发挥企业合力 助推价值创造——南京公用集团推进业财融合实践研究

章晓聪

一、前言

随着大数据、云计算等信息技术的迅猛发展，新技术的应用场景不断产生，数据的创新驱动力使得各行业纷纷开展数字化转型。财务管理在数字化转型的背景下，如何面对外部不确定性做出精准和快捷的应对，如何开展业财融合、发挥财务的数据管理优势更好地为企业创造价值，如何解决财务数据与业务数据相互脱节、财务核算滞后性等难题，成为南京公用集团（以下简称NJGY）亟须解决的管理问题。

二、案例介绍

（一）公司简介

NJGY 是一家在深交所上市的集团公司，ZBYH 公司（以下简称ZBYH）系其下属子公司，员工有约150 人，年营业收入超过3 亿元。但是，业务受外部环境变化影响大、利润率低，业务决策时效性要求高，财务管理需要适应不同的业务类型，工作量大且重复性工作多。

（二）业财管理存在的主要问题

1.业务和财务数据相互脱节

数据是记录和分析业务活动的基础，企业的正确决策依赖于对数据的准确解读。由于财务系统和业务系统相互分离，导致相互数据获取难度加大。而且，业务数据大多为非结构化数据、财务数据大多为结构化数据，业务和财务对数据的解析和使用方式不尽相同，使得两者数据的融合程度低、相互利用程度不高，无法达到数据共享和信息传递的目的。这不利于财务有效发挥管理职能，也不利于业务高效地开展经营活动。

2.数据对经营决策支持不足

财务人员基于财务数据撰写的报告往往受限于财务的视野和边界，很少从业务角度去剖析数据，数据分析偏重于结果分析，缺乏过程分析，导致分析结果缺少立体感，不能有力支持经营管理决策、趋势分析以及运营风险防控等[1]，因此财务分析的结果往往难以为经营决策服务。不能只从片面的角度去看数据，而是要跳出局部思维站到全局的高度去看数据：运用从局部到整体、从内部到外部、从孤立到关联、从数据到数据背后的逻辑来看数据的思维，去把握数据体系的架构。

3.职能分工导致存在信息孤岛

业务、财务工作的流程相互独立，关联性较低，相互之间存在信息孤岛。流程既是业务的载体，也是信息流或者数据流的载体。在一项业务中，必然会出现业务流、发票流、资金流、物流等信息流或数据流，但是由于职能的划分和流程的切割，导致数据流无法在不同部门之间顺畅流动。

4.核算型财务工作的滞后性

财务数据往往被用于经济业务的事后评价主要是因为数据形成于业务活动之后，因此核算型财务工作的滞后性会带来管理滞后并降低决策效率。面对外部纷繁复杂的经济情况，经济活动的开展需要更高的决策敏捷度，需要业务决策随着市场、客户、竞争对手等各种情况的变化而采取及时的应对策略，这就需要财务数据能够更多地提供前瞻性指引。

（三）实施业财融合的主要原因

通过业财融合，将财务管理的视角扩展到业务端，跳出局部思维站到全局去看数据，真正掌握了财务数据变化背后的业务驱动因素，才能基于业务动因去精准地分析数据、准确反映经营活动的全貌、明确业务经营方向、有效控制成本，实现企业战略目标。

通过业财融合将财务管理融入价值创造的各个环节去实现精益管理。财务管理与业务经营脱节既不利于充分发挥财务管理的作用，也不利于提升企业经济效益和经营管理水平。因此，无论从企业加强经营管理的需要来看，还是从企业的可持续发展来看，财务管理与业务经营的融合是现代企业经营管理发展的趋势[2]。

三、业财融合的总体设计

（一）业财融合的目标

1.实现精细化管理

运用信息技术手段搭建业财一体化管理平台，统一数据来源，保障数据准确度；实现业务与财务之间数据和信息的无障碍传输，促进财务与业务互融互通，提高财务管理效率；增强各部门之间管理活动的一致性和协调性，提高资源配置和使用效率，提升运营和管理效率。

2.降低风险

通过业财融合的应用，完善管理制度，优化管理流程，构建良好敏捷的内部组织环境。通过财务风险预警机制的构建提高企业防范风险的能力，使财务部门能够及时发现经营活动中的风险因素，控制业务部门不规范的经营和管理行为。

3.落实全面预算管理

通过业财融合改变部门之间条块分割、各自为战的粗放式预算管理，对于各项业务活动，做到事前介入、事中控制、事后评估，及时分析各种数据，实现科学决策，保证经营活动遵循全面预算管理。

4.提高经济效益

通过业财融合科学合理地分析业务的各个环节，及时将业务信息传递给财务部门，减少不增值的环节和流程，驱动业务流程的精细化，实现企业利润最大化。

（二）管理会计理论的应用

1.价值链管理

通过业财融合，财务将管理的边界拓展到业务的前端，打通财务与业务的隔阂，实现信息的集成与实时控制。财务还要充分整合业务上下游的资源，将获取的数据转化为可供使用的信息及时传递给业务的各个环节，通过信息化管理优化业务流程、消除价值链中的不增值环节，充分发挥财务管理在价值链管理中的作用。

2.业务流程管理

业财融合从流程再造理论中发展演化而来，必然伴随业务流程再造。业务流程再造由三个主要步骤组成：确定经营活动内容、创建新的业务流程、将流程整合到适当的组织中去。财务参与公司所有业务流程的设计，在流程中嵌入风险控制点，能够让财务通过业务流程来很好地实现事先、事中、事后全过程的财务管理，实现财务和业务的高度融合[3]。

3.全面预算管理

全面预算管理通过对未来的经营活动和财务结果进行全面预测和筹划，企业全员参与、业务全范围覆盖、管理全流程跟踪，可以全面准确地了解企业经营状况。通过对比经营成果与预算目标，针对出现的问题及时进行调整和完善，最终实现完成预算的既定目标。全面预算管理是对经营活动和财务活动的监督、促进和融合，是业财融合的重要手段之一[4]。

四、业财融合的具体实施

（一）具体实施模式和步骤

1.确定业务流程

首先要确定业务流程，再根据业务流程去搭建ERP 系统。通过梳理业务流程中采购、生产、销售、结算等所有环节，打造高效流畅的业务流程，从而提高ERP 系统的运行效率、提升企业的管理水平（见图1）。在梳理流程时应注意以下三个方面：一是充分关注业财融合的各个环节，所有业务部门和财务部门需要全程参与流程的梳理与制定，确保流程的合理和高效；二是流程的设计应重点关注价值链中的增值环节，精简优化不增值、不合理、不必要的流程，重点留意涉及内部控制和风险点的流程；三是在业务开展的过程中，流程会随着业务的改变而变化，应为ERP 系统在与流程对接时预留拓展的空间[5]。

图1 流程梳理步骤图——以付款流程为例

2.确定内部控制措施

将业财融合与企业内部控制相结合能有效补充与完善内部控制体系，提升内部控制的管理高度，最终实现业财融合与内部控制相互影响与作用的目标。其本质是以企业的内部控制体系为基础，将业财融合充分运用至其中，形成更为完善的内部控制体系。在基于业财融合嵌入的内部控制体系构建中，必须遵循一致性标准、可控性标准、灵活性标准[6]。

3.明确岗位职责

根据人员的不同岗位，在ERP 系统中设定不同的角色，明确各个角色的权限和职责。建立流程执行的管控体系和绩效考核体系，利用信息技术对不同岗位进行实时监督（见图2）。

图2 制定岗位职责步骤图——以销售为例

4.确定开发流程和进度

在ERP 系统开发过程中，首先需要与开发人员根据业务流程规划开发方案，明确需要实现的目标和开发进度；其次需要根据业务的实际需求，设置操作流程；然后将业务经营活动中涉及财务管理及内部控制的环节嵌入到业务流程中去；最后确定业务和财务信息交互平台对接的方式和路径。

5.信息系统的建设

信息系统的建设是业财融合能切实落地的重要保障。ZBYH 采用了开发ERP 系统的方式，其优点是采用统一标准化、规范化的信息代码实现集成，有利于将财务模块与业务链上的各个模块紧密连接，业务部门按照标准录入生成的信息可以直接为财务部门所采用[7]。

采用ERP 系统能确保财务和业务的数据源头保持一致、数据结构规范、颗粒度好，保证避免后期数据加工时因为数据来源的不一致导致数据结果的不一致，使数据能够真实地反映企业经营活动的全貌。

6.数据安全保证

基于云计算的业财融合在数据的安全方面要注意数据存储风险、数据传输风险、云终端风险，需要建立数据库备份机制、建立存储系统多层架构、建立并完善ERP 系统的安全管理制度。

（二）实施中遇到的主要问题及解决方法

业务的多样性和复杂性导致ERP 系统在开发时需要兼顾多种业务形态，对系统前期框架设计的要求很高。系统开发前需要充分进行论证，充分调研业务经营和财务管理的需求，根据价值链管理理念梳理、精简、优化各项流程，找到有共性的关键点。

业务系统和财务系统的对接难度较大，两者对管理的需求不同，需要有懂业务也懂财务的人员能够将财务语言转换为业务语言，在系统开发时将财务所需数据融入业务系统中去，这样才能有效抓取业务系统中的数据、生成各类管理和预算报表用于对生产经营的分析。

五、业财融合实施成效

（一）提升了财务管理价值

财务管理通过与经营活动的紧密联系，及时准确反映生产经营过程中的各项经营成果，充分发挥财务管理价值分析与管理控制的职能，将企业有限的资源进行高效配置和运用，从而为企业创造价值。

公司2015 年实施业财融合后，应收账款周转率、总资产周转率等营运指标有明显提升。通过制定合理的信用条件提升了应收账款的管理能力，保证了经营所需现金流，增强了企业偿债能力，同时资产营运能力也得到加强（见图3）。

图3 2013—2019年主要营运指标

（二）提升了财务管理效率和能力

业财融合实施后打破了原有的业务与财务管理架构上的隔阂，流程再造显著提升了工作效率。财务部门在业务总量没有明显差异的情况下人员数量从16 人降为12 人，有效降低了人工成本。同时，业务处理速度得以提升，业务单据量减少了25%，业务单据流转效率提升了20%。

业财融合实施后通过将预算、供应链、客户、合同、发票和资金等诸多管理功能集成在同一个ERP 系统中，解决了管理滞后性的问题，实现了财务管理的整体优化。财务人员将预算管理工作前移，参与企业重大运营活动，以预算数据为基础，事前就介入业务部门的经营活动；财务将风险管理嵌入在业务全流程中，加强从风险识别、风险分析、风险应对等各方面与业务的配合，从而降低风险发生率及损失率，加强了经营的事中掌控；财务建立经营项目目标责任制，定期对经营项目进行分析评估，完善了事后对经营项目结果的复盘。

（三）提高了财务信息质量

数据是重要的生产要素。业财融合实施后解决了业务和财务数据相互脱节的问题，业务与财务数据来自同一源头、数据得以共享，原本零散杂乱的数据经过梳理、整合、分类、分析与总结后，能够为企业运营提供有效的指引，进而完善经营管理。数据准确性、真实性和完整性得到保证，财务信息质量提升明显。

（四）推动了财务转型升级

业财融合推动了财务管理体系变革、财务职能转型，将基础核算工作运用自动化方法进行处理，使财务人员从基础工作中解放出来，将主要的时间和精力投入到了解、分析和控制业务，将数据转换为可供企业管理者规划、执行和控制业务活动的信息，为管理者提供科学的经营决策支持。财务人员通过提升在财务和业务两端的管理能力，实现由核算型财务向管理型财务转型。

六、结语

业财融合重在融合，需要不断促进业务与财务的互融互通。本案例通过ERP 系统搭建、流程再造、价值创造，财务与业务更好地实现了融合。财务管理更好地发挥了数据管理优势，为企业管理和决策提供了数据和信息支持，提升了管理的精准度和敏捷度、降低了财务风险、获取了可观的综合收益。财务还提高了对业务流程的掌控，通过将财务管理前置，从事前、事中、事后不同阶段全程参与企业经营管理，从而实现管理的闭环，业务数据向财务数据的无缝对接。业财融合不可能一蹴而就，需要在不断完善信息化建设的基础上持续推进。