国有企业业财融合研究

杨叶笛 南京市交通建设投资控股（集团）有限责任公司

引言

随着我国社会经济由高速发展逐步转向高质量发展，国有企业将面对日趋激烈的市场竞争形势，传统财务模式已不能满足企业实际发展需求[1]。为了适应这种转变，国有企业必须不断改革和创新，寻找可持续发展的路径。

2022 年2 月18 日，国务院国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》。指导意见指出财务管理是企业管理的中心环节，提出了业财融合是国有企业提升财务管理水平的一种方式。业财融合作为一种现代化的企业管理工具，将财务思维融入业务管理的各个环节，为提升企业核心竞争力提供新思路，成为当前国有企业提高财务管理水平的关键手段，更是未来财务管理变革的重要方向。

一、业财融合的动因

时代发展和技术进步倒逼财务行业变革，财务工作越来越突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”等职能，可以高度标准化的财务基础工作越来越容易被数智化替代。

（一）传统财务工作面临诸多尴尬：“事多钱少责任大”

传统上，财务工作常常被认为是琐碎且重复的、重规矩少变通，这种观念使得财务部门长期处于边缘地位，无法真正发挥其价值和作用。

“事多”：财务工作涉及企业运营的方方面面，事事都跟财务有关；法律法规与会计准则有刚性规定，必须严格执行和不断学习；国资委、财政等监督部门要求上报大量数据，工作量大。

“钱少”：财务工作处于经营链条的后端，往往在被动处理既有业务，在分配中自然也就处于后端。

“责任大”：一是现有考核评价体系涉及大量财务数据；二是外部检查等往往以财务检查为抓手，财务人员经常疲于应付。

（二）业财融合具有必然性

1.国有企业发展的必然要求

国有企业作为国家经济的重要支柱，必须适应市场需求和经济发展的要求[2]。业务和财务的融合可以更好地服务于企业的发展，并提供决策支持。

2.行业发展的必然要求

大量财务基础工作被数智化替代是财务的发展趋势，随着财务基础岗位的逐步缩减，财务人员的管理能力与价值创造力会越来越重要。

3.财务人员自我提升的必然要求

财务人员经手大量数据，在全面了解企业方面具有优势。如能充分利用这一优势提高自己，财务人员的上升通道不仅在财务条线，在其他条线也有机会。

（三）站在更高的层次看待财务工作的要求

1.站在整个企业与整个部门的角度看待财务工作

财务人员的职业判断来源于对事项全貌的熟悉、关键点的把握、具体处理的精通以及充分的沟通。财务人员需要意识到自己的工作不仅仅是为了完成任务，需要工作中力求提高自身视角，至少站在高一个层次的位置来看待我们手中的工作，有利于把握企业整体需求进而高质量与高效率完成工作。

2.避免“孤芳自赏”：财务报表是语言不是密码

高端财务工作具有很强的专业性和很高的职业要求，也容易成为沟通壁垒，久而久之相对封闭。财务工作的产品应该成为企业经营的反映与预判，而不应成为密码似的天书。这都需要财务人员有能力将财务产品翻译为经营语言，成为与业务沟通的桥梁，帮助领导和其他部门理解财务状况，并共同参与决策过程。

（四）重塑财务人员的核心竞争力的要求

传统的财务工作越来越成为基础工作，财务工作能否被标准化和流程化替代？财务的增值服务是什么？数据不仅是生产要素，而且越来越成为关键生产要素。财务拥有大量的经营数据，国有企业财务需要通过基础工作的高效率与重点工作的高质量构建成为企业的数据平台。同时，通过与业务相融合充分发掘数据中心功能，成为无可替代的职业，重塑财务人员的核心竞争力。

二、加强业财融合的路径

（一）融入企业战略，提升财务支撑能力

不同规模、不同经营模式的企业需要不同的管理体系。作为管理体系的重要一环，财务管理需要主动转变职能以适应企业发展的新需求。

1.适应新常态，转变工作职能，适时修订财务管理制度

从国企改革三年行动方案到“创一流企业”专项行动，到价值创造专项行动，财务工作变革也是国企改革的一环，“变”已经成了一种新常态。在新常态下，财务工作职能需要根据企业的需求进行调整和转变，不仅把财务管理当作风险规范的把控者、企业的财务管家，也要当作业务服务者、资源统筹者、决策支持者。财务工作应当认真研究企业所处发展阶段，以有利于发展为中心，在合规与风控的基础上，研究与企业战略相适应的管理方式，及时修订各类财务管理制定，包括：核算办法、财务审批和支付流程、预算管理、资金管理办法、融资担保办法等。

2.融入战略，实现财务的有效整合和支持

一方面，财务人员应积极参与到企业的战略中去，在战略中实现业务和财务的融合，发挥财务统筹财务资金资源的作用。在战略制定中，将财务目标与业务目标保持一致，并与整体战略目标相匹配。财务部门应提供准确的财务数据并进行深入分析，提供有力的信息支持，使战略决策更具可行性和可靠性。另一方面，财务人员应将企业战略融合到具体财务工作中去，以战略为指导，服务业务，管控风险，支持决策，从而促进业务发展，推动战略目标的实现。

（二）加强预算管理，提高前瞻性，优化资源配置

企业业财融合的深度和黏性，直接体现在全面预算管理的水平中。财务部门需要与业务部门紧密协作，全面了解企业的战略、经营、管理，共同制定预算计划，实施预算控制，参与业务决策，更好地把握企业发展的方向和实施的重点，优化企业资源配置。

一是系统研究，真正发挥预算功能。首先，从业财融合的角度，降低考核、审批等因素，打消业务部门与职能部门顾虑。出于以预算定考核指标的担忧，业务部门往往倾向于少报收入，多报成本费用，以此编制出的预算不够准确，而以此为基础机械地考核精准性更是会造成实际经营与预算指标的冲突。财务应换位思考，还原全面预算管理的本质目的，优化考核与审批流程等配套制度，力求提高全面预算管理水平。其次，先谈业务思路再编预算，增强预算编制的科学性。预算编制需要着重发挥预算的规划、协调、调配资源等功能，把年度预算编制当成战略规划会与工作推进会，提高经营业务管理的前瞻性和资源配置的科学性。最后，不以绝对准确为目标，合理预测数据范围，增强资源配置的前瞻性与科学性。未来充满不确定性，即使将企业内部的信息不对称降低到最低，以绝对准确为目标也难以达成。财务应当切实转变理念，在充分沟通的基础上预测预算指标的合理区间，供企业决策年度经营战略（是激进点冲一冲？还是稳妥点收一收？保障措施是什么？）时参考。

二是过程控制，加强业务执行分析。传统预算执行分析的主要形式是财务部门出具以财务指标执行率为主的财务分析报告，难以分析到经营及业务的真实情况，属于事后分析。业财融合的预算分析应以业务及条线部门为主，加强过程控制，将管控深入到事项审批、合同管理、付款审批等各个环节，及时发现问题并采取措施加以解决。

三是与业务部门一起进行年度总结，持续提高全面预算管理水平。每年进行年度总结是评估预算执行情况和制定新的预算计划的重要环节。财务部门与业务部门一同根据业务情况进行总结和反思，并不断提升全面预算管理水平。

（三）融合企业业务，提高决策支持能力

1.双向融合，工作前移，化被动接受为主动参与

财务与业务双向融合，“单打独斗”到“强强联合”，以为公司创造价值为目标导向，设身处地、积极主动了解对方的现实困境，互相往前迈进一步，突破传统的部门局限。

通过财务的理念变革与职能转变以及主动向业务靠近、服务业务的实际行动，业务部门能在工作中体会到财务工作的专业性与价值，从而更积极主动地为财务提供更多业务信息、寻求财务帮助和服务。财务部门应该在业务发展的早期阶段就参与进来，了解业务活动并提供财务分析和建议。这种前移的工作模式可以有效提高决策的准确性和执行的可行性，例如，新业务自洽谈时即由业务负责人牵头，财务、法律提供合规性、财务税务筹划、合同条款等支持，以团队协作的方式自源头起提高业务质量。

2.做财务BP，成为经营团队中的一员

财务人员应该主动扮演财务商业伙伴（Business Partner）的角色，与经营团队紧密合作。财务BP 了解并参与业务决策过程，为经营者提供专业的财务分析、预测和建议，共同实现企业的战略目标，提高财务价值，同时也应参与业务分配。

3.参加企业各类会议

财务人员在工作安排允许的情况下，尽可能多地参加业务会议、经营会议、各类专题会议，跟进业务动态，了解企业整体经营状况，参与经营决策。通过参加企业各类会议，财务人员可以及时掌握相关信息，为决策提供准确的财务数据支持。

（四）聚焦价值创造，提升财务管理水平

1.加强前瞻性研究，帮助政府管理资源

财务部门应该密切关注行业动态和政策变化，在工作中注重关注行业信息，围绕“政府想干什么、同行都在干什么、基层单位都在干什么”，加强前瞻性研究。同时，作为国有企业的一部分，财务部门还应积极参与相关政策制定，帮助政府更好地管理国有资源，确保国有资产保值增值，推动行业的发展。

2.主动创造利润

国有企业财务部门不仅仅是对利润进行监控和报告的部门，还应该主动参与利润的创造过程。通过优化成本结构、提高资金利用效率以及发现新的商业机会等方式，财务部门可以为企业创造更多的利润。

（五）以人才为核心，打造专业财务团队

新形势下，复合型人才培养、专业化团队建设是国有企业践行业融合的关键。

1.学习业务，在解决问题中相互融合

一是可以邀请业务负责人授课，系统学习。这种系统学习的方式能够帮助财务人员更深入地理解业务，并在具体财务工作中运用所学知识。二是财务人员编制经营报告，持续学习。财务部门可以通过编制经营报告的方式，加深对企业经营状况和业务运作的了解。这不仅为财务人员提供了学习机会，同时也为财务人员提供了参与经营决策的平台。三是树立良好的服务意识。引导现有的财务人员转变思维，寻求基础财务工作与经营决策专项工作之间的平衡点，将服务意识落实到每处细节，而不仅仅停留在表面。

2.加强培养，为财务人员提供上升通道

首先，练好内功，加强轮岗，培养全局意识。加强财务梯队建设，通过轮岗、专业培训、综合能力提升、参与业务团队等方式，提高财务人员专业水平和全局意识。一是通过置多层次、全方位的培训机制，提高财务人员的专业素养，用学到的知识提高工作效率[3]。二是参与业务团队，并定期进行财务内部交流，实现财务内部信息互通，提升财务人员对业务的理解能力。三是提升综合能力，补齐财务人员能力短板，包括公文写作能力、表达与组织能力、沟通交流能力、法律相关知识等。其次，加强工作前瞻性，不断创新和改进。财务工作具有系统性，既要高效率完成基础工作，又要高质量完成重点工作；既要着重解决当期问题，又要着眼未来未雨绸缪。国有企业可以每年设立财务创新挑战目标，并鼓励财务人员走出去了解行业先进的管理模式，学会跳出财务看财务，打造一支具有战略前瞻性、核心竞争力的财务团队。

（六）利用信息科技，提升财务支持力

通过推动数字化转型，采用先进的财务管理系统，利用大数据和智能分析工具等方式，提升财务数据的处理能力、准确性和可靠性，加强对业务数据的分析能力，提升财务分析质量，提高业务决策支持能力。例如，大数据分析、ChatGPT、业务预测模型等。

国有企业推进业财融合建设过程中，必须打破固有的信息壁垒，实现信息数据连接前后、贯通始终[4]。国有企业应加快建设一体化信息平台，以期形成业、财、技协同优化，加强数据源端治理，提升数据质量，依托数字化转型助力高质量发展。

结语

综上所述，业财融合是国有企业提高财务管理水平的关键手段，是健全风险防控体系的重要基础，是实现高质量发展的必经之路。本文探讨了业财融合的原因，并提出了通过融入战略、聚焦价值创造、搭建专业化业财融合团队、利用信息技术等方式加强业财融合，提升财务的风险管控力、资源统筹力、决策支持力、价值创造力，并促进企业健康可持续发展。