权力的游戏：阿里变阵背后的组织逻辑

沈凯杰

2023年3月28日，阿里宣布了据称是“24年来最大的组织架构调整”：构建“1+6+N”的组织结构，在阿里巴巴集团下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团和多家业务公司，同时建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制度。

阿里大抵是中国最热衷于通过组织变革创造管理效能的企业巨擘。每隔一段时间，阿里都会对组织体系进行调整，既为过往组织淤堵破局，也为未来发展积攒更加充足的势能。

本轮阿里的变革虽然看起来激烈，其实并未跳脱出近年来的组织变革方向。若要对其24年来的组织变革历程进行梳理，则建议以“中台”为轴，观其各阶段组织调整的动因。中台建设因阿里在2015年的“大中台”战略而广受关注。它的内在含义在组织管理领域中并不新奇，简单讲在于把组织中（不同业务条线中）通用的部分抽取出来形成独立中台（部门），然后再与前台部门形成配合，以达到提高效率的目的。阿里的每次组织调整虽然都以业务为主要出发点，但这些调整背后都包含了对待中台的不同态度。故以中台为轴，能帮助抽取阿里纷繁复杂调整背后的组织逻辑。

纵观阿里的组织变革，可以分为三个时期：2009年～2015年：前中台时期；2015年～2021年为大中台、小前台时期； 2021年至今为薄/去中台时期。

前中台时期：早在阿里正式提出“中台”提法之前，其便有过打造类中台的尝试。比如，2015年之前属于互联网流量红利时期，为了抢占市场，前线业务对于产品孵化速度有极高要求。

为实现孵化效率提升，阿里设置了共享事业部，把会员、交易、支付、评价、广告、搜索等功能从前线业务剥离，进行集中管理，在节省成本的同时，提高开发效率。比如对团购平台聚划算的开发阿里仅用了一个半月，而其他组织若想完成同类团购平台，其耗费的成本可能需以十倍计。

大中台、小前台时期：2015年，阿里前线的业务种类和产品持续增长，但流量红利期已近尾声。在不同业务间协同形成平台效应成为阿里的核心关注点。“做厚中台，做薄业务”是当时的主要目标。

当时阿里主张核心功能的沉淀和协同价值的再造，以期实现规模化和平台化的聚合价值。其间阿里的组织架构多次变动，中台上先是成立搜索事业群、数据技术及产品事业群、基础架构事业群；而后随着中台组织成长发展，进一步优化中台功能，重新配置各种组合。比如为了更好地发挥数据在组织协同方面的作用，便将中台切分为业务中台和数据中台，将已经成熟的云服务产品化，提升阿里云的定位。

薄/去中台时期：2021年，情况再度发生变化。大规模中台建设的弊端逐渐显现，中台和前台业务之间脱节严重。首先，前台业务往往随着市场环境不断迭代，而中台受制于标准化和可复制的需求，其更新迭代往往落后于前台需求。其次，中台协调问题也在长时间内无法克服。强势业务单元霸占中台资源，在实践中导致弱势事业单元受到支持不足，发展受限。

在如此背景下，阿里再次进行组织架构调整，不再提及大中台战略，代之以多元化治理调整的尝试。当时除了任命戴珊和蒋凡分别操盘“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块以外，还将工作放在了打薄中台，释放前端灵活性上。

当时间来到2023年，阿里面对的情况较之两年前没有发生显著改善：全球经济在疫情后下行，消费不振；强敌环伺，拼多多和抖音电商2022年的GMV已经达到阿里国内电商业务的一半以上……为了进一步实现组织的敏捷性，提升阿里这个巨无霸组织对市场的快速反应能力，本次组织变革的核心就被放在了“化整为零”上。

这次改革，阿里进一步深化多元化治理的尝试，放手让六大业务集团各自发展；对待中台，其整体方向便是做轻、做薄，将积累成熟的相关中后台能力打散进入相关业务集团和公司，部分必须共享的能力将通过成立专业服务公司的模式来提供。而至于成立业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制度，则是在公司治理层面为本次分权“上了公司治理的锁”。其作用类似当年国务院要求完善国有企业法人治理结构，让各国有资本投资运营公司通过现代公司治理方式进行企业管理。

在阿里旁逸斜出的具体组织设计动作背后其实有一条清晰的主干：权力的集中和分散。以中台为轴，我们看到了阿里在“组织聚散”中实现的“螺旋式的上升”：在组织能力弱的時候，集中中台能力，通过标准化和模块化工作，达到快速复用、提高效率的目的；当各类中台功能已经标准化、成熟化后，则重新打散原有组织壁垒，将相关功能内化进入前台，让各业务独立快跑。集权和分权便是隐藏在阿里各阶段变革背后的组织逻辑。

组织权力的聚与散是横亘在众多组织设计中的难点。比如众多出海企业在出海过程中就不断面临这个问题。

在企业出海初期，其组织模式相对简单，往往以原有组织体系为主，单纯叠加海外市场所需功能。而当海外市场的职能逐渐丰满，单纯完成国内、国外各种功能的简单相加就无法有效支持企业的进一步发展。这些新的功能与原有组织母体之间的关系需要重新梳理，相关权力的分配也需要被明确定义。

例如，新增销售渠道后便需要厘清其与原有销售体系之间的关系：明确是要完成销售体系整合，统一销售政策，集中管理大客户等资源，还是要分散配置，以地域为核心，差异化满足当地市场需求？新增工厂需要明晰其在整体供应链之中的定位：质量管理、采购管理、供应商管理等内容是上收体系标准制定权力，分散执行，还是根据不同地域/产线特点差异化控制？完成海外人力资源管理则需要判断原有管理导向在不同地域的适用程度……

事实上，集权和分权问题存在的时间很久，管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在20世纪70年代就曾说过只要讨论组织问题，集权和分权问题就无法绕开。这个组织问题也很常见，绝大部分的矩阵式组织都面临过类似的权力分配困境，并且这个问题也不只存在于商业组织之中。

我国的分税制改革便是其中的典型例证。20世纪80年代，自家庭联产承包责任制获得肯定之后，城市中兴起企业承包，政府则搞财政承包。所谓财政承包，就是中央与省级财政之间对收入和支出进行包干。

财政承包自1985年全面推行，形成了“分灶吃饭”的财政体制。在这个财政体制之下，中央和地方根据实际来确定承包形式和分账比例。比如广东的包干形式就是确定一个上解定额，之后每年递增9%。1988年，广东上解中央14亿元，1989年上解15.3亿元。此时的“分灶吃饭”其实便是分权，即中央将财政权力下放地方，以期释放地区的经济发展活力。然而在政策施行后发现，虽然地方积极性的确受到了正面刺激效应，但是中央财政却越来越“穷”。中央预算收入占总收入比重不断下降，这严重地削弱了中央财政的实力（比重下降的主要原因是在实行包干制度之后地方经济发展速度远高于之前约定的固定比例，以广东为例，1989年实际预算收入增长达到27%，远高于约定比例）。为保证中央财政实力增长与国家经济发展保持同步，中央便于1994年开始分税制改革，意将财政权力在央地之间重新分配，进行集权管理。

这次改革没有将所有权力上收，而是在“聚”与“散”之间完成了巧妙的权衡。分税制改革的核心内容是将税收分为三类：中央税（中央独享如关税）、地方税（地方独享如营业税）、共享税（如增值税）。通过对不同税种的差异化管理，分税制改革一方面完成了“集权”，保障了中央税收收入；另一方面也保留了“分权”，维护了地方财政管理的积极性，在集权和分权上做到了平衡。

一般来说，组织进行集权管理，有助于集中资源，形成规模优势；有助于实现标准化和规范化；有助于组织内部的沟通协调，保证企业各组成部分形成合力。南加利福尼亚大学的钱德勒教授便认为，组织内部的集中管理是现代组织的一个显著特征，这种集中式的联合能显著减少信息和交易成本。但集权管理也有明显的弊端，集权往往会导致更多的管理层级和更高的管理复杂度，同时也存在无法灵活应变的风险。比如分税制改革在集权过程中为了避免地方政府对征税的影响，分设了国税和地税两套机构。而这显然会增加管理复杂程度和管理成本。

组织分权管理也有其优势，比如分权管理往往能帮助直面业务的组织单元更好地满足市场需求。企业分权的诉求在敏捷时代有更多的拥趸，组织层级的扁平化趋势、阿米巴的组织形态甚至是海尔等先进企业践行的“人单合一”实践，其实都是主张组织分权的变形。而分权的弊端则主要集中在无法形成规模优势，容易出现重复建设、协调不力与沟通不畅等问题。

集权与分权的优劣势虽然明晰，但想做出科学的集权与分权决策却并不容易。通用汽车第八任总裁阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）曾说过：“判断不当的集中化可能会削弱适配业务的主动性，限制为不同业态定制产品和服务的能力，并最终造成高成本和低服务的双输局面；而过度分权则可能会使组织无法有效协调并丧失规模优势，进而导致企业在竞争中失利。”但他却并没有明确什么叫作“判断不当的集中化”，也不曾解释如何避免“过度分权”。

权力的聚与散问题难以解决，以至于在常规情况下，组织往往通过借鉴最佳实践和市场组织设计风潮来帮助决策。然而正如前述案例可见，每个组织所处环境差异巨大，且在不同发展阶段有不同的组织设计需求，“看他人”很难从根本上解决问题。

为解决这个问题，建议从“观自身”出发，分两步考量权力“聚”与“散”的问题。第一步，通过5因素完成“集/分”倾向性判断；第二步，回答锚定问题，确定组织设计方向。

根据Frederic Wirtz对集权和分权需求的梳理，以及参考翁翕与李四光教授的对随机权威的研究，总结形成“集/分”倾向性判断5因素：响应速度、可信度、协作需求、持久度需求、激励冲突程度。根据对5因素的分析，形成“集/分”倾向性判断（见图1）。

响应速度：指工作的良好完成对机会把握、危机处理响应速度的需求。一般对响应速度的需求程度越高，越偏向于分权管理，比如区域销售、采购执行、招聘管理等。

可信度：指工作的良好完成是否对政策、标准、操作步骤流程有明确的偏好倾向。一般对可信度要求越高的工作，越偏向于集权管理，比如风险控制、质量体系管理等。

协作需求：指工作的良好完成对于其他权力/职能配合的需求，高协作需求意味着协作配合后能产生明确的价值增值。若协作需求高，则偏向于集权管理，比如资金和IT管理等。

持久度需求：指该工作的良好完成对时间周期的要求。部分工作的开展需要较长时间的投入，一般对持久度需求越高的职能，越适合集权式管理（分权往往容易半途而废），比如基础研发、知识管理等。

激励冲突程度：指完成该工作带来的个人/局部收益与组织收益的一致程度。如果激励冲突很低，意味着上下同欲，则分权更有利于整体目标实现；如果激励冲突很高，则意味着局部利益与组织利益差别较大，需要集权进行整体管控。

在确定集权和分权的倾向性后，若倾向偏好与组织现状不符，则通过回答相关锚定问题来明确组织设计方向。

问题一：权力重新分配是否符合相关法律法规/相关政策要求？针对大型组织/上市公司的组织权力分配，公司法或公司章程對部分权力的划分明确，权力的重置不能突破规则限制。比如Tiktok从字节跳动剥离的显著动因主要是为了响应政策要求。

问题二：权力的重新分配（从集中变为分散/从分散变为集中）是否能带来10%的组织效益提升？本问句中的10%是泛指，意在强调权力的重新分配必须能带来巨大的效益才建议执行。组织效益可以是在营销端更积极的预测，也可以是成本端更极致的协同，但唯其效果明显才值得进行权力的重新分配。

问题三：权力的重新分配是否有巨大的组织风险？集权和分权组织形式的变化往往会带来巨大的组织风险。组织官僚化（集权后果）、核心员工出走、改革导致部分权力真空、沟通协同破坏等情况都有可能在权力重新分配后出现，提前识别相应风险并制定预案是执行组织权力重新分配方案的前提。

通过判断“集/分”的倾向性、回答锚定问题，能够为相关权力分配的决策制定提供方向和引导。这是一条名为“观自身”的路径。

集权/分权本身是一体两面的一对矛盾，从中选择必有取舍。无论是“看他人”还是“观自身”，这些都仅是方法和思路，而不是数学公式，答案并不会在输入现状后自然得出。毕竟，组织设计没有放之四海而皆准的理想范式，管理决策不可能没有取舍，答案也永远不会在他处。