价值链视角下制造业公司的成本管理——以宝钢股份为例

李晨硕

（上海政法学院， 上海 201799）

0 引言

随着科技的不断发展，新技术在制造业中的应用日趋广泛，企业间的竞争不断加剧。一方面，相关企业响应国家号召，促进“双碳”目标的实现，积极探索低碳生产技术，优化材料选购标准。另一方面，为整合需求多样化风险，企业大力投资信息化系统，不断开拓新产品、新市场，以保持竞争优势。然而，受国内外经济环境影响，企业效益增势放缓，企业迫切需要一套科学的成本管理体系，以确保良好的财务状况和资金供给。价值链成本管理站在企业整体的角度，从上下游和生产全过程出发，识别成本动因，找出增值业务流程，从而帮助管理层更好地分配资源，提升企业整体效益。

1 价值链理论与成本管理

基于价值链理论的成本管理，本质上是战略管理和成本管理的结合，制造业企业从战略视角将各部门运营降本和公司总资源配置一并考虑，从而支持战略发展[1]。这种结合鼓励企业在成本管理时，不抑制研发成本等具有战略重要性的成本支出，从而激发企业活力，激励员工务实创新，有利于公司的可持续发展。

2 宝钢股份基本情况介绍

2.1 公司概述

宝钢股份是国内领先的钢铁制造公司，其产品包括粗钢、硅钢等量产产品和自主研发的新一代取向硅钢等高端产品。公司打造众多智能化生产线，走“从钢铁到材料”战略，积极推进产品结构转型，生产更符合市场需求的产品。公司积极践行绿色发展理念，落实“三治四化”路线，为“双碳”目标和废料再利用做出贡献。

宝钢股份采用功能型组织结构，共23 个职能部门，其中，包含职责明确的多个采购部、生产部等，一些非核心的钢铁制造功能、贸易配送功能的部门以分公司的形式呈现。这种组织结构下，各部门工作人员有明确的工作内容，进而为实施价值链管理提供结构和人员基础。

2.2 公司成本管理现状

宝钢股份内部贯彻了成本管理的理念，基于国内外经济形势，聚焦极限降本，实施精益成本管理。公司使用低排放技术和新能源、采购绿色电力、研发绿色产品。同时，改善煤矿结构，从而降低生产成本。公司也积极与同行优秀企业进行对标，改善成本管理中的不足之处。

2021 年宝钢股份主要财务指标如表1 所示。对比2020 年，2021 年营业成本增长25.4%，相较于营业收入的增幅29.4%，且考虑到原材料价格普遍上涨，该增幅相对合理。销售费用增加11.6%，与客户规模的增大有直接关系。管理费用略有减少，说明该方面成本管理表现可观。财务费用增加23.3%，据公司会计报表披露，这主要是公司当期执行的新租赁准则对租赁界限的改变所致。研发费用增长了29.6%，主要是为研发部门提供资金保障，但也反映了成本控制的一些问题。

表1 2021 年宝钢股份财务报表分析

宝钢股份2020—2021 年成本数据表明了公司在精益化管理成本方面取得一定成效，实现收益变动大于成本变动。笔者将基于研发、采购、生产、销售和公司上下游，进一步分析价值链理论于现行管理模式的应用。

3 价值链视角下的宝钢股份成本动因

3.1 内部价值链成本动因

3.1.1 研发环节

体育法学属于交叉学科，教科书的编纂和选用对学生的学习效果影响甚大。大陆法系和英美法系国家学者在编纂体育法学教科书时各有侧重，形成了较为鲜明的特点。大陆法系学者从法教义学传播的角度，多采用篇章结构严谨的规范式撰写模式，重结构和体系；英美法系学者从松散案例的角度，多采用问题式导入，重学生解决实际问题能力的培养。

宝钢股份重视新流程、新产品的研发，研发环节投入相当规模的资金和员工。公司自主研发的取向硅钢、桥梁用钢等高端产品在国际市场处于领先水准，在很多市场具有较高的客户黏性。研发方向上，公司推进低碳冶金、低碳产品研发，打造“数据+业务+服务”科研平台，紧密联系战略方向和运营降本。

2021 年，宝钢股份研发人员数有7 847 人，占员工总数的17%，其中，研究生学历的员工占比为22.8%。2021 年，研发费用为113.7 亿，较2020 年的8 773 亿增长了29.6%。其中，材料及动力费和职工薪酬为主要成本且大幅增长，一方面，是受到大宗物品价格上涨和疫情原因对材料供应的影响，另一方面，也表明该公司在职工薪酬管理和研发材料选购方面存在问题。

考虑到该公司的业务升级，研发的质量具有战略重要性，因此，要确保研发人员具有过硬的专业度。在人员构成上，研发人员中有研究生学历的占比为22.8%，而30 岁以下的研发人员仅占13%，这种比例一定程度上不利于创新，从而拉高了研发成本。

3.1.2 进场环节

这里进场环节（inbound logistics）指材料供应。宝钢股份材料供应分为两部分：外来采购和废料利用。提高废料利用率，可以降低货物供应成本。2021 年，公司废钢供应中，有36%来自场内回收，2020 年和2019 年分别为39%和44%，说明公司非常重视固废利用。由于近期宝钢股份打造无废钢厂，产生的废钢比例降低，因此，废钢作为原材料的比例也随之下降。

宝钢股份对采购质量和单位价格提出要求，重视采购人员持续培训（包括ESG 培训）、采购信息系统升级等保障措施。公司通过智能平台简化采购流程，实现一键下单和基地采购自主化。这种方式加快了货物流转，从而减少了不必要的管理成本和仓储成本。对于能源使用，公司倡导绿色能源采购，减少生产过程中的废气处理成本，推动采购和生产部门协同降本。

3.1.3 生产环节

宝钢股份在主要生产基地推进智能化建设，宝山基地、青山基地等生产基地相继建设智能产线。此外，该公司打造了跨基地的大数据中心，2021 年，67 个“三跨”任务取得阶段性成效。智能化工厂的建设能准确高效地反映原材料利用率、产出效率和生产线每个环节所产生的成本，与财务共享中心同步成本管理进程。基于宝钢股份现行的精益管理模式和信息化技术，进出场物流可视化程度可得到进一步改善，从而实现采购、生产和仓储的协同降本管理。同时，自动化技术应用到高重复性工作和危险工作，将进一步减少人工成本和安全管理成本，释放管理层精力，聚焦核心板块[2]。

宝钢股份在精益化管理生产的同时，追求高质量产品和绿色产品，实现废料再利用。公司制定落实“1+1+N”产品战略，走差异化高质量产品和量产产品结合的路线。同时，有董事会或监事会专人负责质量控制，降低了质量成本。宝钢股份的四大生产基地均实现了99.5%以上的固废不出厂，既符合环保规定，又能降低生产成本，符合公司绿色发展理念。

3.1.4 销售环节

出于公司的战略定位，宝钢股份重大收入来源为商业伙伴合作或政企合作带来的收益，2021 年，仅5家大客户的销售额就占总销售额的13.8%。公司具有较为稳定的客户源，为整合销售资源实现整体降本提供前提。

据公司可持续性发展报告披露，为服务核心客户，公司将安排一个由经理级员工牵头的服务团队，为客户提供定制化服务和产品。公司产品分销、配送不局限于外包，其加工配送由众多分公司构成。在实现信息共享和规模经济的前提下，该项内部运营成本要低于外包，且这种方式保障了稳定的销售渠道，有利于抓住市场机遇。

宝钢股份在分销策略上走“近地化销售”策略，即形成区域化网络，以各生产、加工地为销售单位，结合各区销售业绩和经营状况进行资源分配和成本管理[3]。“近地化销售”能更好地了解当地市场的需求和购买力，并以较低的成本被消费者接受，降低市场成本。但由于这种方式的“放权”式管理，一些公司对销售人员等一线员工的成本控制要求可能会降低，需要引起重视。

3.2 外部价值链成本动因

3.2.1 供应商

宝钢股份对供应商的管理包括供应商准入、供应商审核、供应商评估和供应商评级四个部分。该办法下，公司一是严控供应商质量，对不符合标准的供应商予以一票否决，对低于D 评级的供应商考虑终止合作。二是严控供应质量、价格以及交付时间、方式等，该评估由三方完成。对供应商的管理直接关系到进场材料的及时性和生产的效率和质量，该办法一定程度上降低了大宗物品价格上涨的风险，从而降低了运输、储存成本和不合格产品退货的成本。

值得注意的是，多重供应商审核标准存在“不增值”的流程，一些标准需进一步调整落实。例如，对供应商的碳排放要求和不道德行为审查，可由审计委员会指派特定的环境审计小组和社会责任审计小组进行定期巡查，既能增加供应商的可靠性，又能降低人工差旅成本。

3.2.2 客户

宝钢股份的客户管理系统主要由数据信息挖掘和客户交流构成。公司首先通过数据挖掘和线下走访活动识别潜在客户群体，并对其进行客户认证，这种结合为降低客户挖掘、管理成本提供合理保障。公司通过与客户交流，深入了解客户需求，从而实现按需生产，确保供销效率，降低不必要的仓储和管理成本。公司开发的宝钢慧创IMC 平台，将客户投诉和基层管理团队建立联系，节省了管理费用。

宝钢股份通过与客户间共享互联网信息，实现客户资源整合。通过现代的信息共享方式，客户可以进一步了解宝钢的生产质量和产品开放等问题，从而有利于建立长期合作关系。但以上管理系统没有对客户信用程度实现差异化对待，对于信用良好且有整合资源需求的客户，公司可与其进一步合作，从而加强客户关系管理、降低交流成本。

4 价值链成本管理优化建议

价值链成本管理强调公司各增值活动协调发展，资源分配合理优化。为了发挥宝钢股份现有优势，形成价值管理的企业文化，首先要调动员工的积极性。管理人员，包括各区域分公司管理层和母公司部门领导层，要培养资源分配的理念，对有利于公司战略、有利于部门发展的成本动因要予以资金、人力支持。对于内容相对简单的工作、对整体部门运营没有重大影响的工作要减少投入。公司高层可针对资源分配进行评估，对宝钢股份发展做出突出贡献者应给予嘉奖。对于各部基层员工，要同时增强降本增效意识，以单个项目作为评估标准，对降低成本者要给予奖励。

从价值链各要素出发，以上分析发现了宝钢股份成本管理的一些可改进的方面。一是改善人员构成，如研发部门，可设置更高的招收门槛。二是在进场环节，将新材料、新能源的使用纳入组织架构升级时的考量范围。三是分公司自主分销问题，母公司要加强对分公司成本开销的监督，与生产环节形成协同降本效应。

从外部角度出发，宝钢股份可以通过更加简洁和细致的交流，建立坚实的上下游关系，从而降低由信用风险和运营风险导致的成本增加。例如，宝钢股份可以利用外联网和电子采购，按照现行标准给予供应商自动供货的权力。相应地，宝钢股份在日常活动中只需关注到货数量、质量和供应商管理，简化了冗余的管理程序。

5 结语

本文从价值链角度研究了宝钢股份的研发、进场、生产和销售环节的成本动因，以及上下游成本动因，研究发现：一方面，宝钢股份通过精益管理、信息化降本的成本管理模式，为价值链成本管理奠定了基础。另一方面，价值链在成本管理中应用，可以更好地优化成本管理，调整资源配置，从而达到协同降本的效果。这种降本增效，可释放企业财务资源，从而有力支撑企业战略落地，加强企业竞争优势。