全成本精细化管理在医院经济管理中的运用研究

汪煜 银川市中医医院

引言

在医院经济管理中，很多因素都能影响此项工作的管理效果，且传统落后的经济管理方式大都不能做到全成本精细化管理，在成本管理方面也存在很大的问题，给医院带来不必要的成本支出，经济效益也大大减少，不利于医院以后稳定良好的发展。为了更好更有效地处理这个难题，医院方面不仅应当把之前传统且落后的经济管理方法进行变更，而且还要结合医院自身的实际状况，并根据目前的经济管理理念和办法，进一步完善医院经济管理工作，以此提高医院的整体能力，让医院稳定良好发展。

一、医院在全成本精细化管理中的概况

（一）医院全成本精细化管理的含义

一般而言，此项管理的含义就是在医院医疗服务工作中，医护人员使用精细化的管理观念进行管理，进而让财务管理工作纳入精细化管理的内容，提高管理的水平，一方面减少成本支出，另一方面还能促进资源有效合理地使用，提高资源的使用效率，从而创造更大的经济收益。此外，医院在进行成本精细化管理时，可以从两方面入手，一是横向层面，二是纵向层面，而横向层面大都是科室的精细化管理，而纵向层面则是项目和病种的全成本精细化管理任务。

（二）医院全成本精细化管理的特点体现

第一，医院全成本精细化管理工作具备全员共同参与的特点

在医院进行全成本精细化管理工作时，应遵循全员参与的观念，让医院每名员工都能具备精细化管理观念，并建立有效且科学的成本管理体系，以此保障医院各科室各部门人员能清楚地了解成本控制的目标，严格执行管理方案。

第二，医院全成本精细化管理工作具备职能性特点

在医院中，医院所服务人群较多，范围较大，成本内容较多，比如项目、量化病种等，因此，为了保障有序良好的运营，就需要相关职能部门加强管理和防控，以此将经济效益最大化表现出来，减少不必要成本支出。

第三，医院全成本精细化管理工作具备标准化的特点

在医院实际工作环节中，大多数环节都与成本精细化管理工作相关联，尤其是考察、成本估价等，通过开展基本的管理标准，将成本精细化管理的效果以最佳姿态展现出来，从而提高成本精细化管理工作的水平。

第四，医院全成本精细化管理工作具备过程性特点

一般而言，此项观念需要面对不同环节所产生的相应成本，采取有效合理的优化策略。

（三）使用效果

在医院中进行全成本精细化管理工作时，工作人员应将工作的重心放在成本分析、管理工作、预算管理等，尽可能找到成本中所存在的不足之处，并分析其原因，进而让整个过程更加稳定，以此实现全成本精细化管理的目标。此外，当医院使用此管理方法后，还能提升医院的经济能力和收益。基于此，医院务必加强对全成本精细化管理的重视，并让其在医院各部门各科室的管理环节中渗透进去，以此保障医院稳定良好的发展。

二、医院进行全成本精细化管理工作的意义

（一）有利于提高医院的竞争能力

现阶段，很多医院受我国医疗政策改革的影响，其收入结构也发生很大改变，在来自患者的医疗支出+政府补偿性拨款两方面发生一定改变，现阶段来自政府补偿性拨款明显减少，在很大程度上对医院经营造成一定的负担，且我国医疗市场不断变化，私立医院在高端医疗需求方面占大量医疗份额，这对公立医院来说难免造成一定的影响。此外，公立医院在传统的管理方式下，其工作内容就是提供更加优质的医疗服务，且成本控制方面很容易忽略，因此管理方式没有条理，市场竞争能力也有所下降。但随着全成本精细化管理的使用，可以很大程度上减少此类问题的发生，提高医院以及员工的成本收益，还能为医院提供更加充足的资金。与此同时，医院在进行全成本精细化管理工作时，应注重工作效率，还应学习更加先进且科学的知识以及技术，从而提高医院在市场中的竞争能力。

（二）有利于更好地配置资源

以前，政府、卫生部门的拨款在医院日常经营中占据很重要的地位，但由于医疗改革的开展，实施的补偿性拨款越来越少，且医院发展需要大量资金的支持，而这就需要医院通过自身的实力去获取。在经过很长一段时间，很多医院医疗服务质量高，且获得的收入也相对较高，有很多的资金能支持医院稳定良好的发展，而医疗服务质量较低的医院，所获得的经济效益较少，甚至很有可能面临被市场淘汰的风险。而全成本精细化管理的使用，能将医院内部环境不断优化，还能控制相应成本，让医院内资金能正常运转，保障医院有序进行。

三、医院在全成本精细化管理中所存在的不足

（一）全成本精细化管理工作体制需要健全完善

当前，有一大部分的医院在进行全成本精细化管理工作的过程中，因为没有完善的医院成本管理体制，并且大多数医院目前仍旧在使用传统且落后的成本管理体制，也没有将其按照精细化成本管理的办法实行恰当的调剂。导致发生这种现象的原因是医院把关切点都放在经济收益方面，没有意识到全成本精细化管理是提升医院经济收益的关键所在。另外，还有一大部分的医院在成本管理方面依然使用简单且落后的计算方法，对于采购成本、运营成本也没有做到及时有效的控制和管理，导致后期成本管理工作在开展时难度较大，从而一直没有达成全成本精细化的管理。

（二）全成本精细化管理方式有待提升

有一部分医院在实行成本管理的过程中，由于使用传统且落后的管理方式，以致于没有办法高效地体现出成本管理工作的价值。与此同时，在医院自身方面也有着许多的难题，例如比较严重的成本虚耗。笼统地说，在实际开销以后对相关花销进行相应处理的工作是医院成本核计工作，在医院成本核计工作的过程中，有关人员需要为财务人员提供其所需的资料和数据，然后财务人员根据提供的资料和数据进行监督核算，并检查财务花销是否合理支配，如果在此过程中发现问题，则应及时报告给相关人员。由于这一种方法只能用于事后抑制局势，并没有办法避免医院出现成本虚耗的问题，严重的情况下，可能会存在员工工作不认真的问题，进而导致医院实际情况和财务会计信息不够统一。在此阶段，如果工作人员单纯根据会计信息进行整理计算等，那医院管理人员在进行决算时可能会出现很大问题，导致决策不够有效科学，无法与医院现阶段发展相匹配。

四、医院经济管理中全成本精细化管理的完善策略

（一）深入明确全成本精细化管理工作

在医院进行全成本精细化管理工作初期，医院人员应对此项工作有一定的了解，比如全成本精细化管理工作的理念、方法等，只有掌握其基本含义，才能更好地使用，从而将全成本精细化管理工作的价值充分展现出来，让其有更好的效果。对此，医院管理人员可以提高自身的能力，向先进且优秀医院学习，比如管理方式、管理体系等，与此同时，医院管理人员还应学习相关法律知识和成本控制知识，以此为医院稳定良好发展奠定有效基础。此外，管理人员还要起带头作用，可以使用先进设备，比如交流会、网上交流等方法，在医院内广泛宣传，使每名人员都能了解此项工作的价值，以此形成有效且安逸的成本控制环境，进而实现全成本精细化管理。

（二）将内部经济运营管理团队不断优化

在实际工作中，医院成本管理人员的专业水平和专业度尤为重要，在这种情况下，此类人员须要具备极佳的成本管理控制意识，还要具备专业能力和专业知识。因此，医院在进行全成本精细化管理工作的主要任务就是建立一个专业水平以及专业素质较高的经济运营管理队伍，以此来提升医院内部成本的工作效率。另外，医院还需要不定期组织成本管理人员开展学习培训，以此保障管理人员能以积极且认真的态度进行工作，从而推动医院全成本精细化管理有序进行。

（三）优化全成本精细化管理信息系统建设

现阶段，随着我国社会经济的不断发展，科学化、信息化也慢慢走进各行各业中，在信息化背景下，全成本精细化管理技术也在不断优化和完善。因此，医院在开展全成本精细化管理工作时，可以将信息化技术充分融入其中，对全成本实行精细化的管理。同时，医院不但可以建立健全全成本精细化管理信息体统，而且还可以创建一个互联网技术的数据处理平台，并且合理高效地管理和把控在医院经营过程中所产生的成本费用。另外，绝大多数的医院在进行信息化管理的时候，很大一部分医院仍旧在使用传统且落后的经济管理信息化体系，而这只能进行一些比较简单基础的工作，其余工作还是需要人工进行，未能将信息化的价值充分展现出来。如果要想有效解决此类问题，医院可以将二者进行有效的融合。

（四）减少医院相应成本

在医院中，任何一个环节、任何一个流程都会产生相应成本，比如管理、后勤等，而这些成本大都会在各临床科室中均摊。因此，管理人员还应将关注的重心放在后勤和管理成本方面，以此减少成本问题给各临床科室整体效益带来的不利影响。比如，应将行政机关进行精细化的管理，并科学有效地分配岗位和设置岗位，可以建立绩效考核体系，以此让医院行政机关规范标准的执行具体工作，提高工作效率和质量。除此之外，医院在进行设备、材料采购时，应根据相应流程进行严格控制，还可以使用招标投标的方式，防止反复招标而产生成本支出，也可以通过一致性原则采购类型、性质相同的产品且统一品牌，进而合理控制成本。

（五）开展存货成本精细化管理

在医院经济管理中，最重要的就是存货成本控制工作，为了保质保量地采购设备，工作人员在进行采购时，应了解存货经济的批量，并进行分析，进而做出合适的优化策略。在进行存货成本精细化管理工作中，每个部门每个科室工作人员不但要清楚自身的定位，而且还要建立一个高效的存货成本核算体系，制定适合此项工作的方案，并严格执行。此外，医院财务部门应将核算成本工作作为主要支点，对于存货成本进行统一管理，以此保障存货成本数据更加精确有效。

五、医院在进行全成本精细化管理工作时应注意的事项

（一）追求经济效益与落实社会责任相持平

一般而言，全成本精细化管理是一种过于重视经济效益的管理方式，而医院方面大都承担相应的社会责任。有些医院在工作时，过于看重经济效益，而忽略社会责任。因此，医院在落实经济管理策略时，应在一些基础上适当优化，不能完全看重经济效益，也不能以此为主要目标，而是以工作效率和工作质量为主要目标，由此减少相应的成本支出。

（二）将绩效考核体系和成本控制工作之间的关系处理妥当

在医院中，开展全成本精细化管理工作，可以有效防止成本支出。对于医院而言，最重要的成本支出项目就是员工的工资，且在成本支出中占比较大，而在成本控制工作中应对绩效提出更大的需求，进而导致员工的工资普遍下降。而员工工资普遍下降会出现很多问题，比如员工在工作时不够积极、离职率也会明显提高等，因为这些问题的存在，所以在一定程度上会对医院的整体发展带来影响，以致于医院在如今激烈的市场竞争中能力不足。基于此，医院方面则应将重心放在成本控制和绩效考核工作中，以此防止因成本控制不到位而影响工作效率和服务质量。

（三）应考虑医院医疗服务工作的特殊性

就现阶段看，一般企业在进行成本控制工作时可以保障产品的整体质量，而医院行业比较特殊，且工作的内容和服务的人群比较特殊，并不能完全将成本控制作为工作的重心，否则就会影响工作的质量。在进行医院医疗行业的全成本精细化管理工作时，应该首先了解该行业的社会职责，然后采取高效且有效的措施。因此，在落实各项措施前，应将社会责任作为发展的主要目标，建立以人为本的发展观念。此外，由于医院行业较为特殊，且医疗服务的质量可能受多种因素的影响，因此在进行经济管理措施时，应尽可能减少对医疗服务质量而产生的不良影响。

结语

总之，在医院进行全成本精细化管理时，应跟上时代发展的步伐，满足经济管理所需。此外，医院方面还应将成本进行合理控制，以此提高经济收益和社会效益。与此同时，全成本精细化管理的使用，还能提高医院的公益属性，有利于进一步推进我国医疗事业稳定可持续的发展。为此，本文从医院经济管理层面，对全成本精细化管理进行阐述，并深入分析医院在进行全成本精细化管理工作时所出现的问题，并给出合适的优化策略，比如开展存货成本精细化管理、优化全成本精细化管理信息系统建设等，从而实现可持续发展。