业集群、工业互联网、生态系统等高阶层级。

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基于华为三大流程与“三兔共耳”微笑曲线的共同点与差异处，我们提出整合两者的分析框架。具体而言，由于华为三大流程各自以三大职能领域之一为主，从单向视角出发构建价值链“端到端”流程，而“三兔共耳”微笑曲线注重三大职能领域两两之间的平等融合，从双向视角出发构建价值链局部流程，两个模式各有侧重，构成互补关系。因此，这两个模式可被视为通过互补性多视角，共同构建价值链全流程。此外，由于华为三大流程侧重企业内部，而“三兔共耳”微笑曲线超越企业内部，因此涉及产业集群、工业互联网、生态系统等高阶层级，有利于多元组织在高阶层级的价值共创。

基于以上分析框架，我们可将华为三大流程纳入“三兔共耳”微笑曲线，丰富拓展后者，实现价值创造最大化，包括企业内部价值创造与企业之间价值共创。此类最为广泛的价值创造可以采用全新实践模式，即以多产业/跨行业生态体系（以创新生态为核心，赋能创业生态、商业生态）为基本场景，以工业互联网赋能平台为基础机制（以产业集群平台为起步），以产学研创新体系为具体突破口（以工艺创新为起步），实现最为有效的价值共创（以合作创新为核心目标）。