企业的本分_参考网

企业的本分

2023-12-02

商界 2023年11期

关键词：茅台企业

常言：打江山易，守江山难。守江山难在何处？

打江山的时候，千军万马踏破一个目标后封狼居胥；守江山时，万马千军却要面对成千上万种诱惑。你很难知道往哪个方向冲锋是正确的，你甚至会怀疑当初定下的冲锋的初心是不是值得商榷。

方向和目标一盲目，企业的危机就开始冒芽。

为什么中国企业普遍短命？为什么我们很难形成有效的产业联盟或联合体？为什么我们很难见到真正“小而美”的企业？为什么环境越困顿，我们越盲目而焦躁、踟蹰而错错错？

做企业就是做人。一个人有婴幼期、青春期、成年期、老年期，每个时期应该有每个时期的任务和目标。这是做人的本分。对于企业来讲，初创、发展、成熟到衰败，同样有类似的节点和任务。这是做企业的本分。

这个世界上的本分和长期主义一样，往往会有深思熟虑，最不济也会有些许犹豫。可这个世上的投机和短期，总是在瞬间就能冒出来，不假思索。外部环境越复杂，人们就越容易焦躁，也就失去了坚守本分的能力，而选择投机和短期效益。

那些丢掉本分的企业，就跟那些丢掉本分的人一样，或许在一时一刻获得成绩，但总会倒在人生的某次主动或被动抉择中。

茅台该不该卖冰淇淋

整个9月，热搜的一多半属于茅台：月初联合瑞幸“开大”，一杯酱香拿铁出尽了风头；月中又开“撩”德芙，一颗酒心巧克力被笑话是“渣男”；中间，还有飞猪“酱香大床房”的乌龙事件，让人心痒痒；还有已经在许多一线城市布局线下店的茅台冰淇淋。

针对茅台频繁跨界的质疑非常多，这也为我们探讨本次策划“企业的本分”提供了绝佳的案例。

品牌的门不当户不对

老年人最喜欢指导小青年做事。放在品牌界，那就是老品牌经常“屈尊”和年轻品牌一起做跨界。

茅台相关“联姻”，先是流量、话题、曝光拉满，相关话题播放量高达240亿之多。尤其是与瑞幸联名推出的“酱香拿铁”，实实在在戳到了年轻人的兴奋点上，微博、小红书、抖音等主流平台的用户疯狂拿茅台玩梗。茅台体文案和设计层出不穷，令人情绪共鸣的同时忍不住笑喷饭。

最实在的联名产品销量也很能打：“酱香拿铁”首日卖出500万杯、一天销售额破亿；“酒心巧克力”推出便告售罄。

表面看是共赢，但现实是，品牌价值或溢价更高的一方，往往会吃亏——强品牌最起碼能抬高弱品牌的身价，但弱品牌能带给强品牌的价值寥寥无几。

就像老年人教育小青年，小青年获得了人生经验，老年人却被嗤之以鼻。

比如喜茶和奢侈品牌Fendi的联名，你只会惊叹“喜茶这小子出息了，居然得到奢侈大牌的青睐”。至于这奢侈大牌是谁好像没那么重要，Fendi换成GUCCI、香奈儿效果估计也差不离。

同理，瑞幸与茅台，真正得便宜的是瑞幸：一个平价消费品牌，能得到中国最知名奢侈品牌的垂青，这牛够瑞幸吹一辈子。所以“酱香拿铁”的联名，流量是爆了，但更像是为瑞幸作嫁衣。茅台撬动了年轻人的关注与口碑不假，但与瑞幸的声量对比，又瞬间不香了——品牌圈都在给瑞幸写情书，全网吃瓜群众也倾向于认为这是“骚瑞”主动争取来的惊喜。

热闹还是瑞幸的，茅台更像是背景板。

企业的瓶子

酒业有个公开的秘密，没有最终装进酒瓶子之前，酒都不值钱。茅台也一样。瓶子和酒都是内容，加在一起才是产品。

瓶子是酒的边界，品牌就是企业的瓶子。

当企业所作所为超过了品牌这个瓶子的边界，所做的一切，价值就会大打折扣。

比如最火的酱香拿铁，其实是“出道即巅峰”。你只看到了第一天暴卖500万杯，后面呢？瑞幸咖啡公布的数据是：9月4日至9月10日，酱香拿铁的销售额为1.03亿元，销售量为540万杯，也就是说4日当天卖500万杯，后面6天合计只卖了40万杯左右。

而9月11日至9月17日，销售额为0.33亿元，销售量为170万杯；9月18日至9月24日，销售额为0.15亿元，销售量为80万杯。三周内，销量和销售额分别下降了85%和85.2%。

坦白说，酱香科技在中老年圈子绝对是“嘎嘎乱杀”的存在，可要年轻人接受也是真的难。

等到酒心巧克力推出，茅台不仅带不动德芙——德芙的热度肉眼可见地比瑞幸低，大众甚至连吐槽这款巧克力口味的心情都没有。

大家反而开始取笑茅台，把自己玩成了“料酒”。

正所谓“一而再，再而衰，三而竭”，茅台每一次联名都在削弱大众的惊喜感，更何况是如此短的时间内。

全国人民都知道茅台有多“稀缺”。茅台已经不是简单的白酒商品，更兼具投资属性，乃至货币属性，是中国为数不多具备超高收藏价值和高端商务价值的硬通货。

半个月内连续2次联名，多少会稀释甚至伤害茅台这种独一无二的IP价值。

都知道茅台急于打入年轻人的餐桌，但是先别急，年轻化是白酒行业共同面对的难题。然而，白酒与年轻人之间的“沟”，真不是那么好填平的。马云就说过：“我小时候也特讨厌茅台，但当我有了人生阅历、酸甜苦辣，吃了很多苦头以后，我觉得茅台还是很有意思的。”

品牌的价值不宜急于求成。频繁联名，反而透露了品牌的焦虑与不自信。

创业者陷阱

中国绝大多数企业都是创业公司而非成熟的公司。它们的最大区别就是，是不是需要不断通过投资其他产业、扩展非核心业务、强化上下游供应链等，来缓解危机感。

在茅台庞大的商业版图中，隐藏在金融领域的野心不小。纵观茅台基金这些年的投资，大消费是主要方向。据不完全统计，2017年至今，茅台基金公司参与了11项投资，其中8项与大消费相关，且多为投资拟IPO企业，目前已收获4个IPO。

具体来看，茅台基金分别投资了稻源科技、嘉美包装、衣拉拉、李子园、天宜上佳、中国盐业、万凯新材料、新巨丰包装、白家食品、京东物流、锅圈食汇。

反观国外知名成熟企业，松下、京瓷、戴姆勒、沃尔玛、苹果等，它们更专注于其核心业务，更加注重专业化和效率。两种不同的企业逻辑就造成了，中国企业往往赢家通吃。凭借自身的资源优势和资本优势，遍地开花，极大地压缩了其他企业的生存空间和环境，陷入了创业者陷阱，导致树敌无数；而又缺少必要的生态支持，遇到不确定因素增加，企业境况像如今的房地产、K12教育一样，往往难以转圜。而国外企业会在产业上下游和周边产业留下生态空间，即使本身可以涉足，也通常选择合作而非亲自参与的模式。

因此，在国外可以存在“小而美”的企业，但在国内，做小可以，想做美，就要防止其他企业的模仿和巨型企业的下场，导致“割喉式的竞争”。关于此“小而美”遭遇的“割喉式的竞争”分析，我们将在本策划后面章节中由专家集中阐释。

对于茅台来讲，一切都是建立在茅台酒之上的大厦，过多、过度地涉足其他产业，侵蚀的不仅是核心业务的品牌，还有股东的利益。

可就在所有人“上头”之际，茅台董事长丁雄军大手一挥，毅然叫停“+茅台”周边产品的开发，开始回归到茅台的本分上来。茅台终于清醒，年轻人喜欢的是茅台带來的“新鲜感”，而不是茅台本身。茅台品牌年轻化的战略方针是对的，只是靠联名这种战术，确实很难实现这个战略目标。

为什么我们的企业普遍短命？为什么我们很难做到“小而美”？为什么我们经常陷入三角债？为什么？

本分的真相

很多人理解的企业的本分，是企业做好产品、市场，维护好合作伙伴等基本操作。这是错的。本分是企业的最高标准，它指导一个企业应该做什么，更不应该做什么。用被称为“中国巴菲特”的段永平的话说，本分就是做正确的事情，并把事情做对。

美国有家矿业企业，专做采石业务，很快随着美国的西部开发，确立了行业领先地位。好景不长，美国调整了矿业开采税收政策，同时加上国际竞争力的加强，这家企业很快出现了颓势。按道理以及很多人来看，这个时候破产清算，对于这位老板是最轻松、最简单也是最正确的事情。但这个老板却发现，他们公司的采矿设备、技术和管理，完全可以移植到农业上面。于是就立即调转枪头，全力进军农业。结果很快就成了美国农业的巨头公司之一。

实际上，这位美国老板真正认识到了什么是企业的本分。

罗素被誉为20世纪最伟大的哲学家之一，他临终之前送给世界的两大忠告之一说，我们应该专注于事实，并且只能专注于事实。

注重事实而非立场，注重事实而非观念，注重事实而非表面，就是我们企业应该坚持的本分。

40多年的改革开放，以加速度冲进大众视野的明星公司，今天大多处在休眠状态。上一次“商业要往何处去？”的大讨论，还要回调到美国雷曼兄弟破产的那年。这些年，回望中国企业的发展，从高速猛冲到逾越关山，不得不直面现在没有导航，摸不到方向的“积云层”。

商业进入混沌，往往意味着旧模式和新方法、老逻辑和新思路的冲撞和摩擦。人们自然会用更多目光，寻找那些保守本分的“异类”。

穿越周期的观察者

最新天体物理学的结论说，过去、现在和未来，可以同时存在。在几万光年之外的每一个微小波动，都会影响到当前的时间戳，也就导致观察者可以看到不同的时间线，同时看到了过去、现在和未来。

1945年7月，黄炎培来到延安有感而发，希望中国共产党找出一条新路，跳出历史周期率的支配。毛泽东给出的解法是，“让人民来监督政府”。许多人也想学这次著名的“窑洞对”，找到企业跳出生命周期率的解法。

“让人民来监督政府”实际上就是从观察者角度去检验整个历史线。放在企业史中，横亘在企业整个生命周期中的“本分”，就是从观察者角度检验一个企业能否穿越周期的金标准。

改革开放到现在，我们至少经历了5次创业浪潮。20世纪80年代，围绕“吃好”诞生了娃哈哈、统一、三株等消费品。90年代，吃的问题解决了，用的问题出现了，小天鹅、长虹、TCL等天天榜上有名。2000年城镇化开始，房地产暴发，小资金撬动大资本。2010年开始，为解决流通环节的成本，各大互联网平台诞生。2020年开始，围绕新能源、芯片半导体、工业4.0、智能制造等开始全球布局。

越来越快的商业速度，导致我们面对越来越多的问题。无数信息撞到我们眼睛上，反倒让我们成了时代的“盲人”，任何一个障碍和机会都是突然的袭击。

每一次创业浪潮，都涌现了无数追潮儿。无数追潮儿又淹没在浪潮之中。

战略、管理、渠道、文化、品牌，这些建在空中的管理学楼阁，底下必须有做好一个企业应该有的本分的地基。无论经济周期怎么变，供需关系怎么轮转，把你的产品做到足够硬，消费者自会给本分者丰厚的奖励。

过去三十年，乃至上溯范蠡为商祖的2 500多年，中华大地升起了一个个商业明星，却并未长明出商业文明；我们知道历朝历代的有名商人，却找不到杰出的商人精神。于是在企业生命周期率中，周而复始，无间轮回，有了我们还在马拉火车，而美国就有了柯达、通用，德国有了西门子、拜耳，日本有了松下和任天堂的横断时间切面的荒唐感。

荒唐感的背后，就是中国企业家缺少本分的力量。本分是内生性的变量。内生性这个变量是可控的。苦练基本功，把自身锻炼成无比强大的巨人。巨人过河不需要策略，在外界无数不确定性中，强大的自身就是确定性——这是穿越任何周期的最大保障。

本分是一个企业最大的战略

哲学家维特根斯坦说，很多哲学上的困难，都关系到我们正在考察的“愿望”“设想”等表达式的那种意义。这些困难都可以归结于一个问题：“我们怎么可能思想非真实的情况？”

这个哲学命题的商业解法，其实就是做好自己的分内之事，其他的交给时间。

社交媒体红利、资本红利、市场红利，肉眼可见的几个时代红利滚滚而来，唾手可得，能不心动？亚洲金融风暴、全球次贷危机、俄乌冲突、能源危机、气候危机席卷而来，能够泰然？量子学说有个结论，任何两个物质之间，都会因为对方的波动而波动，那么我们的世界作为一个有机的整体，谁又能从纷扰的无数波动中，岿然不动？

我们以通威为例，这家具有41年历史的民营企业，是极少数穿越了多个商业周期，并在业绩上不断突破的样本，为什么它可以做得到？

1.战略性放弃。比如放弃养鱼，转身做水产饲料；放弃恶性的价格战，主攻产品品质；放弃入局至少筹谋六七次的芯片产业。

2.极其看重创新。硅料达到99.999 999 99%的世界顶级纯度，不断提高自己的高端技术人才和研发的密度。

3.保持低调，把营销做得很重，把饲料做到更精，硅料做到更纯，不断发现和发掘消费者的潜在需求。

4.保持节奏，不盲目扩张。产品聚焦、市场聚焦、资源聚焦，“吃一个、挟一个、看一个”，先做市场再做工厂。

5.开放。对内权利开放，对外合作开放。

6.恪守边界，不做自己不擅长、无准备或者赢家通吃的事情。

通威的本分绝不仅仅是简单地做好产品和服务，而是一项从整体到局部毛细血管的系统工程。信息学中有个最大熵模型，相当于行星的椭圆轨道模型。这个模型的完美之处在于，它把所有的不确定性都囊括进去，从而把风险降到了最低。

通俗地讲，可以把通威41年的本分看作一块巨大无比的太阳能电池板。每个企业都有生命周期，这个生命周期，是叠加在产品、市场、管理周期之上的集合。它们就像太阳能电池板上的每个微小单元。通威能够穿越周期，就在于它把各种关乎周期的要素高密度地整合在一起，创造一个开放机制，用系统性的密度，抵消掉某一甚至某些微小单元的衰亡。

做价值而非市值

如果华为上市，它的市值会有多大？一万亿元还是两万亿元？

但它偏偏不上市。任正非说，华为不上市的最大目的，就是为了坚持长期主义。为了坚持长期主义，华为“损失”很多。比如现在最火的新能源汽车，如果华为放话下场造车，很可能立马就可以结束纷乱的新能源竞争格局。但华为却明确表明5年内不自己造车，而是提供智能系统。

反观现在的国内资本市场，大股东违规、曲线套现的例子越来越多；企业融资跑路、融资破产、换壳圈钱的现象也时有发生。A股从2007年的最高6 000多点，一路滑坡到现在的3 000点左右。丢掉的不仅是市值，更是信心。

人类学里有个著名的“震中思维”——当周围的一切都崩塌被摧毁，什么是你能够存活以及可以从头再来的最核心能力？

任何一个企业，不都应该是以自己最核心能力画的圈吗？

可是许多企业却忽略了这点，转而以盈利能力作为衡量一家企业是否成功的主要指标。

某种角度而言，盈利能力就像乒乓球赛的记分牌。盯着记分牌看，赢不了比赛。计分牌只能告诉你此刻你是赢还是输。要想真正赢得比赛，你必须击球过网，把球打到对方场地去。

打到對方场地的能力，就是你最核心的能力。

很长一段时间以来，中国企业似乎得了“失心疯”，以消费主义的名义，“颠覆”各类行业，他们瞄准的是人们的钱袋子，偏离了自己的核心能力。本质上讲，瞄准钱袋子分为两个不同层面的生意。利用各种冗余创新，人性的弱点和欲望，尽可能地多掏一些钱出来，是其一。其二是，创造各种必要需求，用满足人们对美好生活的更高向往，让别人钱袋装得鼓鼓囊囊，获取别人对自己服务的奖励。

做价值就是本分做好自己的事情，活成一棵树，顺便把环境改造好，营造一片盟友组成的森林；一味追求个人或单个企业利益，就是把自己活成了孤家寡人，周边变成了寸草不生的沙漠。

现在，根据工信部2023年数据显示，目前我国已培育8 997家专精特新“小巨人”企业，848家制造业单项冠军企业、8万多家专精特新中小企业。

专精特新“小巨人”是指专业化、精细化、特色化、创新能力等突出的中小企业，已成为我国中小企业的优秀代表。2022年3月，“专精特新”首次写入政府工作报告：着力培育“专精特新”企业，在资金、人才、孵化平台搭建等方面给予大力支持。

潮水正在汹涌地改变方向。

下一个倒下的会不会是你？

河北历史上有个有名的赵州禅师。很多人找赵州禅师求法。面对来访者，赵州禅师每次总是说同一句话，叫“吃茶去”。后来徒弟问他，为什么你对所有人都说一样的话？赵州禅师说，“吃茶去”就是尽本分，没什么捷径可走。

尽本分是条最近的路，也是最难的路。

特别是今年，各种企业黑天鹅不断，新能源板块、房企、新零售等领域，都不断有雷接连被引爆。

人性的弱点也是企业的弱点。整个宇宙都在熵增定律下运行，都在说明抵抗惰性是世界从无序到有序的永恒战争。从这个角度，辨别一家创新型的企业会不会倒下，有几个特征——

1.由创新带来的高速增长总有边界，一旦创新方向错误或者停滞怎么办？

2.一家靠创新驱动的企业，它是否拥有一支与未来目标配称的战斗力量。当主要掌舵人谢幕，新的团队涌现的创新动作最终是否被市场有量级地接受？

3.业务圈画得更大了，接触的不确定会越来越多，它是否准备好了面对更全面的竞争？

4.彼得原理下，管理团队的不断变大，是否最终把他们抬到不能胜任的角色和位置，而分崩离析？

下一个倒下的会不会是你，完全取决于你的企业是否还会继续尽本分。

企业也是生命体。一粒受精卵长成大象还是老鼠，是由基因决定的。从基因的角度讲，如果新的整体是健康的，其本身能够保持原有的本分，那么当它经历新的变化时，就能够创建一个基于过去的，新的、健康的自我。

从组织的角度，如何保证自己的企业尽本分的能力和企业规模一起长？最顺势办法是把过去尽本分的机制升级成生态，通过赋能让内部员工和经销商团队形成一个自我作战的“文化”，打造一支应对未来不确定性的敏捷团队。

沿着这条路径的延长线不断生长，企业最终将完全“自动驾驶”。没有人被控制，但整个系统都在一面看不见的旗帜下流畅运转——我们数得出来，数不出来的全球百年企业，都有相似的“尽本分”的规律。

如果中国企业必定要冲破涛浪，扬帆远洋，那就需要这样的企业，以及它的本分。

本分自查自纠手册

任何一个系统，不管是会呼吸的还是不会呼吸的，都有可以被总结的规律或者行为。公司也是如此。当它们沿着自己的发展轨迹发生变化的时候，都遵循可预测的行为模式。在每个阶段，企业都会面临某些挣扎，某些它们必须克服的困难或过渡期。

本分的企业会花时间寻找它想做的事情，而不是被权宜之计推动。它是在驾驭机会，而不是被机会推着走。

我们再以“步步高系”及相关企业为例。这些企业包括步步高、OPPO、vivo、拼多多、极兔等，涵盖电子手表、手机、电商、物流等多个行业。这些企业有一个共同特点，无论环境如何恶劣，都能持续稳定发展，且基本上都已成为或正在成为行业佼佼者。

OPPO、vivo已双双进入中国手机行业前五名甚至前三。拼多多作为电商领域后起之秀，已成为和京东、阿里并驾齐驱的三大电商巨头之一。而极兔作为物流行业新军，在顺丰、德邦等物流行业早期巨头增长遇到瓶颈甚至被兼并时，仍在飞速发展。

关于本分的价值我们在上一章节已做专门总结，本章节我们着重讨论，如何判断一个企业是否偏离了本分，以及如何纠正这部分偏离。

向左走，向右走

每个企业都会遇到关键的抉择时刻。在这个时刻中，做出向左走的正确抉择，与做出向右走的错误选择，有很大的迷惑性和相似性。我们通过大量企业案例研究，总结了八大征兆，来辅助判断企业是否仍旧在坚持本分的正确道路上。

理想驱动vs幻想驱动

投资人评价一个新产品，一开始并不会听他们说什么，而是听是谁在说，以及他是如何说的。

要想创办一家成功的公司，只有好的创业想法、市场以及资金是不够的。任何一家新创建的公司都需要一位有高度理想化的领导者，一位为了公司而不眠不休、全身心投入的领导者，一位能把创业的想法、市场和资金完美整合到一起的领导者。

创始人付出了何种程度的努力，有多大的信念？他们对于所从事的事情有财富上的承诺吗？项目越大，所需要作出的承诺就应该越充满热情。将一个创业想法转化为實际的公司，所面临的困难不是一次性的，而是长期的。创始人的承诺必须经得起这些长期困难的考验。

可以基于以下几个因素来评估一个项目获得成功所需的承诺是理想型还是幻象型：整合业务的复杂性、看到积极成果需要多长时间、需要何种程度的创新。对于这最后一个因素，可以通过评估需要清除掉多少“固有的权威认知”来加以考量——马斯克和他的特斯拉、Space X等，都是挑战“固有的权威认知”成功的证明。

合理地以产品为导向vs过度或过早地以销售为导向

许多企业的创始人也是所在企业最大的产品经理。但有些过于理想的产品经理，致力于开发市场将会需要的产品，而不是关注市场当前的需求，以及他们对利润相对较少的关注，都将成为公司未来发展中的致命问题。

不合理地以市场为导向，可能让他们不知道何时放弃自己那种排他性的梦想。他们过于专注于产品，持续了太长时间，甚至在产品或服务推向市场后，他们还是不会妥协。他们基于市场将会需要什么样的产品的感知来行动，实在是太长久了。如张小龙最开始推出的Foxmail邮箱，凭借产品的打磨一举打败微软，但由于过于沉湎于产品本身，很快市场就被新的通信模式替代。而后他痛定思痛，研发出了更贴近市场的微信。

而另外一些企业家却过早或过度地开始以销售为导向，导致产品不够完善，竞争力弱而很快被市场淘汰。这类的例子更不胜枚举。

致力于增加价值利润vs只关注投资回报率

投资回报率是消费者对企业的肯定。

那些只对金钱或投资回报率感兴趣的人，等不到公司实现利润就会变得气馁或者直接放弃。毕竟，项目并不总是会获得回报。从想法到实际运营，在这个过程中，犯错是难免的，而错误会延迟项目的盈利时点。

而另外有些极端创业者，会为了投资回报率，恶意地去攻击对手或友商，导致整个商业环境和生态被破坏。

探索还能做什么vs对要做什么没有清晰的边界

边界感是一个优秀甚至伟大企业稀缺的品质。

企业在成熟业务之外寻找第二、第三曲线无可厚非，甚至是成熟之举。但自己的企业核心价值是什么，能够支撑起什么样的业务，能够履行什么样的社会价值？这类问题往往让许多极为成功的企业家都会感到迷惑。

从蚂蚁金服被分拆，滴滴违规境外上市，恒大危机等，各类原本极为良好的企业或产业，都因为没有清晰的边界感而吃了或大或小的亏。

领导周围都是喝彩捧场的人vs领导周围都是无法信赖的人

天才、疯狂，有时搞折中但依然是天才，很不好相处——这几乎是员工对优秀创业家和企业家的共性点评。

当企业还在创业阶段，如果能忍受这种风格的话，很多人认为值得与其一起奋斗，并围绕着他为他喝彩捧场。但随着企业走向成熟，创始人已经在这场马拉松比赛中跑得精疲力竭，他们通常会感到一直在奋力攀登的那座高山，无法提供他们所希望的回报。就算是赚到了钱，他们也像那些养大了孩子的父母那样，抱怨孩子大了，有了自己的想法，不听话了，太过叛逆了……

创始人觉得遭到了背叛和没有成就感——身边都变成了无法信赖的人。当出现这个苗头，就开始怀疑企业是否还能坚守本分。是继续前进，还是关门歇业？

领导的期望膨胀vs领导的偏执情绪主导

任何一个成功的企业都是运气生下的孩子。在运气中成长的孩子，经常会出现期望膨胀的性格。某种角度而言，这类情绪可以帮助企业更上层楼。但如果这类情绪因为优越感而忘乎所以，就会演变成偏执情绪，无法客观地看待事实和判断局势，而引导企业走向危险边缘。

希望出现奇迹vs完全依赖于奇迹出现

创办企业何尝不是一场赌博。理性的创业者和企业家，会拼尽全力，期待奇迹出现。即使最终奇迹并没有出现，他们也能收获不同程度的成功。

但非理性的企业家或创业者，会盲目地选择All in，完全依赖于奇迹出现。当最终期待的奇迹没有出现，回过头会发现，自己孑然一身还算是善终；浑身是伤并苦海无涯，成为了这类企业家们的常态。

每件事都是优先事项吗？vs每件事都是优先事项

当一切机会都不放过，机会往往就会变成危机。

从改革开放到今天，无数的机遇摆在我们面前，但并不代表那就是属于我们的机会。如果盲目地去跟风，通常会演变成群体性的失败案例。本分的企业经常会思考自己企业的核心价值以及最优事项，他们一般具有钉子精神，可以把一个行业或一个产业刺穿，吃透。

五块石头

世界上没有两片相同的叶子，世界上也没有两个相同的企业。每个企业家都是摸着石头过河的赶路者。

第一块：节奏舞蹈

企业是目标、管理、价值观和系统化的整体。目标、管理、价值观和系统化，就像一首歌的不同节奏，它们在企业中需要在不同的阶段、不同的场景下，此消彼长地进行配合地进行节奏舞蹈。

比如，有些公司的管理者只有一个，他同时擅长目标制定、团队管理和价值观塑造三种功能。这种类型的管理者主要从客户需求出发制定决策，他们的公司通常效益很好。这类人讲究效率、管理严明，不浪费任何资源。另外，他们都善于创新，能预见市场的新需求，并事先采取行动以满足未来需求。

如果这类管理者去世或离开公司会怎么样？一般来说，公司会陷入困境，有时甚至会解体——实际上开放之初的一代企业和企业家，大都是这类结局。

公司想要长期生存下去，就必须独立于它的任何一个成员。这意味着想要长期生存，公司的价值观和文化要能以一种超然的方式将成员团结在一起，这是任何个人的力量都无法企及的——需要一个系统化的人才，比如职业经理人根据创始人的价值观，去整合所有价值体系。

当目标、管理、价值观和系统化不能良好运行，企业也就无法保持本分。

第二块：正确做事

平常心是企业家最稀奇的心态。不受外力和诱惑的左右，保持平常心，回归事物本源，选择正确的事情做，是衡量一名企业家是否伟大的重要指标之一。

外力和诱惑到底是什么？什么是平常心？什么是事物本源？什么是正确的事？

所谓外力和诱惑，可解读为短期利益诱惑、虚假名声诱惑、社会舆论压力等。一个人在利益、名声、舆论等外部因素影响下会变得功利，变得情绪化，难以保持平静心境，平静心境即所谓平常心，并难以保持理性。失去平常心，人的理性就会失去作用，很难看到事物本质，就会在做决策时犯错，而不是正确地做事。

平常心既不是一种纯粹的理想主义之心，也不是一种纯粹的功利主义之心，而是一种务实的理想主义之心。因完全理想化就做不成事，完全功利化就很难做成大事。只有务实的理想主义才能真正持续地做正确的事，才能做成大事。

有的企业把利润最大化作为企业衡量事情正确与否的最终标准；而有的企业把满足用户需求、给客户创造价值、为员工伙伴社会创造价值，作为判断事情正确与否的最终标准。作为企业肯定要关注利润，但又绝不能把利润作为最终判断一切事情正确与否的标准。为客户创造价值、为社会创造价值才是终极标准。

第三块：反求诸己

通常我们会把生意的不如意，大多归咎于市场环境的变化。实际上，市场中肯定有在恶劣环境中，仍然风生水起的公司。

本分的企业必须确立一种批评自己而不是批评他人的原则。我们常看到很多知名企业高管团队分裂、互相指责，员工离职，埋怨原企业内部人际氛围紧张等现象。

现在企业员工普遍有两个显著特点，一是知识化，二是年轻化，企业中多为“80后”“90后”，有的甚至是“00后”年轻人。知识化员工最大的特点就是比较自负、自尊心强、敏感，也比较反权威。说白了就是难以管理、难以相处。加上“80后到00后”这批年轻人大多是独生子女，在家都以自我为中心。一群个性鲜明的年轻知识化员工在一起，如何打造成一个和谐的有战斗力的团队是一件极其困难的事情，也是对管理者的重大挑战。

反求诸己不仅仅是反求自己的不足，更要反求自己的足，自己在技术、管理等哪些方面具有的创新空间和实力。

第四块：赚自己该赚的钱

企业存在大量相关利益方，股东、員工、客户、供应商、经销商、银行、政府等。从静态、存量角度看，各利益方关系是矛盾的。不占别人便宜，意味着在处理和相关方利益关系时要吃亏，意味着要厚待客户、员工，要厚待供应商、经销商，要自觉依法纳税，这些加在企业身上就是很多无形的硬约束，很多企业不愿意这样。

他们认为，企业与相关利益方之间的关系是一种交易关系，我不占他人便宜企业怎么挣钱？企业利润应是来自其他利益相关方的让利，是占他们的便宜，企业只有依靠占他人便宜才能赚钱。

以苹果为例，它的供应链绵长，并给供应链企业留足了比其他手机厂商更高的利润。

它把与客户、员工及上下游合作伙伴之间的利益关系看作是一种长期、共赢关系。苹果认为企业赚取利润不是来自其他利益相关方的让利，而是因为大家在一起协作时提高了效率，做大了蛋糕，创造了更大价值的结果，企业在这种增量价值的分配中要控制自己欲望。不多取，只拿自己因贡献而应得部分而不是过分占有，不让别人少分，更不会让别人损失。不占人便宜的价值观保障了苹果系企业在上游和下游间能形成一种长期稳定合作关系，减少了交易成本，提高了协作效率。

再以“步步高系”为例。步步高系经销商几乎都是长达20年或近30年的合作伙伴，几乎很少换过，关系之稳定国内少有。他们之间虽是两个企业之间的合作，但在行动上却能保持高度一致，同进同退，彼此间相互信任，共担共享。步步高系各省经销商依靠步步高系这片森林，自身也都成为百亿级企业，而步步高系企业依靠这些忠诚的、实力雄厚的经销商也所向披靡，卖什么成什么。

第五块：边界感

很多人喜欢跟酒厂打交道，因为它们很少欠款。

优秀企业的责任边界还不仅如此，优秀企业应主动承担一些合约以外的责任。在现实商业环境中，一直保持说到做到已很不容易，欺骗客户、借钱不还、有约不守等现象几乎司空见惯。但步步高系企业对自己的要求不仅是坚守诚信，诚信只是不言而喻的事，是法律规定的企业责任，是必须坚守的底线。还不限于此，步步高系企业不但要求自己企业说到做到，同时要求自身不能利用信息不对称、实力差异等逃避自己对消费者、员工、合作伙伴及社区、政府的责任，企业应担负的责任即使没写在合同里也要自律，也要自觉遵守。本分的这条内涵实际上意味着步步高系企业给自己规定了一个比法律边界更广泛的责任边界，我们可以称作道德边界或卓越文化边界。