浅析EPC工程总承包项目中施工单位的合同管理

2023-12-03何亚群湖南百舸水利建设股份有限公司

珠江水运 2023年19期

◎ 何亚群湖南百舸水利建设股份有限公司

1.前言

在新时代下，中国建筑业已进入一个工程总承包管理高速发展阶段，从平行发包DBB到总承包EPC，经过多年探索，我国已逐渐形成了与世界接轨的工程项目管理体系。现阶段，EPC交付方式要求设计院与施工单位建立起合作共赢的关系，而在EPC项目管理中，合同管理是至关重要的一环。

EPC ( Engineering Procurement Construction)，是指承包方受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工等实行全过程或若干阶段的总承包，并对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

1984年9月，国务院颁发《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，标志着我国正式开始推行工程总承包。2020年11月，为指导建设项目工程总承包合同当事人的签约行为，维护合同当事人的合法权益，住房和城乡建设部、市场监管总局对《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》进行了修订，制定了《建设项目工程总承包合同（示范文本）》（以下简称《示范文本》）。2023年3月1日，中国建设工程造价管理协会主编发布实施《建设项目工程总承包计价规范》。

2.EPC总承包工程合同管理

2.1 工程概况

某水利工程属Ⅳ等工程，采用EPC工程总承包模式，由设计院作为牵头单位，与施工单位组成联合体实施，与建设单位签订了EPC总承包合同。主要建筑物级别为4级，次要建筑物级别为5级。工程主要涉及整治河道约37km，主要设计内容包括新/改建护岸工程、清淤工程、新建水闸工程。合同项目施工工期680日历天，施工图设计期30日历天，相关手续办理10日历天，绿化养护期1年。工程任务是提升整体防洪排涝能力，增强水系连通，改善区域水环境，提升城市水景观，打造地方文化绿廊。

2.2 EPC总承包合同管理的重要性

2.2.1EPC总承包合同管理是提纲挈领的文件

从法律上看，EPC总承包合同属于工程实施过程中的建设单位、监理单位、总承包单位、咨询单位甚至审计、财评等机构开展工作时参考的白皮书。它作为纲领性文件，对工程的重要事项进行了详细约定，是合同双方都需要严格执行遵守的约定。对于总承包方里面的施工单位而言，合同管理更是重中之重，是进行项目各项管理的依据，也是对上计量、对下签订分工协议的参考。

2.2.2EPC合同管理工作贯穿工程实施始终

从项目进入可研阶段准备市场介入，当设计院出具初步设计图纸及概算，建设方发布招标文件开始时，总承包单位就可以提前谋划，将合同管理工作前置。在招投标阶段对项目合同的风险评估工作主要需针对合同形式、风险划分、付款方式及流程、进度计划等方面进行评估分析。在项目前期就需要进行多轮的协商谈判工作，以确定招标文件中专业条款。签订合同后，进入工程实施阶段，则需要依据已签订的EPC合同及合同附件开展各项管理工作，包括计量签证付款，联合体内部之间的补充协议等重要事项。在项目完工审计阶段，财评审计单位依据合同相关价格调整条款、变更规定进行审核审批，施工单位再依据审核结果与建设方办理最终结算。

2.3 EPC总承包合同现状

2.3.1业主方希望通过EPC合同转移大部分风险责任

在工程总承包管理模式中，业主方希望通过EPC总承包合同约定责权利，为实现工程项目的最大效益，将大部分建设风险转移至承包人，以期可以真正发挥出工程总承包管理模式的优越性。但是往往事与愿违，这种零责任的风险承担方式迫使总承包方做出不切合实际的承诺，在“不平等”的合同条件下，在合同履行过程中更容易产生纠纷，影响工程的实施，导致投标价格被抬高、中间变更索赔增加，甚至可能因为某些总承包商无法承担的风险而致使工程停摆，出现严重的合同纠纷。

2.3.2联合体各方联而不合，各自为政

联合体各方各自利润点不统一，天然存在挟制，需要在矛盾中寻求统一。现有EPC项目多为以设计单位为牵头方联合体中标，施工已完成但图纸未出、由于业主方要求变化导致图纸反复修改的现象都是常有现象，施工单位需在考虑项目综合情况，权衡工期与成本后决定是否依据白图施工，而按白图施工可能会面临返工、无法计量的情况导致损失。

对于设计单位而言，在设计单位非牵头方的情况下，只有设计费收益，没有其他利润来源，与施工总承包项目大同小异，所以其对设计优化，现场服务等事项没有使命感。而且因为施工单位与设计单位负责工作事项不一致，利益不同，承担风险不尽相同，在实际实施过程中，存在承担责任与享受利益不对等的情况，两个单位很难做到统一思想，合作共赢。

2.3.3 EPC总承包模式计价一般采用固定总价

在工程实践中，EPC总承包项目约定为固定总价合同，建设方简单设置价格调整、工程量调整条款为不可调整项，企图回避变更难题。

因为EPC项目的特殊性，项目前期资料经常不齐全或不准确，且由于给承包人投标准备的时间较短，承包人没有足够时间对项目进行成本分析，承包人成本可控性无法得到保障。故而承包方针对人材机市场浮动较大情况，一般会采取与甲方沟通，进行合同价格调整，在双方利益碰撞的当口，双方容易形成僵持的局面，不利于工程的顺利推进。

3.合同管理重难点对策分析

（1）前移工程总承包项目商务管理重心，提前识别项目合同风险，并提供应对策略。

在投标前期介入项目时，针对项目实际情况和合同条款进行研讨，分析项目潜在风险，制定风险分析表，针对项目可能发生风险的几率和造成损失大小，制定可行的风险应对方式。现阶段处理的方式主要有风险回避、自留或转移等。

在前期阶段，经营人员不仅需要考虑项目信息的准确性、中间人的可信任度、建设方是否有倾向性等事项，还需要去预估公司对项目的重视程度，判断其愿意投入的资源。对于无法确定是否介入的项目，可通过SWOT分析，判断项目投标的可行性，针对不同类型的项目有相对应的合理的处理方式，果断放弃风险过大无力承担的项目。

对于决定介入的项目，应尽力争取公司资源，仔细研究招标文件中合同模板文件。针对合同条款进行合规性、盈利性分析，综合工程量清单和现场探勘情况，探寻和规划变更的机会，在进行报价时应考虑到工程项目变更或发生工程量变化的可能性，提前计划，埋下伏笔，在合同条款里尽量能为这些变化的发生畅通流程，做到有章可依。

（2）选择长期合作伙伴、构建战略联盟关系，与优质的设计单位组成联合体，建立顺畅的沟通渠道。

设计主导、设计与采购、施工深度融合是一个项目能够取得成功的本质条件[1]。优质成熟的设计企业应对项目设计和交付有融合的观念，有高素质设计人才，具备按时按需出图的能力。施工单位应加大与设计单位的沟通力度，确保出图进度和深度。

在法律层面上，联合体牵头单位与联合体成员单位是平等的合作伙伴关系，是作为一个整体，负责工程的设计实施交付。双方在提高信任度的同时，需签订好联合体协议，除了进行好责权利的划分外，还应通过协议条款进行深度捆绑，细化利润分配条款，将设计优化利润进行分成，提高设计院优化设计和服务现场的积极性。

（3）充分利用合同谈判机会，明晰合同双方责权利，匹配风险与利益相适原则。

在谈判之前，需要做好准备工作，包括对自身优劣势的分析，对相关方意愿的初步了解，确定谈判队伍人员组成和分工，以及明确谈判目标和策略方式实际实施等。

采取合理的方式进行报价，根据谈判流程和实际情况，合理报价，反复磋商。在充分表达谈判诚意的同时应尽量更多地争取有利条款[2]。

合理利用谈判战术和技巧，高度集中精神和保持稳定情绪。充分强调我方优势，削弱对方的优势，利用场外或新的对方未知信息佐证我方立场，与相关方就核心利益基本达成一致意见后，形成协议条款，将之落实到合同文本内，或者采取谈判会议纪要的方式对合同文件进行补充说明。

尽可能地细化合同中涉及利益分配的条款，在《示范文本》的基础上，合理设置合同条款，做到责权利划分相适配，合同条款理解无歧义[3]。将双方谈判确定好的内容用书面方式记录，“白纸黑字才能值千金”，没有写到合同文本组成文件里面的条款都是无意义条款。

（4）加强对合同文件的研究，充分核查模拟工程量清单，加强成本测算。

加强对合同文件的研究不仅需要加强对合同文本的研究，知悉项目业主市场预期、工程概况、合同金额、合同工期、履约保证金、预付款、暂定金额和暂估价、工程进度款支付、保险以及争议解决方式等有关约定，还需要了解合同外部和内部的信息，并对外界多方面的信息做好甄别工作，利用好现有资源争取项目最大效益。

通过对已有图纸和合同工程量模拟清单的核查，根据现场探勘情况，初步进行项目成本测算。在项目前期做好项目策划工作，明确项目管理目标，针对已确定的设计图纸和预计发生的工作事项制定切实可行的施工组织设计，并配备与总进度计划相适配的资源，做好安全、质量、节能环保等管理措施，确保项目进度、质量、安全、成本目标的实现。

在成本控制方面，做到商务策划先行。公司级别商务策划工作可建立在实现责任成本的基础之上，为确保项目的盈利和提高项目人员降本增效的积极性，可设置奖励条款，则项目部策划工作可建立在实现目标成本基础之上。责任成本与目标成本之间的差额可根据施工单位相关管理制度，作为绩效发放的依据。

（5）提高公司商务人员合同管理水平，做好内部合同交底工作。

一方面引进优秀人才，在招聘时聘用具有一定的工作经验的员工从事重要岗位工作。另一方面公司应加大培养力度，提高商务管理工作人员的专业素质，培养员工对项目现场管理流程的熟悉度，提高基础业务能力、成本管控能力、合同谈判能力以及项目创效能力。

优化合同管理制度，做好合同交底。制定完善的管理制度是严格执行的前提，合同管理人员依据有关制度对合同进行管理。同时在全公司范围内树立全方位管理、全过程管理、全员管理、全寿命管理的观念，建立健全成本控制全过程精细化协同管控体系[4]。

合同交底是合同签订人员、合同管理人员向公司、项目合同履行人员进行交底的过程。一般为分级交底，一级交底是市场人员和合同签订人员向项目班子人员及合约商务负责人交底，二级交底是项目部商务负责人向其他部门负责人及合约人员交底。交底内容需包括项目背景、招投标文件和合同重点项等。

在交底会议上，公司成控管理人员可以就机会点、风险点、盈利点和亏损点向项目成控经理及有关人员进行阐述说明。项目成控人员则可以通过交底过程，了解项目背景资料，并就项目盈利创收进行分析统计，加强对分供方管理，对招投标漏洞进行补全，对项目成控进行精细化管理，在后期实际工作中完善好签证计量、变更等过程资料，为后期可能发生的索赔或价款调整打下坚实的基础。