基于业财融合的财务数智化转型研究<br/>——以湖北移动的实践为例

基于业财融合的财务数智化转型研究
——以湖北移动的实践为例

2023-11-20谢鲲侯帅

财政监督 2023年21期

●谢鲲侯帅

数字技术是数字经济发展的基础设施，高度数字化是数字经济的显著特征，推进各行业向数字化转型是我国实现高质量发展的重要路径。财务管理是企业管理的中心环节，在信息技术不断进步、各个行业、各个领域都在向信息化的方向发展的大背景下，推进信息化、智能化技术与财务管理工作的融合，既是对财务领域如何适应数字时代到来提出的挑战，也为财务工作数智化转型创造了难得的历史机遇。财务数智化转型即是体现企业高质量发展的时代特征，也是提升效率效益、强化精细化管理、进财务管理水平提升的重要路径。现阶段，湖北移动处于转型发展的关键时期，外部环境日益复杂，机遇与挑战并存，数字经济迅猛发展，新技术、新业务、新模式层出不穷，行业内外竞争不断加剧，经营效益持续增长，提升资源配置效率及科学决策难度都在加大。推进财务数智化转型，结合IT技术最新发展趋势，发挥财务信息化支撑作用，在生产运营全流程、全环节实现自动化覆盖，促进流程优化和效率提升，全面提高精细化管理、决策支撑、风险防控等重要财务管理能力才能更好适应内外部环境挑战，持续推动财务组织体系改革，实现财务管理的质量变革、效率变革和动力变革。本文结合湖北移动近年来在财务数智化转型方面的探索和实践，为企业财务数智化转型提供一定的理论路径和创新经验。

一、湖北移动财务数智化转型现状及问题

财务作为企业管理职能中的核心，承担着“信息加工”的职责，天生就是企业中掌握“数据”最丰富的领域，因此，财务数智化转型成为众多企业启动数智化转型的第一领域。

（一）企业财务数智化转型的五个阶段

从企业财务数智化转型的历程看，一般分为五个阶段，不同阶段伴随着财务职能的进一步拓展和深化。第一阶段“信息化财务”，主要职能侧重财务核算、分析、控制和监督；第二阶段“精益化财务”，通过优化财务组织运营模式，整合财务信息，参与供应链管理、产品定价、盈利能力预测、财务计划绩效管理；第三阶段“融合共享式财务”，打破信息存储壁垒，推进无边界融合共享式财务管理；第四阶段 “战略型财务”，为企业提供有附加值的经营业务分析，进行中长期的资源配置规划，优化预算与绩效管理系统，关注商业计划和风控；第五阶段“人工+智能”财务阶段，智能化机器监督，解放核算会计，转向融合财务和战略的财务管理，强调财务管理的大局观及分析管控智能。

（二）湖北移动财务数智化转型现状

自2000 年湖北移动启动信息化建设以来，财务领域数智化基本完成了ERP 建设、系统全覆盖、集中化改革、数智化提升四个阶段。一方面是完成一套集中化财务核算系统建设，实现系统从分散到集中、管理从差异到统一、数据从割裂到贯通；另一方面是深化数智技术应用场景，探索数据驱动科学管理决策，提升财务管理自动化、智能化水平等，也开展了许多实践。

（三）湖北移动财务数智化转型面临的问题

对照新要求、新形势、新挑战，以及创世界一流财务的目标，湖北移动还存在一些需要持续提升的短板和不足。

1.业财信息集约化程度低。财务信息化成功的关键在于如何应用信息技术驾驭信息。目前，信息化集中度不够，支撑管理能力不足，业财系统衔接不够，全流程管控力度不足。财务系统没有完全实现与业务系统的有效衔接，使得财务系统尚独立于其他业务系统，无法进行有效数据交换、信息共享和控制管理，不能与企业内其他管理子系统实现对接，难以形成覆盖整个企业业务与职能活动的管理信息系统。

2.无法满足管理需求。财务数智化对保障战略落地、强化资源配置效率的支撑力度有待提升。系统在预算管理、绩效管理、财务分析等财务管理功能方面的开发力度不够充分，数据挖掘乃至人工智能分析技术的应用还过于简单。同时，解决业财协作机制模式不成熟、标准化水平不高，提升业财一体协作程度，也都需要进一步通过数智化打通业财壁垒，满足管理的需要，深入业务的事前管控和加强服务支撑。

3.财务数据治理能力不足。数据资产管理与利用不够充分，支撑管理决策能力有待提升。数据维度不够丰富，业财数据融通程度不足，数据颗粒度难以满足日益精细的管理需要。数据综合治理体系不够健全，财务数据统一性不强，重要的数据标签缺乏业财一致性规则标准。数据挖掘利用程度不高，数据产出的准确性与及时性需提升，数据应用手段工具有待加强。数智化技术应用不充分，财务自动化、管理智能化水平有待提升。

4.数智化财务人才专业及能力培养有待提升。财务人员知识结构较为单一，战略财务和业务财务等复合型财务人才储备不足。梯队建设不够完善，财务专家团队建设需要加强。财务人员活力仍需进一步激发，能力素质需进一步提升。

二、财务数智化转型实践的理论基础及原则

（一）理论基础

业界对财务数智化转型实践的理论基础有分工协作与一体化、流程再造理论、TOE 框架理论、财务三支柱体系等。社会分工理论认为分工提升了效率同时也造成了信息不对称、决策者与决策信息分离，连接信息孤岛、打破“职能之墙”，是财务数智化转型的要解决的主要问题。从流程再造角度，财务的数字化转型有利于助力公司打破传统企业内部职能部门的管理方式，以业务流程为核心，重新设计企业的管理流程，整合企业内部资源。 TOE 框架是在借鉴、整合、创新、扩散理论与技术接受模型发展而来的，它将影响一个企业技术创新的因素归纳为三类，从技术因素、组织因素、环境因素多个方面看，都需要财务数智化转型。数字化财务三支柱理论，对数智化转型背景下财务部门的组织形式做了探讨，力求打造一个目标一致、自主决策、动态协同的财务专业团队，应对易变、不定、复杂与模糊的内外部环境。

（二）财务数智化转型指导原则及方法论

1.坚持守正与创新的统一。守正和创新体现了变和不变、继承和发展、原则性与创新性的统一。在数智化转型过程中，要坚持高质量发展目标的“守正”不动摇，坚守“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”的基本功能定位不动摇，更要积极顺应变化、着眼未来、主动变革，不断创新财务工作内容、方法和手段，以更强的价值管理能力、业财协作能力、财务管理能力、数智赋能能力，在“做强做大做优”工作大局中谋划推动财务管理转型升级。

2.坚持目标导向和问题导向原则。坚持从客观存在的事实出发去，既要以目标为着眼点，在顶层设计上下工夫，又要以问题为着力点，增强精准性、时效性。企业要立足实际，深入了解自身存在的不足和痛点，建立与企业行业特点、愿景文化、战略规划、发展阶段、组织构架相适应的财务数智化转型目标。把工作的着力点放在解决最突出的业务赋能不足、战略决策支撑不够，及数据资产沉淀与运用不足等主要的矛盾和问题上，同时要紧密承接公司战略和业务需求，支撑公司决策和高质量发展。

3.坚持系统论观念。在财务数智化转型中不能只关注单一环节或单一问题的解决，需要进行整体性思考，构建系统的数字化转型方案，充分考虑各个环节之间相互关系和影响。财务数智化转型要体现系统观念，需要从整体性思考、数据整合、业务流程优化、协同配合和知识体系完善等方面入手，实现数智化工具与业务的相互融合，促进财务数字化转型顺利进行。

4.坚持底线思维。安全是发展的前提和保障，发展是安全的基础和目的。当前发展环境日趋复杂，各类风险交织叠加。财务部门是感知和管控经营风险的重要部门，在数智化转型过程中，要强化风险意识和底线思维，严控财务边界，严守财经纪律，严把合规关口，强化经营管理活动监督与控制，持续健全内控风险管理体系，坚决守住不发生系统性风险的底线。

5.坚持以人为本。财务数智化转型重新定义了财务管理及公司组织中的管理者、业务人员、财务人员的关系，业务流程、管理颗粒度更精细化、精准化和数字化。同时，对内深化业财协同、产融协同，对外要强化产业链、供应链的有效衔接。要求推动财务数智化转型过程中既要切实为员工减负赋能，也要关注各方主体的重点关切，实现内外部利益相关者价值共生、共享。

三、湖北移动财务数智化转型的实践和探索

（一）湖北移动财务数智化转型的总体规划

1.总体思路。以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实党的二十大精神，紧密围绕公司创世界一流“力量大厦”战略和“十四五”财务规划部署，牢牢把握高质量可持续发展要求，坚持“依法合规践行者，业务发展助力者，资源配置守护者”总体定位，以湖北移动高质量战略协同为导向，以持续创造价值为核心，以数智技术和财务管理深度融合为抓手，通过业财融合手段推进，加快向战略型财务、融合型财务、集约型财务、数智化财务转型，全面提升财务管理水平，助力公司高质量发展。

2.体系框架。规划充分考虑数据、技术、应用场景等关键要素，可概括为“1421”财务数字化转型方法论（如图1 所示）。第一个“1”指转型总目标：优化运营、赋能业务、洞察风险、支持决策；“4”指四大类场景，即数字化实践将落地于信息系统的互联互通、财务共享的赋能增值、业财管理的高效智能、微观宏观的战略支持四类应用场景；“2”指两大工程，数据运营工程和技术赋能工程；最后一个“1”指一个保障体系，通过建立文化、组织、人才与安全规范的保障体系，为数智化转型护航。统筹做好财务管理系统集中建设和敏捷支撑的有机统一，通过系统强基、数据治理、技术赋能等数智手段，提升财务数智管理水平和服务能力，打造融通、共享、智慧、前瞻、精益的数智服务体系。

图1 湖北移动财务数智化转型的总体规划

（二）湖北移动财务数智化转型的重点举措

1.以质量和效率提升为基础。财务共享的高效运营是实施开展财务数智化转型的基础，通过智能技术的应用，实现自动化、标准化等方式来提升工作效率，并保证数据质量，运营高效。一是优化完善集中化核算系统，实现数据维度统一、全流程贯通和业务自动化，夯实会计信息质量，支撑公司发展。二是升级传统报账、核算模式，依托于集中化系统，实现自动填单、风险稽核、电子对账，引入财务机器人，助力业务人员和财务人员效率提升。三是构建规则灵活配置、数据合规透明、人机动态交互的统一报表平台，丰富计算逻辑和编制规则，实现财务报表管理报表和统计报表的敏捷响应和动态可视，深度支撑公司管控需求，提升报表一键生成率。四是推动会计档案电子化，实现电子发票、记账凭证等电子附件无纸化。

2.以决策有用性为出发点。强化管理会计的决策功能，全面参与业务管理和战略决策支持的过程，支撑战略从规划到执行，从而实现价值创造的财务战略目标。一是积极构建覆盖全组织、流程要素和周期的集中化预算管理系统，支撑“战略—预算—考核—薪酬”的预算闭环管理体系，强化战略资源闭环跟踪提升资源配置的精确性和敏捷性。二是搭建智慧分析平台。高效汇聚数据，深挖数据价值，提升经营分析前瞻洞察力，敏捷响应业务需求，助力公司科学决策、高效管理。三是面向决策构建场景化、可视化应用。通过数智化技术，高效汇聚数据，夯实分析数据底座提供敏捷的数据支撑，针对业务管控及支撑等管理需求，丰富财务分析的应用场景，利用智慧大屏等智能手段，动态展示分析结论，深化应用效果，进行实时、多维、全面地分析，提升经营分析的前瞻洞察力。

3.以数据资产作为核心引领。引入中台经验与技术，构建财务中台，分步骤逐步实现财务数据入湖上台、价值数据资产集中管理、财务能力的快速共享与赋能的目标，真正实现信息化财务向数字化财务的跃迁。一是与省内数据中台对接，实现财务数据资产化。二是汇聚集团侧、省侧相关业财数据，并对数据进行重新组织和联接，实现财务价值数据的集中规范纳管，逐步沉淀财务数据资产，夯实财务数据中台基础。三是根据价值增长重点关注的效益、资金、资产三大核心要素进行价值数据重组，形成财务业务专项能力，从而快速支撑业务的组装、上线以及运营，完成数据要素驱动下的财务中台建设，赋能生产管理的快速发展。

4.以风险防范和合规管理为重点。建设数智化风险管理体系，实现风险全领域覆盖、集中化监控和一站式闭环管理。一是建设集中化风控系统，推进风险管理数智化，固化风险地图、全面识别风险，风险一站式处理，促进风险早发现、早处置。二是构建风险预警模型，实现重点风险集中化监督、全天候监控，通过多维模型，支撑分业务分领域画像，实现风险管控量化评价。三是推进内控IT 固化，将内控制度、流程、岗位职责嵌入系统，实现内控风险管理与系统深度融合。

5.以数智人才作为有力支撑。紧跟集团规划部署，强化梯队建设，创新管理机制，实现数智化工作从专人作战向全员共建转变，支撑数智化转型有效落地。一是构建数智化能力框架模型，识别数智化能力。二是搭建数智化人才培训体系。通过资质培训、自主研发、全员共建、全员运营、人员评优等创新机制，实现人员数智化赋能，创新研发训战，推进数智化人占比提升。三是打造一支数智化柔性团队。建立数智专项、流程看管等项目制管理机制，赋能业务发展，促进人员转型和能力提升。四是在巩固“一站式”“项目制” 的基础上，积极推进财务BP 体系建设，创新业财融合组织模式。

（三）湖北公司财务数智化转型场景应用实践

1.强化智能化应用，智慧引领财务共享运营能力提升。在财务的基础业务中，通过引入智能化手段，进一步提升财务共享服务中心运营能力，实现部分财务管理职能的去重复化和标准化，同时为基层员工报账减负增效。

场景一：聚焦核算领域，实现多业务领域覆盖。一是引入数字员工实现端到端的智慧服务能力。通过端到端梳理核算流程，挖掘、总结各环节中的痛点问题，有针对性的搭建“七智模型”。从智能填报、智能审核、智能入账、智能结算、智能归档、智能预警到为员工提供7×24 小时报账答疑的智能服务，实现全流程端到端服务。二是梳理业务场景132 个，建设31 个数字员工，初步涵盖了7 个财务专业领域，协助全省财务人员日常标准化流程工作，解决了高频率、工作量大、重复性高、容易出错等难题，年处理业务量190 万条，效率平均提升9 倍，全年节约1200 人天。三是基于技术中台借助OCR、RPA、AI 等技术，通过慧报账小程序、发票助手等，融合费用事前申请、线下实物票据、费用管控规则及业务配置，发票信息自动录入等，无缝对接集团财务系统，实现员工各项费用的一站式报销，年识别发票18 万张，生成报账单33096 笔，服务员工1032 人。

场景二：强化智慧税务管理，提升税务合规及价值创造能力。传统纳税计算多为人工算税，由于税务数据缺乏统一、全面信息化管理，且数据提取、核对难度大，因此数据加工效率低，错误频发，存在很大的税务管理风险，申报时效性也无法得到保障。智慧税务通过搭建承载事前计划、事中控制和事后分析三方面能力的税务管理模型，包含四个功能模块和18 个子模块，实现税务全流程智能管理、税务合法合规遵从、税务风险监控和税务价值创造。一是建立税务电子月历模型，实现计划任务创建、待办任务执行、任务完成审批、任务超期提醒等事物全流程工单管理，实现对全省税务人员基础工作完成及时性的监督。二是建立纳税申报管理模型，通过涉税数据自动采集、申报数据自动校验，确保89 家纳税单位精算结果和税务机关申报一致，帮助公司从繁复的税务流程中解放人力，实现全省纳税申报基础工作效率提升。三是建立税务筹划分析模型，多维度出具税务筹划分析报表，展示公司税费缴纳情况、税负变动趋势和税收筹划情况，提高了税收筹划的过程管控和检查时效。

2.贯通业务全流程，汇聚业财数据，深入业务赋能发展。业财管理的高效智能是财务深度参与业务价值链的过程中，通过业财一体化融合运营，全面采集业财数据并发挥数据价值，支持业务管理和发展。针对公司ICT 项目、渠道费用等重点领域、新兴业务开展精细化管理，有利于提升业务管理能力，助力健康发展，提升资源使用效益。

场景三：构建渠道费用全流程闭环管理，支撑渠道高效运营。针对当前费用压降、管理粗放、缺少联动分析等管理过程中的不足，搭建渠道费用业财系统一体化管理体系。一是渠道业务流程系统化，实现酬金规则配置、计算、稽核、分析的精细管理。二是打通BOSS 系统、渠道运营管理平台及财务系统等业财系统，实现渠道费用核发、列账、发放、管控的全流程闭环管理。三是提高了渠道费用计算、列账、发放的准确性和及时性，提高了渠道满意度。

场景四：打造DICT 全流程财务管理平台，支撑高质量发展。ICT 是湖北移动的重点发展业务，具有数量多、增长快、类型复杂、回收周期长，管理中普遍存在收入确认不准确、收支进度不匹配、收入数据不及时、资金管理风险、合同解析滞后、系统操作易出错等痛点难点问题。一是财务部牵头建立了 “DICT 业财统一管理平台”，推动“五百”目标达成（100%效益线上评估、100%合同解析、100%收入审核、100%成本匹配、100%自动化后评估），实现项目全流程管理和资源全过程监控。系统建设基本实现了跨系统归集各项目立项、合同、收支列账、欠费、应付等数据，全流程管控各项目执行情况，对项目风险进行提示及预警，大大减少ICT 项目的业务和财务风险，形成从“立项—合同—出账/列账—统计分析及后评估取数”全流程管控模型。二是依托DICT 平台全部功能上线应用，从系统操作截图、业务管理规范、财务核算要求三个方面编写《DICT“一站式”操作指引》，提升一线人员项目管理的合规性。三是建立业务、财务合同解析前置双人审核机制，建立财务专人负责ICT 项目全流程核算，构建“核算—管理—评价”三维一体的BP 机制。

3. 挖掘数据资产价值，强化微宏观决策支持。通过不断迭代算法，集聚算力，充分利用数据资产挖掘，强化预测与洞察能力，驱动决策制定。财务将从信息反馈的核算视角转变为业务全局的经营视角，从业务操作的执行层面转变为支持战略的决策层面，全力驱动战略与经营管理科学决策。

场景五：建立前瞻性收入预测监控体系。一是多模型组合，全面预测。紧盯全年收入目标，“以旬保月、以月保季、以季保年”，加强收入全流程管理，开发全景收入监控模块，全面展示CHBN 出账收入、结算、折扣、积分和商品销售收入等，同时将数据同步给财务系统，探索开展收入滚动预测，进行收入全流程监控管理。二是动态滚动，柔性调整。建立前瞻性收入预测及部门协同机制，通过对收入进行日监控、旬调整和月复盘，强化对收入路径完成过程的监控和纠偏管理，引导业务部门及时制定相关措施，确保公司收入目标达成，提升预算管理水平，支撑公司经营决策。

场景六：强化研发投入管理，支撑公司转型发展战略落地。一是建立一套编码。梳理研发项目业务全流程，以“研发项目编码”贯穿研发活动识别、预算申报、项目执行、核算管理、闭环监控等环节，打通数据流。二是建立一套闭环管理流程。梳理确定“研发项目管理—研发核算管理—加计扣除管理”三个子流程，逐一明确各流程环节的执行标准和产出成果，以制度为保障，规范研发项目事前、事中、事后全流程的管理。三是建立工作协同机制保障。组织研发项目归口管理部门、项目承担部门建立跨部门联合小组，分解具体流程场景、明确职责分工，按照多方协同、职责明确的原则共同推进研发项目规范管理。做好研发加计扣除，节税创利逐年增加。

4.开展智慧风控管理，保障公司高质量发展行稳致远。高质量发展要求公司要把握好发展和安全的关系，要严控财务边界，严守财经纪律，严把合规关口。风险可控的基础上，增强底线思维、关联思维，持续完善风险防控机制，通过强化数智化手段，构建有效风险预警管理体系，做到形势有预判、问题有预防、处置有预案，支撑公司高质量发展。

场景七：搭建风险预警管理体系。湖北移动公司以数智化风控能力为目标，全面落实国家监管、集团公司要求，构建“134N”数智化风控体系，提升组织协同能力、前瞻预判能力、全称防控能力、实时监控能力、末梢监督能力，护航公司健康发展。

一是推进风控管理流程“信息化”。推行重大项目专项风险评估固化、检查管理IT 固化及重大经营风险事件报告管理固化，实现项目事前、事中、事后全流程风险管控，内控IT 固化率实现90%，健全风险管控全流程信息化管理功能，不断提升风险全程防控能力。二是风险预警“实时化”。通过财务数智风控“集团+省内”互补互促，充分发挥财务“预警雷达”功能，聚焦省内个性化需求，形成一套大数据风险指标监控体系。结合财务监督、审计检查、巡视巡查发现的问题，借鉴RPA、IPA 等管理技术，建立财务报账类、业财一致类、稽核管理类三大类50 个风险模型，覆盖收入、成本等7 大领域，分类设置阈值并自动推送预警，省市联动对异动指标进行深入剖析、追根溯源，提升风险前瞻预判能力。

场景八：打造“三全”资金风控体系，保障营收资金颗粒归仓。一是搭建全渠道资金集中稽核系统。业财系统实现互联互通，依托稽核系统完成全部日常资金稽核工作，自动取数、自动稽核，系统自动稽核率达99.8%，确保省公司管理触角直达末梢渠道。

二是突出3 大领域。第一是政企营收管理。加强对政企营收资金全流程管控，通过政企转账资金跨客户认领销账监督，建立跨客户认领销账红橙蓝风险预警机制，及时识别业务侧违规操作带来的资金风险，并通过工单流程督促业务侧落实整改，确保政企资金风险可控；第二是严控代理商营业欠款，代理商押金实现电子化管理。对代理商采用先预存后营业模式，通过代理商预存资金管理账户进行系统实时管控。将代理商押金纳入系统管理，收退押金指令由渠道运营平台推送财务系统生成报账单，报账信息回传业务系统并对经办人发送提醒短信，打通信息共享通道，确保代理商押金业财数据一致；第三是将一级电渠纳入稽核系统管控，实现营收资金日稽核机制全面覆盖全部营收渠道。推进电渠营收资金风险闭环管理，统一电渠资金收款方式，一级电渠营收资金自动稽核。

三是重塑稽核模式。减少营收资金稽核层级，建立“省—渠道”两级稽核机制，取消地市专职稽核人员，稽核工作全部上收。资金稽核省级集中后专职稽核人员由98 人减至6 人。四是数智赋能实现2 个提升。通过搭建集中稽核管理平台，实现了全渠道、全业务、全账户的资金风险防控体系，一方面稽核人员重心放在风险管控及优化管理，促进财务管理转型升级，提升公司应对资金风险的反应速度及防控能力；一方面稽核手段前置嵌入业务流程，业财数据从孤立分散、各自为政优化为源头统一、有机衔接，公司对高风险、长流程业务经营风险管控敏捷高效，提升公司在高质量发展中的竞争能力。