当小而美遇上割喉式竞争

最近几年，国际局势变化莫测，黑天鹅事件不断，对企业家的认知带来了不小的挑战。无休止的价格战，让大多企业失去议价的能力，老板们和买家、卖家谈判时都处于弱势，年复一年，越来越累。

很多中小企业选择通过差异化定位，避开这场竞争。但也有一些初创企业在确立早期市场地位时，将“小而美”注入企业血液中，却发现企业可以做“小”，但很难做“美”。

“小”是从细分市场（小市场）切入，目的是在利基市场做“大”（单项冠军）。在这个意义上，“小”就是“强”，战略上的“小”（利基）就是战略上“大”（第一）；一个又一个“小”（细分单项冠军）叠加起来，企业逐步做大。但当想要变“美”，就会遇到自己的技术被抄袭，核心员工被挖墙脚，供应链环节被打残等。在中国这么大一个单一市场里，会存在无数看不见的竞争者，当你想要变“美”时，杀出来，狙击你。

基于这样的商业现况，我们采访到美国威斯康星大学战略学博士龚焱教授，他用“割喉式竞争”这一概念，来剖析许多企业不守“本分”，而让友商甚至自己很难做“美”的现象。

“小而美”是割喉式竞争最大的杀戮场

记者：您如何理解割喉式竞争？

龚焱：目前，市场终端的表现由企业的战略选择和战略行为两个指标决定，而影响这两个指标的终极变量是认知。

因此我提出了“认知隧道效应”的概念，是指人都受到过去既往的背景和经历的制约，这会带来3个挑战：第一，当面临剧烈的行业或产业变局时，经验可能是资产也可能是负债；第二，变局时期往往需要学习力和遗忘力共存；第三，从方法论的角度来说，单纯对标行业头部选手没有太大意义，而是需要重新定义。

当这种“认知隧道效应”遇到中国市场现在的3个典型特征：范式革命速度快、参与选手更加多样化和往往伴随着的价格战，最后就演化成了“割喉式竞争”。

“割喉式竞争”环境下，企业争夺的不是谁能“赢”，或者用自己的核心竞争力给对方来个一剑封喉，而是互相给对方脖子割一刀，拼的是谁能活着被“送到医院”。这种割喉式竞争对个体来说非常痛苦，经常是双输的局面，都拼命用价格战拼活着的能力。但对行业来说未尝不是好事，它能够加快净化。比如现在的新能源汽车行业。

记者：您是否看好“小而美”的发展，背后的原因有哪些呢？

龚焱：我认为从规模上看，“小而美”在目前国内的商业世界，难以实现。“小而美”意味着规模不大但利润率极高，因而美。但在这条利润率极高的道路上，做到拥有护城河，这个概念在国内的产业模式中是非常艰难的。

当在一个成熟市场里，小而美有可能存在，比如日本、德国等国家，他们的商业文明走了上百年，其中的隐形冠军是属于“小而美”这个类别的。

反观国内，商业走上正轨的时间只有二三十年，处在相对初级的阶段。商业选手都在削尖脑袋去抓住机会，嗅觉极为灵敏，根本不会关注是否给竞争对手留出生态位。

换句话说，这是一个生态概念。成熟的生态市场里，不同选手有对应的生态位。但国内市场环境仍处于野蛮生长的阶段，商业选手不会照顾赛道的上中下游端，割舍自己的利益，甚至留下一个空位让其他的玩家发挥。

最典型的是目前国内的科技巨头或互联网巨头，遥遥领先的同时，没有给竞争对手留一丝喘息的机会，更多的是冲劲十足。因此，国内市场暂时还不利于“小而美”的发展。

再比如义乌，他们更多的是小，谈不上有多美。它们外表光鲜的背后，生存也很艰难。洗牌快、模仿快、超越更快。比如最近正火的“萝卜刀”，发明人还住在出租屋中，市场上却到处都是抄袭者的身影。

因此，在我们理解的中国式创新中，往往规模是第一位的，没有规模就没有一切。但从长期发展来看，有了规模后要建立长期竞争力也很难。

中国的企业家优点和缺点都是“爱学习”

记者：在这样的商业环境下，企业家们应该具备哪些要素？

龚焱：我觉得国内的创始人有两个比较突出的特点：第一，他们对风险和机遇的判断永远是偏机遇和机会驱动。这和公司的体量无关，有可能企业已经很大了，但他永远会非常地机会驱动，就是不愿意错过任何一场机会的盛宴。

中国创始人自我学习跟自我迭代的能力非常突出。像湖畔大学这样的品类，国外市场是很少见到的。而在国内，我们所熟悉的类似的创业平台就有很多。创业营这类商学院产品本质上是创始人之间的交流学习的平台。换句话说，我们国内的企业创始人总体上是非常爱学习的，他们自我迭代能力，持續学习能力非常强，不太容易满足于某一个阶段的成功。

记者：这是中国企业家的优点，那他们的最大缺点是什么？

龚焱：所谓盈亏同源，优点肯定就是缺点，就像一个硬币的正反面，当你某一个特质走到极限，它就很容易被反噬。

比如中国很多创始人很喜欢“All in”，不愿意错过任何机会。比如，看到AI风口来了，一定会赶着上车。但其实有可能那个所谓的风口根本不是属于你的战场，反而很可能会成为一个挫败你的场景。

“热爱学习”也是一样。如果极度追求所谓的进化和迭代，那有可能对原有的商业模型的理解、优化，包括规模化上下的功夫不够，进而演化为热衷于追逐新的东西，而导致原有的产品做不到位。所以这是具有两面性的。

当然，我对国内的企业家仍保持非常乐观的态度。下一个阶段，相信在国内市场中定会涌现出一批非常优秀的选手，他们一定会找到自己的模型，而不会只再是简单地对于成熟市场商业模式的复制。

蓝海是假象，鱼多的地方才好钓鱼

记者：随着全球经济贸易格局的重新洗牌，国内经济增速减慢，科技革新速度变快，多数中国企业、客户需求都在发生重大变化，产业竞争也越来越激烈。面对新时代大环境的变化，企业又该如何应对？

龚焱：面对国内的割喉式竞争，每个企业都是承受者，我们很难通过简单的经典战略理论去找寻一个所谓的蓝海。

如果某个市场竞争激烈，企业就要转向一个没有竞争的蓝海。我个人认为这种思维是非常危险的。因为你能找到蓝海，往往是假象，真正的市场机会一定是基于大家的共识。

为什么汽车行业正在成为所谓的割喉式竞争的最大竞赛场？因为这里面有它的底层逻辑——里面的机会足够大，而且这个里面在整个产业链条里，各个细分环节必然会诞生很多的巨头，我觉得这是一个前提。如果你不参与这个竞争，去寻找一个相对比较宽松的地方去玩，那很有可能那个地方还远远没有到有市场机会或者商业机会的时候。

在割喉式竞争的逻辑里，它的核心逻辑最终还是“剩者为王”。大家PK的还是常規商业竞争要素：即能不能在保证用户体验的前提下，把控成本；或者说企业能不能用一个优于对手的方式，让消费者乐于埋单。

在一些新思维的突破上，我认为有条件的中国企业还应该积极去探索国际化的方向。对某一部分企业来说，国际化这条路这有可能是下一个破局点。目前，相当一部分企业，其实已经走到了这一点：利用国际化的利润补贴国内割喉式竞争。

记者：那您如何看待在专精特新“小巨人”下，垂直行业中的优势企业？

龚焱：我个人觉得专精特新“小巨人”在实际长期的竞争中，存活下来是挺难的。

举个例子，在汽车行业，专精特新“小巨人”的企业如果可以拿到较高的溢价率，如果你干的是一件很苦的差事，朝不保夕还可以。但与“美”，是不一样的。

汽车赛道中，如果你的利润率高，那么就会一个接连一个地被打掉。要么是被竞争对手，要么是被主机厂，再或者是主机厂会将这一部分纳入自己的麾下。在现阶段，我们依旧很难保持某个物种的独特性，建立相应的壁垒，准备躺赢。

但商业世界没有绝对，芯片行业可能会存在“我可以做，他不能做”的情况，这样的概率极其低。

企业应该站在未来回望今天的竞争格局，突破历史数据和当前战略的约束，用高度概念化和抽象化的方式重构下一步行动路径。唯有这样，企业才能冲破大变局乘势而上，重塑未来发展新格局。

从优势市场到空白市场转移是趋势

记者：对于传统制造类企业，又该如何突破发展困局，撬动竞争格局，于变局中开拓新局？

龚焱：大家口中的突破产品线，其实是表象，真正的突破是人才和思维。

“范式革命”的步伐越来越快，不光是电动车，很多行业可能今天舒服，明天就会面临范式革命的冲击。

有家企业之前有一个很大的业务板块是做运钞车的，一直发展平稳。时过境迁，他们现在面临一个问题：几乎没人使用现金交易了。这对于一家企业或者企业家来说无疑都是一个很难提前预知和难规划的挑战。面对现实的冲击，如果不转型，你的主营业务将失去生命力。

所以，我一直强调，技术、产品的变化都不够。人才和思维才是核心。如果没有人才的升级和总体思维上的迭代、相关机制的配合，而只是去寻找一些新的产品、新的产业机会，往往很难一直跟上时代的趋势。

记者：请您分享具有代表性的实践案例，它是如何避免被“割喉”的？

龚焱：比如擎朗智能，它是一家致力于为全球商用服务场景提供智慧无人配送解决方案的人工智能企业。生产的机器人主要覆盖餐饮、医疗、酒店、场馆、商务办公、社区养老、机场等场景。

以餐饮领域为例，中国餐饮企业标准化程度偏低，主体规模各异，业务流程差异化较高。意味着在餐饮市场中，传统机器人的一次性销售模式很难适用。为了降低下游客户使用门槛，让机器人更好地融入商户的日常业务流程中，提升机器人的服务效率，由此深度绑定客户，提升复购率，实现更大的商业价值，擎朗智能采取 RaaS（机器人即服务）商业模式。用户可以根据需求，租赁机器人和订购所需的服务，而非一次性买断。这种方式不仅缓解了商户招工难的燃眉之急，而且“算得过账”，有效降低了下游客户的使用门槛，让曾经支付不起机器人费用的中小餐厅也能享受到人机协作创造的价值。

然而，在供给端与需求端的双向驱动下，商用服务机器人市场呈现出了暴发式增长。

服务机器人在很多产品技术上实现了与国外的“并跑”甚至“领跑”。与此同时，国内商用服务机器人赛道聚集了众多技术成熟的企业，已然是红海一片。

面对国内市场的竞争环境，擎朗智能的布局思路也发生了变化。凭借稳定可靠的产品、丰富的项目经验以及高效优质的售后服务，擎朗智能开始了自己的国际化之路，成为众多全球知名品牌的选择，产品覆盖美国、加拿大、英国、法国、意大利、日本、韩国、新加坡等国家。日本软银、韩国现代、沙特阿美等知名企业也宣布与擎朗智能达成深度战略合作，共同推进商用服务机器人深入全球各行各业，惠及更多用户海外市场。擎朗海外业务开始取得暴发式增长。

如今，擎朗智能产品覆盖众多服务场景，成为估值10亿美元的独角兽企业。

对于许多中国企业来讲，现在出海是个不错的时间节点。我们在移动互联网、软件服务、人工智能应用领域，已经积累了不少经验。放眼整个国际市场，这些领域国内的企业都有竞争力。在这种情况下，我们为什么还非要跟人比“割喉”而不是走到更大的市场中，去一展身手呢？