国有企业经理层成员任期制和契约化管理的实践经验与思考

吴世榜

广西崇左市城市建设投资发展集团有限公司，广西 崇左 532200

一、问题的提出

国有企业经理层成员任期制和契约化改革是转变传统干部管理模式的重要举措，在现代企业制度下，国有企业领导层呈现党组织、董事会、监事会、经理层的“四角结构”，且均由国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）直接任命，对于经理层成员的选拔、聘用和考核，大多数国有企业沿用行政领导干部的管理模式，这在一定程度上容易割裂董事会与经理层之间的委托—代理关系，同时未能建立有效的激励机制，导致经理层成员缺乏约束激励机制，从而制约经理层成员工作目标的实现和干事创业积极性的发挥。2013 年党的十八届三中全会推动了试点任期制契约化改革，《国企改革三年行动方案（2020—2022 年）》的出台，将经理层成员任期制和契约化管理改革推行范围扩大至全国所有国有企业。国资委要求到2022 年底全面完成国有企业子公司的改革。这对国有企业实现资本保值增值、资本放大和提高经济竞争力，提升国有企业市场化和现代化经营水平有显著意义。在此背景下，后续国有企业经理层成员任期制和契约化管理该如何进一步完善，怎样持续刺激改革发展活力，也成为国有企业关注的热点。对此，文章立足实际，选取中国建筑和南方电网作为范例，探索这两家企业全面深化改革的思路和举措，以期从中总结宝贵的实践经验，拓宽研究视角，为其他企业探究推进国有企业经理层成员任期制和契约化管理工作提供借鉴。

2013 年以来，国有企业经理层成员任期制和契约化管理改革逐渐得到国家的重视，成为我国完善现代企业制度的新举措，但改革牵涉多个部门、多个主体的利益，涉及公司治理体系、薪酬激励机制等方面，阻力大、难度大，需要不断进行深入研究，总结发展经验。然而，我国学术界在国有企业经理层成员任期制和契约化管理方面的研究还不是很活跃，根据现有文献可以发现，目前的研究主要集中在以下几个方面。

（一）关于任期制和契约化管理内涵研究

从众多文献看，大部分学者更认同任期制与契约化管理实质上是对经理层成员设定固定的任期期限并建立契约关系［1］，在这种管理方式下，依据合同或协议对经理层成员进行年度和任期考核［2］，并根据考核结果确定薪酬和聘任（或解聘）等管理措施［3］。与任期制和契约化管理关系比较密切的是“职业经理人”一词，职业经理人制度是近现代企业管理方式变革的产物，1984 年诞生于美国，在发展过程中不同国家演变出不同的管理形态，是任期制和契约化管理的进阶版［4］。随着学界的深入研究，部分学者认为职业经理人制度与任期制契约化管理二者之间存在不同之处，体现在二者经理人的退出方式不同［5］，身份、薪酬以及对经理人的管理方式不同等方面［6］。

（二）关于国有企业经理层成员任期制和契约化管理实践经验研究

自国有企业经理层成员任期制和契约化管理改革推行以来，学术界针对改革实践经验研究方面开展的研究较少，现有研究主要从具体企业出发，探究该企业改革的做法和优化路径，邹佩珊以C 企业为例，从进入及聘任、薪酬激励、绩效考核、配套制度、法人治理结构五个方面构建管理效果的影响因素体系进行分析，提出应优化国有企业绩效考评机制，加大收入绩效联动力度，市场业绩双对标，提高竞争力和激励性等路径［7］。贺鸿昌以石化机械为实例，认为石化机械在建立内部市场化经营机制过程中，通过做实任前竞争、择优选聘、授权放权、考核兑现等关键环节，实现企业高质量发展［8］。另有研究从全国层面出发，分析当前国有企业制度实施和落实方面存在的不足，李慧从认知角度分析，认为当前国有企业推行经理层任期制和契约化管理的权责意识不足［9］；刘洋从薪酬管理角度出发，认为国有企业经理层成员的绩效管理存在内容简单、操作粗犷等绩效薪酬体系不健全的问题［10］。

综上所述，目前学术界以国有企业经理层为主体，对任期制和契约化管理进行的研究还处于初级阶段，针对任期制和契约化管理开展的实践经验研究较少且尚未足够深入。鉴于此，文章在前人研究的基础上，结合当前实际情况，进一步探究当前企业在推行任期制和契约化管理改革的思路和举措，总结宝贵的实践经验，为进一步研究提供新的思路。

二、任期制和契约化管理的内涵及边界

任期制和契约化管理是以国有企业经理层成员为主体的管理方式，核心特点包括设定经理层成员的固定任期并签订具体的契约，约定管理目标和绩效要求。在任期内，对经理层成员进行年度考核，并根据考核结果来调整薪酬，进行聘任或解聘等。经理层成员包括总经理、副总经理、总工程师、财务总监等高级管理人员，主要负责公司的生产经营管理等工作并对董事会负责。任期制和契约化管理的内容和边界包括以下几个方面内容。

（一）明确固定任期，实现任期管理的规范化

传统管理方式下，国有企业对领导干部的任期没有明确要求，使得干部在岗位上具有长久任职的可能性。引入任期制的目的是通过制度约束干部的终身制，解决国有企业存在的“能上不能下”“能进不能出”等问题。任期制改革旨在保持经理层成员的稳定性，并实现对其任期管理的规范化和常态化。在规范化的任期管理下，不能简单将每年的目标累加，也不能直接取年度考核的平均值。相反，应该根据企业的中长期发展战略，准确地设定目标，确保公司持续高效发展，避免过度强调短期经营行为。对于无法达到任期内经营业绩考核要求、存在违规经营或触碰底线等行为，应该严格评估，并采取终止任期、免去职务等方式强制其退出。

（二）强化目标导向，实现由粗放管理向精准管理转变

国有企业的任期制和契约化管理通过签订《岗位聘任协议书》《任期经营业绩责任书》《年度经营业绩责任书》等个性化合同，除了明确任职期限、岗位职责、权利和义务，还约定业绩指标、退出规定、责任追究等内容，并以绩效奖励作为激励机制，以此完善董事会对经理层的考核，实现真正的契约化精准管理。在严格按照合同约定进行年度和任期经营业绩考核的基础上，根据评估结果确定薪酬待遇，并作出聘任和解聘决策，对契约内容进行刚性执行。

（三）实行刚性兑现，构建科学精准的激励约束机制

事前通过双方的契约保证，为参与方提供更具体、更明确的指导，在经理层契约化管理中起到关键作用，同时有助于实现业绩刚性兑现，建立科学合理的激励机制，保障长期实施任期制和契约化管理。实现契约化管理有效执行的目标，往往需要严格落实考核兑现制度，譬如，制定工作目标考核体系实现员工激励奖励政策，确保薪酬兑付具有强烈激励和严格约束，实现与业绩关联和刚性兑付，由此提升管理水平。这种机制可以体现以价值贡献为核心的“收入能增能减”原则，实现薪酬差异化，摒弃“大锅饭”模式。

（四）明确退出机制，确保领导干部能上能下

推行经理层成员任期制和契约化管理是突破传统干部管理模式的重要举措，旨在完善市场化经营机制，实施“刚性考核、刚性兑现”原则，由此提升干部管理水平，将传统的委托和任命模式转变为聘用制和市场化模式。这一改革在身份、薪酬和考核方面进行了全面升级，以考核指标与公司战略发展的匹配程度为重点，确保考核结果与薪酬兑现、职务聘任与解聘挂钩，当任职者与岗位要求不匹配时，可以减少后续退出岗位的阻碍。

三、国有企业推行经理层成员任期制和契约化管理的意义

截至2022 年底，经理层成员任期制和契约化管理在各级国有企业全面推行，落实任期制和契约化管理的中央企业和地方各级子企业比例从2020 年底的23%左右提升至2022 年底的99%以上［11］。我国国有企业任期制和契约化管理改革取得如此成就，在促进国有经济高质量发展等方面有着极其重要的意义。

一杭走了几步，再次回头看了看，觉得这人好生面熟，一时又想不起在哪里见过面。电梯还在上行，墨镜男低头看着电梯层数显示，不动声色地等着，目光却悄悄瞟向一杭。

（一）任期制和契约化管理有利于提升国有经济的“五力”

《国企改革三年行动方案（2020—2022 年）》发布，以增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力的“五力”为改革目标和落脚点，明确了三年国有企业改革关键阶段的路线图，凸显了国有企业改革的实效性要求，成为国有企业推进改革的重心和思考重点。增强国有经济“五力”，主要是要大力推进国有企业市场化改革进程，破除行政化因素对企业微观活力的桎梏，推进国有企业与市场经济相结合，释放国有企业市场活力。因此，要通过推行任期制和契约化管理，探索经理人选聘市场化、契约化、任期制和薪酬市场化，以及各类市场化中长期激励方式，着力完善国有企业法人治理结构，减少在企业经营决策上耗费的时间，使国有企业在提高综合国力、推动经济社会发展、保障和改善民生等方面能更好地发挥稳定和支持作用。

（二）任期制和契约化管理有利于做强做优做大国有企业

习近平总书记：“强调国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大，不断增强活力、影响力、抗风险能力，实现国有资产保值增值。”［12］深化国有企业改革，有利于形成完善的企业治理和经营机制，激发企业在增强内在活力、市场竞争力和发展引领力方面的主体作用，从而实现国有企业高质量发展。一方面，通过深化企业内部管理制度改革，实现管理人员能上能下、员工能进能出、出入能增能减，有助于增强企业各级人员对企业发展的责任感。另一方面，在党委会、董事会和经理层建设方面下功夫，有利于增强企业领导层等治理主体的协调性，充分发挥董事会在制定战略、作出决策和防范风险方面的作用，确保经理层的经营管理职责得到有效履行，实现公司治理机制向权责法定、透明方向发展，公司各个主体间、部门间达到协调运转和有效制衡的良好局面。

（三）任期制和契约化管理有利于建立现代企业制度

推行任期制和契约化管理是适应中国特色现代企业制度，建立新型经营责任制度的有效举措。在这一新型经营责任制度下，权责对等原则被高度强调，这意味着企业应建立和完善授权管理制度，确保权力与责任相匹配，防止权力滥用和责任回避。同时，企业要按照契约规定进行“刚性考核、刚性兑现”，以确保经理层依法履行其权责，遵守合同约定，不断提升管理水平和执行力，同时也为完善企业的治理结构提供重要的支持。党组织可以在企业中发挥领导作用，董事会负责决策，经理层负责日常经营管理，这种分工与合作能够形成有力的合力，推动企业稳健发展。企业还可以通过推行劳动、人事和分配三项制度改革，明确任期和到期重聘的规定，使能上能下成为常态，打破长期存在的职务稳定问题，形成管理人员能力与职责相匹配、员工流动自由、收入合理适度的良好效果，为完善现代企业制度提供重要支持。

四、国内部分国有企业推行经理层成员任期制和契约化管理的经验

按照国企改革三年行动决策部署，中国建筑紧紧围绕激发活力、提高效率，多措并举变革企业体制机制，切实推动企业在市场竞争中求生存、求发展，重新为企业注入新的活力和动力，持续激发企业高质量发展活力。2021 年，中国建筑完成新签合同额35295 亿元，实现营业总收入1.89 万亿元，新签订单、收入规模连续五年破“双万亿”［13］。南方电网充分发挥好三项制度改革中的“牛鼻子”作用，推动各级管理人员“能下、能出、能减”，有力增强企业发展活力、内生动力和市场竞争力，高质量发展态势进一步巩固，实现了“十四五”良好开局。2021 年，南方电网利润总额、净利润、全员劳动生产率等效率效益指标分别同比增长22.3%、24%、15.6%，世界财富500 强排名上升至91 位［14］。这两家企业在任期制和契约化管理改革方面的成功探索，对研究任期制和契约化管理实践经验具有重要的参考价值，其改革实践举措如下。

（一）中国建筑：多措并举变革企业体制机制，激发高质量发展活力

第一，完善绩效考核体系。一是设置科学精准的指标导向。中国建筑对标市场化，通过建立中长期发展、价值创造和风险控制指标库，将效益效率类、经营管理类、创新发展、风险防控等指标纳入子企业经理层成员任期考核范围。同时，通过“三个不低于”原则鼓励子企业确定富有挑战性的目标，譬如，子企业的发展目标不得低于上一年度或前三年平均水平、“十四五”规划目标以及市场对标的平均水平。二是深化全员绩效考核机制。中国建筑在2010 年开始推行考核全员覆盖制度，通过强制分布、末等调整、不胜任退出等方式优化企业绩效考核。在国企改革三年行动中，按照优秀、称职、基本称职和不称职4 个等次，重点优化二三级企业领导班子成员考核强制排序，并采取相应措施对绩效不佳的人员进行调整或退出，以保障企业的高效运营和可持续发展。

第二，构建多元化薪酬激励牵引机制。一是锚定价值创造推进薪酬分配市场化。中国建筑将归属母公司净利润和实际利润作为子企业负责人部分薪酬考核指标来衡量，权重达80%以上，使得同岗位层级之间薪酬差距可达3 倍以上。同时坚持用业绩兑现薪酬，做到业绩与市场对标，让获得与贡献相匹配。二是任期激励突出业绩牵引。为充分激发经理层领导班子的干事动力，以任期目标分类分级法加强企业目标业绩牵引力，按照难度系数与相应的激励成正比原则，将难度系数分为“底线”“基本”“奋斗”三档来不断引导员工创造更大价值，其中高难度系数“奋斗”目标的激励是“底线”目标的三倍，未完成“底线”目标则无激励。通过这样的考核和激励模式，引导经理层成员追求更高的目标，促使子企业专注于高质量发展。三是实施共创共享中长期激励机制。中国建筑坚持“利益共享、风险共担”原则，加快推进中长期激励机制，通过股权激励对二三级企业经理层开展长效经济激励，并同时实施股票期权计划、分红激励，将经理层成员的行为导向企业长期业绩，进而在业绩持续向好的基础上，为员工创造更多的发展机会和成长空间。

第三，完善进出途径与上升渠道。一是严格市场化招聘标准。中国建筑通过增加外部进入途径优化企业经理层市场进入机制，经统一公开笔试测评环节面向高校毕业生进行招聘，严把人才“入口关”。集团或二级总部面向社会人员的公开招聘经理层成员则要求具备3 年以上基层工作经历等条件，为企业带入体系外思想与活力。二是创新员工职级流动体系。中国建筑将各专业序列科学划分为商务管理、科技研发、项目经理等22 个种类，拓宽了员工向上发展通道，同时细化任职资格、晋升规则、降级要求等，真正实现职级升降的标准化和透明化，为推动员工多渠道发展奠定基础。三是采取岗位“双达标”刚性退出措施。为了打破领导干部的“铁交椅”现象，中国建筑通过明确经理层退出的六种情形设立退出“底线”。在考核方面强化“双达标”退出机制，一是绩效考核为不称职则退出，二是连续两年考核排名靠后或基本称职的退出。

（二）南方电网：纵深推进经理层任期制和契约化管理，充分激发企业高质量发展新动能

第二，细化指标设置，突出目标科学性、挑战性。一是设置岗位差异化的考核指标。根据不同企业、不同岗位和不同分工等情况，制定“一人一岗”的岗位说明书和“一人一表”的经营业绩指标，确保每个人都有明确的职责和目标。根据不同企业的功能定位和发展阶段，差异化设置考核指标和权重。譬如，供电服务类企业经理层重点围绕现代供电服务体系建设、安全生产运维管控方面设定考核指标；市场竞争类企业经理层则以净资产收益率等可以评估其市场竞争力和盈利能力的指标为考核重点。二是业绩目标注重发挥引领作用。为了有效激励和引导经理层成员，南方电网科学设置“基本值、满分值、挑战值”作为经营业绩的三个档次目标值，发挥业绩目标对经理层行为的牵引作用。这三个目标值分别以历史经营业绩、行业标杆、发展规划为基准，确保个人业绩目标与企业发展目标相互衔接，在推动经理层成员不断追求进步的同时，也促进了企业整体的发展。

第三，严格契约执行，突出管理刚性化。一是严格执行业绩刚性兑现。业绩指标能否得到兑现是差异化指标和考核的最终落脚点。南方电网通过明确兑现时段，对考核不合格的或超额完成考核目标任务的，按照契约全额兑现激励，及时、有效兑现考核结果，切实做到“有契约、严考核”“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”，提高各级经理层成员的获得感，有效激发干事创业激情。二是严格契约化动态管理。明确规定可以重新签订契约的情形，确保契约化管理能实现灵活动态化，譬如，经理层成员分工调整、上级下达经营业绩指标调整、企业生产经营情况发生重大变化等情形下可以重新签订契约，以确保契约与实际情况保持一致，使契约更具操作性和适应性，从而减少因契约任意更改而带来的“豁免空间”，保证契约的严肃性和权威性。三是刚性约定退出底线。在“制度有支撑、契约有保障、经理层认可”的前提下，以“军令状”标准明确经理层成员退出的条件。譬如，任期经营业绩考核结果为不合格或者违规经营投资造成国有资产损失负有责任的经理层成员，应被要求解聘，此外，如果经理层成员的任期满了却未能续聘，也应被视为退出的依据。通过明确的退出条件来强化岗位经营者的责任，确保经理层成员的绩效和责任对齐，从而提高企业的整体运营效率和绩效。

五、国有企业推行经理层成员任期制和契约化管理的启示

（一）明确经理层成员任期制和契约化管理党委会、董事会、总经理办公会的权责

第一，明晰党委会、董事会与经理层的权责边界和权责清单。是否拥有授权是契约化管理和传统管理的显著差异，在一定程度上影响着经理层能否充分调动干部员工的工作积极性，是否能拥有企业各方面的决策权。总经理是任期制和契约化管理中的重要责任人，其工作任务和目标由董事会下派，同时在完成契约目标的过程中又负责协调组织副总经理和其他管理人员通力合作，所以党委会和董事会应确保经理层成员依法行使权力，做到授权充分且适度，建立总经理权责清单以明确双方的权责边界。同时，经理层各部门、各负责人之间的权责清单也应明确清晰，建立分级授权和分级负责的工作机制，让责任和权力在各级岗位之间合理分配，以确保每个岗位都明确其责任和权力范围。

第二，推动党管人才与总经理提名权有机结合。建立现代企业制度需要结合实际情况，通过完善体制机制，使用科学合理的方式以及途径寻找党管干部原则与董事会选择经营管理者的契合点，让国有企业的党管干部原则得到有效实现。通过引入市场竞争机制，将党管干部原则与市场机制联结起来，确保党委会和董事会按法定程序选聘经营管理者。同时，要严格规范经营管理者的权力行使，确保其在依法行使职责的同时，充分发挥市场机制的作用。一方面，发挥党组织在确定标准、规范程序、参与评估以及推荐候选人等环节的主导作用，董事会负责协同配合工作。另一方面，在选聘阶段，充分尊重董事会的权力，由其最终确定人选并签署聘用协议，维护其在法人治理结构中的地位。同时要依法赋予总经理相应的权力，总经理有权根据企业的发展战略和经营状况，提名和考核适应企业发展的经营班子成员以及中层以上人员，并有权罢免考核结果不合格的人员，真正实现“人员能上能下、能进能出”的目标。

（二）完善经理层成员任期制和契约化管理绩效考评机制

第一，充分发挥业绩目标的牵引作用。在经理层成员考核指标设定中，要注重抓住主要矛盾，按照“跳一跳，够得着”原则，科学合理制定具有一定挑战性的目标，充分发挥业绩指标的牵引作用。综合考虑企业所属行业、历史业绩等因素选择对标企业，以确定经理层成员业绩目标值，或者设置类似净利润、营业收入、加权平均净资产收益率等能反映企业高质量发展的通用类指标，确保目标有依据、有挑战，进一步激励经理层成员实现更大的担当和作为。

第二，合理设置年度目标。实施契约化管理后，经理层成员的任期通常为3 年，实施工资总额周期预算管理的企业通常以每3 个会计年度为一个管理周期。为了实现经理层成员任期的经营业绩考核和工资总额的科学有效管理，可以探索实施工资总额周期预算管理方式。董事会在制定工资总额周期预算管理政策时，通过全面考虑企业的战略定位、当前发展阶段和生产经营状况，在管理周期内灵活调整和优化各年度的工资总额预算，可以保持职工收入的稳定和适度提升。对于转型阶段或调整结构阶段的企业而言，工资总额的需求和经济效益增长可能存在不协调的现象，通过周期内调剂使用可以激励职工。对于发展迅速的企业而言，灵活调整和使用工资总额预算，可以提前积累人才优势，加强内部人才培养和流动，从而提升企业的市场竞争力和业务拓展能力。

第三，严格落实考核兑现制度。契约化管理的重点在于将领导班子成员和中层以上人员的考核、奖励、职务履责和绩效成果紧密结合，因此，国有企业需不断探索激励机制和薪酬管理制度以适应经理层的特点，严格执行考核兑现制度，确立明确的工作目标考核体系，以及实施激励和奖励政策，以此提升企业管理水平和推动业绩增长。同时，用考核结果作为评先评优的依据，公正科学地提拔任用干部。在实施契约化管理的过程中，奖惩制度的刚性执行尤为重要，需要严格按照合同约定兑现考核结果带来的奖励和惩罚，确保契约化管理能够持续稳健运行。在薪酬兑现方式上，可以采用中长期激励的方法，譬如，对经理层成员进行股权激励等。对于市场化经营项目中风险较高的情况，建立跟投机制可以减少经理层的短期行为，更好地引导经理层成员专注于企业长期发展。

（三）完善经理层成员任期制和契约化管理薪酬激励机制

第一，落实董事会考核机制和薪酬管理权。为使契约化管理达到有效激励效果，需进一步落实企业董事会履行经理层成员业绩考核权和薪酬管理权，强化薪酬激励与业绩考核结果、岗位责任贡献挂钩机制，支持董事会根据考核结果对经理层成员兑现薪酬。建立健全企业董事会对经理层成员经营业绩考核办法，并报履行出资人职责机构备案。董事会可根据出资人职责机构下达的经营业绩总体目标，结合企业实际进行分解落实，确保考核目标合理衔接、经营业绩有效支撑。

第二，合理增长工资总额。为建立国有企业改革工资决定机制，部分地方强调企业的职工平均工资增长幅度需以当年工资指导线作为基准线，不得出现超过基准线。然而，在实践过程中，部分机构在考虑企业效益增长时，根据工效联动原则适当突破了工资总额，但该机制尚未得到完善修订。为此，应进一步落实工效联动和工资增幅调控机制，完善挂钩经济指标的设定和认定标准，并健全工资水平对标机制。同时根据对标情况和效益增长情况进行分类分档，确定工资增长调控线。在制定工资与效益联动机制时，应该全面统筹考虑工资与企业经济效益之间的匹配关系，以“效益增工资增、效益降工资降”的同向联动原则为基础，确保薪酬与绩效之间的紧密衔接，根据企业年度实际经济效益，合理确定工资总额的增长或下降幅度。

第三，加快薪酬兑现。在确保薪酬比例符合政策规定的前提下，可以采取一些灵活的薪酬发放机制，例如通过设立绩效年薪计提等方式，在完成既定目标任务的前提下，部分绩效年薪可以按月或按季度发放。在年底考核时，根据实际情况进行相应的金额退补，满足经理层成员的基本生活和履职需求。此外，还应建立风险抵押机制，并匹配相应的追索和扣回方法，以确保薪酬的正常发放，同时能够回收出现问题的款项。