苏州轨道交通集团资产数字化转型工作探索与实践

钱 颖，张婷婷， 殷小勇

（苏州市轨道交通集团有限公司，江苏 苏州 215000）

一、数字化转型背景与资产数字化转型的目标

（一）数字化转型的背景

城市轨道交通行业协会于2020 年3 月发布了《中国城市轨道交通智慧城轨发展纲要》，指导各个城市轨道企业开展数字化转型。2021 年苏州轨道交通集团“十四五发展规划”出台，制定了以“三融四维”为核心的总体发展战略，明确了“数字融合”作为集团三大发展战略之一，并提出了“2 个维度（业务端、管理端）+2 个阶段（信息化、数字化）+2 个价值出口（乘客数据资源、产业科技资源）”的具体转型规划，以推动集团数字化发展。集团将全面使用BIM、云平台、大数据、物联网等新技术全面推进智慧轨道交通的建设。

数字化是信息化的高级阶段，信息化是数字化的基础。在集团数字融合战略下，大数据中心作为集团信息化扎口部门，需要思考并积极探讨各个业务板块该如何开展数字化转型。

（二）资产数字化转型的目标

城市轨道交通行业属于重资产行业，资产管理是企业工作的重难点。集团深耕资产管理业务，历经十年建设了六大核心系统：合同系统、竣工决算系统、财务系统、物流系统、设备维修系统、资产盘点系统。在资产数字化转型的不断推进过程中，集团始终坚持以下四点：

一个目标：地铁运营靠资产，资产靠管理，管理靠系统，资产类信息化系统建设的初衷就是为了能够用数字化手段实现企业资产全成本的保值增值。资产能够进行来源追溯、过程管控、考核量化，资产的价值与组成清晰，为资产的再利用、证券化提供了坚实可靠的基础。

两轮规划：在集团信息化启动之前及中期阶段，借助咨询公司的力量，结合兄弟单位的行业经验和自身业务发展诉求，集团先后做了两轮信息化五年发展规划，定框架、画蓝图。实际建设过程中，紧扣蓝图不变样，微调局部功能，保持整体业务数据流顺畅，确保实际能落地。

三类资产：在资产管理工作初期，即按照资产价值及使用方式对资产进行分类，确保整个集团的资产都分为固定资产、列管物资、消耗物资三种类型，后续在此基础上进行管理标准的制定、工作流程的规范，确保各资产类信息化系统均按照此标准进行通用及特色管理，保证业务数据的共享性及规范性。

四个阶段：在规划之下稳步推进，通过三期大项目的实施和四个阶段的建设，逐步实现蓝图中各板块、各系统的贯通。通过时间轴串联建设和运营，通过三级资产管理体系串联全生命周期，利用实物流、价值流完成六个核心系统的紧耦合，形成资产一体化管理大平台。

二、资产数字化转型规划策略与建设路径

2010 年，苏州轨道交通集团借助IBM公司的技术规划能力和广州地铁的业务规划能力，结合自身特点，制定了《苏州轨道交通信息系统建设规划》和《苏州轨道交通有限公司2015 年信息化建设纲要》。本轮信息化规划新建14 个系统（包含企业总线、UUV 等基础平台），远期项目9 个。

2018 年，苏州轨道交通集团再次联合IBM 综合考虑应用、数据及技术架构发展趋势，结合业务发展需求，形成《苏州轨道交通2023 年信息化建设规划纲要》。本轮信息化规划的项目包含新建、升级改造的系统或平台，共25 个项目，远期项目6 个。

在此两轮规划的基础上，四个阶段的建设工作按“统一规划、分步实施”的总原则有条不紊、紧锣密鼓地持续推进。

第一阶段：企业ERP 系统的内部集成。

集团于2011 年启动首期信息化项目建设，搭建了以ERP 系统（物流和财务业务）、设备维修系统和合同系统为核心的资产一体化应用平台，通过建立统一的公司级编码体系，借助信息化手段规范核心业务的管理流程，初步实现了资产核心业务的实物流和价值流的业务集成。

通过基础平台的企业服务总线实现了各系统之间的数据交互。合同系统的采购协议信息同步至物流系统，作为后续采购订单和物资入库的依据；设备维修系统的工单领料信息同步至物流系统，实现了维修物资消耗与工单的关联；出入库信息同步至财务系统进行移动平均成本核算；物流系统的出入库信息同步至合同系统，以支撑合同支付申请；支付申请信息同步至财务系统进行订单、入库和发票的三单匹配；固定资产出库信息同步至财务系统生成资产台账。上述核心业务的关联，奠定了集团资产一体化的坚实基础。如图1。

第二阶段：与运营核心业务系统设备维修系统互联互通。

图 1 核心ERP 系统集成

为进一步满足集团对资产全生命周期的管理要求，公司于2014 年基于设备维修系统搭建了实物资产管理平台，将运营的资产管理模式从财务部门统管模式升级为三级管理体系，业务部门、归口部门在前端设备维修系统里进行常态化事务处理，财务部门在后端财务系统中接受前端常态化数据更新。该模式扭转了财务部门资产管理的被动局面，大大缓解了其繁杂的资产管理工作，同时赋能了一线业务人员。

通过三大系统的集成，实现了固定资产、列管物资从物流系统出库即无缝对接设备维修系统实物资产管理平台，可开展首次分配、变更/调拨、报废/盘亏、工器具的异动/送检/送修、列管备件的异动操作等，形成了资产从需求→采购→验收入库→出库→转资→调拨→维修→报废的全流程闭环管理，构建了公司运营阶段的资产一体化全生命周期管理体系。如图2。

图 2 财务—维修—物流系统集成

第三阶段：瞄准行业痛点，实现资产建设与运营业务贯通大循环。

经过4 条线竣工决算经验，总结主要的难点有：工程建设周期长，合同量大，合同核对清理耗费时间长；三权移交后资产接收单位资产清点工作量大，且因合同变更相比工程进度滞后，导致实物对比合同开项会有差异；运营实物维修管理口径与财务价值管理口径的资产颗粒度不一致；资产数量巨大，分摊规则多样，分摊工作量大。

基于上述背景，集团于 2016 年建设了竣工决算系统，通过从合同系统获取建设合同清单、结算清单基于维修视角进行资产勾稽形成实物资产清单。其中，设备资产推送至设备维修系统，流动资产转入物流管理系统。在上述工作基础上进一步完成费用分摊，形成竣工决算报告进行上报。当完成竣工决算审计后，根据结果进行调整后将固定资产转入财务系统固定资产模块及维修系统实物资产管理平台，确保建设资产与移交后运营资产的实物及价值的一致性。通过竣工决算系统，将建设阶段的合同系统、财务系统与运营阶段的物流系统、设备维修系统的业务进行贯通，实现了集团资产跨板块的大贯通，基本解决了行业痛点。如图3。

图 3 竣工决算系统与其他系统集成

第四阶段：补短板，全集团完成资产全生命周期管理。

为解决集团内非运营板块的资产管理缺少抓手的问题，进一步完善全集团资产全生命周期管理体系，集团于2022 年建设了资产盘点系统。运营板块，资产盘点系统集成设备维修系统实物资产管理平台；非运营板块，资产盘点系统集成财务系统资产模块，通过这两个系统获取固定资产、列管物资信息。全集团范围，资产盘点系统通过集成物流系统库存管理模块，获取库存物资信息。集团资产全部纳入资产盘点系统，形成实物一本账。

非运营板块的资产管理通过资产盘点系统来补短板，资产的变更、调拨、报废等业务在资产盘点系统中开展，与财务系统进行数据同步。同时，资产盘点系统开发了跨公司调拨功能，在盘点系统中进行业务流程的审批，完毕后推送进入财务系统进行账户处理，处理完毕后推送设备维修系统同步进行更新。此功能及时应对了运营板块一拆三的场景，也为将来集团进行分公司转子公司场景做好了充分准备。

通过资产盘点系统、财务系统、物流系统及设备维修系统的无缝连接，实现了全集团资产的全生命周期管理。如图4。

三、资产业务立体式数据治理

（一）管理职责的标准化

图 4 集团资产一体化管理集成

集团资产管理部组织制定了一系列的资产管理制度，明确各个组织的资产管理职责与分工，包括《资产和物资编码管理办法》、《固定资产管理办法》、《列管物资管理办法》、《资产、物资、货位标签规范说明》等。按照资产管理全生命周期的原则和管理制度，向前兼顾建设，竣工决算系统进行资产清单编制并移交；向后兼顾运营，财务系统接收资产形成价值，设备维修系统进行资产接收、维修及单体管理。

（二）资产分类的标准化

1.依照价值和使用方式进行分类

集团资产分为固定资产、列管物资、消耗物资。

固定资产：是指为满足生产经营需求而持有的单位价值在2000 元（含）以上，使用年限超过1 年，且在使用过程中保持原有实物形态、具有独立使用功能的有形资产。

列管物资：指不符合固定资产条件，但对分公司生产经营比较重要，使用年限较长（一般超过1 年）的办公用具、设备、工器具等物资，需参照固定资产的形式进行日常管理、登记台账。

消耗物资：固定资产及列管物资以外的其余物资。

2.依照职能归口部门分类

集团资产按照归口职能部门分为十类：

序号 职能管理大类（新） 归口部门1备品备件类 各生产部门2安保类 安保部门3工器具类 物资部门4生产设备类 技术部门5信息化类 集团专用6非生产办公类 综合管理部门7通讯器材类 运营专用8商业管理类 开发专用9信息传媒类 开发专用10 物业保障类 集团专用

（三）资产编码体系的标准化

参考借鉴国内外标杆地铁公司的资产一体化管理模式及编码规则，结合信息化咨询单位的经验，进行数据编码体系和数据标准建设。为避免各系统标准不统一，造成对接麻烦，明确资产、设备、物资三码合一，财务系统、设备维修系统、物流系统三大核心系统采用一套编码体系。

1.物资编码：

XX XXX XXX XXXX系统（一级）子系统（二级） 设备类别（三级）规格型号

2.资产编码：

XX XXX XXX XXXX XXXXX系统（一级）子系统（二级）设备类别（三级） 规格型号 序列号

3.设备编码

XX XXX XXX XXXX XXXXX系统（一级）子系统（二级）设备类别（三级） 规格型号 序列号

系统（2 位）+子系统（3 位）+设备类别（3 位）+规格型号（4 位）+序列号（5 位）。

（四）位置编码体系的标准化

为了便于区分及准确定位各个专业的设施设备，便于及时开展维修工作，运营的技术部编制了《实物资产管理办法》，对位置编码进行了规范，已成为集团标准。位置由线别、位置大类、位置小类、具体位置组成，采用11 位数字型代码表示。

XX XXX XXX XXX线别 位置大类 位置小类 具体位置

（五）实物标签体系的标准化

为了便于现场定位实物，集团各个分子公司的实物均已张贴标签，但样式、大小各异。因此，集团资产管理部编制了《资产、物资、货位标签规范说明》，对标签的内容、大小、材质进行了规范。如图5、6。

图5 固定资产标签

图6 货位标签

（六）业务流程、单据样式标准化

统一集团各个分子公司资产管理流程，包括资产首次分配、变更、调拨（包括跨公司调拨）、报废、盘亏、盘点等，规范各个流程节点名称、数据流向等。同时对集团内部各类资产单据进行内容、样式的统一，包括资产调拨单（包括跨公司调拨）、资产处置单、盘点报告等。

四、资产数字化转型应用架构与创新实践

（一）应用架构

根据来源，集团资产分为建设移交资产及运营自购资产。建设移交资产通过竣工决算系统进入各个系统，运营自购资产通过物流系统进入各个系统。合同系统、竣工决算系统、财务系统、物流系统、设备维修系统、资产盘点系统六个系统在不同阶段进行系统间的强耦合，完成每个阶段的具体任务。

应用架构及系统之间的数据流走向如图7。

图7 资产一体化管理平台应用架构

1.建设阶段的资产管理

建设阶段分为三权移交、竣工决算两个阶段，资产分为设备资产及流动资产。设备资产需经过两个阶段两次移交方能形成实物及价值，流动资产则不受时间的限制，具备条件即可移交。如图8。

图8 建设阶段资产数据流向

（1）设备资产的移交

①三权移交阶段，设备资产清单进入设备维修系统，不进入财务系统。

依据合同系统的开项，在实物清点的基础上，由各个专业按照资产划分规则，在竣工决算系统中编制设备资产清单，完成审批后进入设备维修系统（不带价值）成为可维修的设备。此时因竣工决算未完成，没有形成最终的设备价格，数据暂不能传入财务系统。

②合同结算后更新设备维修系统设备资产清单，竣工决算阶段固定资产进入财务系统。

合同结算后，针对设备清单有调整的部分进行更新，更新数据同步至设备维修系统。在完成竣工决算后，依据原始价值以及合同内外费用的分摊，形成最终的设备价格。此时固定资产部分（有价值）进入财务系统形成固定资产台账。

（2）流动资产的移交

流动资产具备条件即可开始移交审批，由运营物资部按照运营物资管理要求，根据移交进度在竣工决算系统中依据建设合同出入库单的合同开项进行拆分、组合并统一编码，经审批后转入物流系统。入库后续的资产管理则按运营阶段的资产管理要求进行。

2.运营阶段的资产管理

由运营物资部采购资产，由物流系统进行申请、采购、入库、出库等操作。资产出库依照固定资产、列管物资、消耗物资进行区分，固定资产及列管物资出库后进入设备维修系统的实物管理平台进行单体管理，消耗物资出库即消耗。

部门（中心）、车间、班组三级资产管理员分别在设备维修系统中处理本组织内固定资产、列管物资的各种异动，与财务系统实现联动。如图9。

图9 运营阶段资产数据流向

（二）创新实践

1.资产、设备、物资三码合一

在考察了多个国内地铁资产编码体系后，为了扬长避短，集团在一期项目规划之初就采用了三码合一的做法，将设备、物资和资产三类的编码规则统一，不搞多个编码体系。

2.资产移交与竣工决算的方案与管理创新

结合轨道交通行业特点，把竣工决算分为初步整理的三权移交阶段和合同结算后再调整的阶段，同时资产清单的数据结构既满足建设阶段计量支付的合同清单开项口径，又满足了运营阶段的维修业务设备树层级口径。

在集团资产管理归口部门的统筹安排下，在建设部门统一协调下，对施工单位的专职资产清单整理人员进行竣工决算系统的培训，整理后的资产清单经建设部门提交，资产接收单位审核，财务做复核确认。

3.采用低代码平台实现资产编码的可视化

资产编码可视化（上传图片）全流程管理实现资产编码主数据管理的规范化、标准化和数字化，编码信息的新增和变更均基于低代码平台进行表单和流程运转，按业务范围履行管理职责，数据流转效率显著提升，编码信息的共享利用得到有效提高，同时也为后续系统运维的降本增效奠定了基础。

4.资产盘点的全自动化及移动化

资产盘点系统直接抽取财务系统、物流系统、设备维修系统内的资产及库存数据，按照资产所属部门、盘点周期、仓库等各个维度灵活自动生成各类盘点表。如果发现盘点表数据错误，需到财务系统、物流系统、设备维修系统中去查验数据，修正数据后再次下发。盘点表可以依照集团资产三级管理体系，把集团内的全部资产分解到部门（中心）、车间、班组各个层级，多个层级的资产管理员一起协同工作完成整个集团的盘点工作。

在移动化的趋势下，钉钉成为集团业务移动化的主要载体，资产盘点系统依托于钉钉实现了盘点的移动化，现场手机扫描实物资产标签进行盘点。并且为了使监盘工作落到实处，盘点人与监盘人需要定期进行扫码互动，并且上传实时手机定位，规范现场盘点流程。

五、资产数字化转型成效

（一）经济效益

降低工作成本，实现降本增效。通过信息系统的建设，支持资产管理各类业务的在线申请、审批，替代原先纸质传递、线下办理，提高了信息传递的时效性和安全性。通过业务系统的集成，将原先分散管理和重复录入的数据进行规范，确保公用数据一次性录入即可全集团通用。通过集成实现自动账务归集，降低了大量财务人员的手工工作量，全面提升了数据采集、审批、账务处理的工作效率，从而节省了企业的大量工作成本，极大提高了工作效率。

（二）管理效益

数据赋能业务，优化管理决策。通过十年构建的数字化转型资产一体化信息化大平台，构建了资产全生命周期管理体系。通过竣工决算系统将割裂的建设阶段与运营阶段打通，通过资产的各个阶段、各个板块、各个侧重点来管理、运营资产，形成资产数据地图，让资产发挥更大的价值，为管理层利用资产、管理资产提供最直接、最有利的数据策略依据。

（三）社会效益

降低安全风险，提供稳定服务。苏州市轨道集团重资产，更重运营，企业资产规模和线网规模庞大，运营安全更是重中之重。前端面向社会的无间断安全运营，离不开背后这十年一步一个脚印的资产数字化转型的付出，最终实现了资产的精细化管理和全生命周期管理。通过设备维修维护确保了设备运行的可靠、稳定，通过财务系统、资产盘点系统确保了资产账实相符，通过物流系统确保设备采购的安全、可靠，资产管理全生命周期的每个环节都在保障前端运营的安全，为提升企业形象默默做了极大贡献。

六、总结与展望

苏州轨道交通集团聚焦行业内资产管理痛难点业务，数字化十年磨一剑，基本完成了资产数字化转型的目标。未来集团将结合十四五规划的“数据融合”战略开展数据治理、数据分析与应用等工作。数据治理将明确各业务系统信息流转链条及管理层级权限设置，建立信息授权共享机制，不断提升集团各业务系统信息管理效率和数据质量；数据分析与应用，将利用工作流平台、低代码平台、内容管理平台及数据中台等新技术全面赋能技术中台，提升集团各板块业务系统的集成能力和信息资源利用效率，这些将助力集团数字化转型更上一层楼。