以价值链为基础的煤电企业营运资金管理探索

2023-11-10巢丹

现代工业经济和信息化 2023年9期

巢丹

（国家能源江苏电力有限公司，江苏南京 212003）

0 引言

近年来，国家相继颁布了深化电力体制改革的政策性文件，促使全电量、市场化电价机制初步形成，加之双碳目标战略决策明确，发电侧竞争愈加激烈，煤电降成辅助性能源的趋势不可避免。要摆脱煤电企业发展困局，就要摒弃传统思维方法和管理模式，从价值链角度挖掘企业价值创造能力，以市场为导向，加快企业转型步伐。从财务管理层面来看，现金流就是企业生命线，抓好现金流就要做好营运资金的管理，营运资金是企业价值链中流动的资金，资金流动的过程也是产品价值增加的过程，在分析企业营运资金指标的时候，要将分析活动与企业生产整个价值链管理结合起来，从而提出优化企业经营方面管理的方向以及营运资金管理的改善方法，最终实现企业经济效益与可持续发展的最大化。

1 价值链的概念简述

价值链通过分析可以将企业活动进行区分及分类，明确价值链的重要环节，提升企业竞争力。随着价值链理论的不断发展，将价值链概念延伸至产业总体范围，将企业上下游的原料供应商、顾客、同行竞争纳入价值链，让价值链理论更加完善。为了适应当前管理的需要，提高营运资金管理的科学性和指导性，就需要结合价值链来对营运资金进行分析和管理，通过优化价值链上的每个环节，实现营运资金的高效流转，最终实现经济效益最大化[1]。

2 基于燃煤电厂价值链的营运资金管理分析

煤电企业价值链主要包括前期资本投入、生产期原材料采购、生产、销售和其中的输送环节。生产阶段电厂形成“从供应商购买煤炭→生产转化为电能→向用户售电”这种单一价值链，在此过程中，煤电企业逐步在此基础上逐步拓展新的价值点，创造新的营运资金来源，比如利用、深加工发电业务过程中产生的蒸汽、灰渣固弃物等用来给用户提供热用能、压缩空气服务和建筑用原材料，对接社会需求对接，利用自身资源拓展码头转运、污泥焚烧、岸电服务、充电桩、重卡换电、厂内光伏等服务[2]。煤电企业价值链由供应商、运输单位、企业、购买商共同参与，最后过渡到消费者手中，物流由供应商流向客户，资金流由客户流向供应商。

2.1 企业营运资金利用效率指标分析

营运资金利用效率，是评价企业营运资金利用效率的参数，可以看出企业对自身资金利用的有效性和充分性，从价值链的角度涉及采购、物流及销售环节。

从表1 可以可以看出两家公司近三年情况，两家公司均是逐年小幅下降，主要因为煤价逐年攀升，存货增加流动资产增加影响。CZ 公司完成值较好，高于TC 公司，主要因为CZ 公司供热业务等综合能源业务拓展较好，销售收入远高于TC 公司，说明CZ 公司的流动资产相对节约，变现速度快。

表1 营运资产质量指标统一表

火电厂的存货主要是煤炭和生产用材料等，从近三年情况来看，CZ 公司该指标波动较大，在2021 年达到了120.32 次，主要因为当年末库存周转较快影响，随着电力保供要求，2022 年期末库存同比增长，存货周转率也随着下降。TC 公司该指标逐年下降，主要因为燃料成本上涨后，为了电力保供需要，库存金额随之上涨影响。该指标2020 年两家单位基本持平，2021、2022 年CZ 公司均优于TC 公司，说明CZ 公司开始重视存货管理，尤其是煤炭周转速度较快，变现能力较强，但与此同时，要注重防范库存过低带来的保供风险。

从近三年情况来看，两家公司三年数值相对稳定，CZ 公司平均周期在9 d，TZ 公司平均周期在50天，CZ 公司均优于TC 公司，说明CZ 公司在销售能力和应收账款管理方面较好，并采用了应收账款保理等融资工具实现了应收账款出表，加速资金的回收，而TC 公司应收账款存在坏账准备，在应收账款管理方面需进一步加强[3]。

应付账款周转率是反映应付账款的周转速度，这个指标通常越小，说明能更多占用供应商的资金，减少向银行借款额度。从近三年情况来看，应付账款周转相差不是很大，基本在30 d 左右，CZ 公司平均周转天数34 d，TC 公司平均周转天数在28 天，因为燃料供应单位主要为集团内部单位，付款周期相对稳定，未能充分利用供应商资金。

2.2 营运资金管理效果

营运资金管理效果分析，可以看出公司对于营运资金的管理状况。

2.2.1 企业偿债能力指标分析

流动比率等于企业流动资产和流动负债的比值，速动比率等于企业速动资产和流动负债的比值，这两个指标都是用于衡量企业偿还短期负债的能力，代表企业将资产转化为现金的能力，通过分析该指标可以看出企业经营管理的情况[4]。

从表2 数据情况来看，TC 公司整体数据优于CZ公司，主要因为TC 公司资本金比例较高，且折旧年限较长，无带息负债使得流动负债较低，而CZ 公司较TC 公司比流动负债较高，主要是近年来由于压降财务费用，相继置换长期贷款争取低成本短期融资影响。CZ 公司近三年两个指标都呈下降趋势，体现出企业偿还短期债务的能力是下降趋势，但整体在行业中属于中上水平。TC 公司近三年两个指标呈现凹形趋势，且均值在200%左右，体现了其整体偿还债务能力是比较强的，也说明了它在这三年流动资产占比相对较高，虽然利用富余的货币资金内部开展了委托贷款赚取一定的利息，但是应收账款和存货较CZ 公司占用资金较多，会导致流动资金闲置浪费，未来将为企业进一步提高创收能力的提高发挥到作用。

表2 偿债能力指标统计表

2.2.2 盈利能力指标分析

分析盈利能力可以得出企业赚取利润的能力，故此盈利能力也是检验企业营运资金管理效果中的重要一环。

从表3 近三年这三个指标来看，均呈现凹形趋势，说明2021 年两个单位盈利能力均不足，主要因为燃料价格飙升引起火电企业盈利能力大幅度下降影响，但当年两家单位均未亏损，在整个行业中表现相对较好，主要得益于集团内部煤电一体化优势和综合能源的发展。从两家单位比较情况来看，CZ 公司盈利能力大幅度高于TC 公司，尤其2021 年TC 公司净资产收益率仅为0.04%，而CZ 公司为9.87%，剔除折旧因素后经分析可得出，CZ 公司在火电综合能源开发及拓展方面做得比较好，仅供热、固弃物等综合能源方面业务使得CZ 公司较TC 公司年均利润增加近1.5 亿元，故其在2021 年大部分火电行业亏损情况下，仍能实现较好的盈利水平。

表3 盈利能力指标

3 现金充足性分析

现金充足性一般可以利用营业收入现金比率指标进行分析，营业收入现金比率是经营活动现金净流量和营业收入的比值。

营收现金比例是衡量企业营收中变现的情况，该指标越高说明收入的变现能力越强、质量越高。从表4 两家单位营收现金比率指标近三年情况来看，均呈现凹型趋势，主要因为2021 年度煤价上涨、而电价政策出台较晚未及时疏导到位导致企业的现金流量大幅度下降，2022 年随着电价疏导迅速恢复；CZ 公司指标优于TC 公司，主要因为CZ 公司盈利能力和变现能力均高于TC 公司。

表4 营收现金比率

综上所述，通过对同公司所属下的两个同类型火电企业的指标对比分析，我们可以看出：在营运资金利用效率方面，TC 公司在应收账款和存货管理水平方面还需加强，应减少应收账款的坏账，在保供基础上努力压降存货，减少资金占用，提高应收账款和存货的周转率，努力扩大销售能力提升营运资金的流入；在营运资金管理效果方面，TC 公司虽然短期偿债能力方面较好，但其自身造血能力存在不足且未能充分发挥财务的杠杆作用，应进一步合理配置资源，提高资金使用效率，挖掘价值链的价值点，结合自身资源优势努力拓展销售收入；在现金充足性分析方面，亦体现了以上内容。从价值链角度来看，TC 电厂价值链中采购、生产、销售、物流环节营运资金管理皆需进一步提高。

4 煤电企业中基于价值链的营运资金管理方向及措施

除了以上TC 公司在营运资金管理方面存在的问题，火电企业普遍还存在内外部协同能力不足、信息传导不畅、信息化结合程度不高、资金预算执行刚性不足和资金管理监督力度不够导致营运资金管理效率低下、加大了财务风险等现象。随着煤电企业转型发展的需要，借鉴以上案例对比分析的结果，我们从以下方面探讨煤电企业营运资金管理的方向及措施。

4.1 树立价值链导向下的营运资金管理理念

一是要树立价值链管理理念，内部加强员工培训，从上到下营造价值链管理的文化氛围，树立全局观、整体意识。二是要针对企业的实际情况，对企业采购渠道、存货管理、生产和销售环节等方面进行规划，制定相应的考核管理考核机制，提升公司整体的营运资金管理效率。三是要加强内外部的协同管理，内部强化流程管理和业务支持，实现价值链上的信息流、工作流、物流及资金流的协同配合，外部和上下游的企业建立良好关系，形成共赢合作模式，实现自身营运资金管理的提升。

4.2 优化上游环节管理，减少资金占用

上游采购和物流环节涉及应付账款、应付票据、预付账款、存货管理等，这个环节需要和上游供应商、运输方保持良好的关系，根据火电厂发电情况制定科学合理的采购策略，并做好存货管理。一是提升集团内部产融协同水平。由于电厂电费收入时间相对固定，而上游供煤单位主要为集团内部单位，因此为了满足日常经营活动支出，可以在内部实施内部结算“资金不落地”，通过内部财务公司或外部金融机构开具银行或商业承兑汇票等方式进行结算或贴现，不但提升往来款结算效率，而且可以降低财务费用，提升企业财融合水平；二是进一步压降库存资金占用。电厂方可以根据发电量计划和保供要求合理规划燃料采购数量，动态跟踪煤炭市场走势，推进实施波段采购，减少采购环节对营运资金的占用，降低库存金额；三是加强物资库存管理，系统内单位开展备件联储共备，强化闲置物资利用，加快物资周转，探讨和供应商建立良好关系，建立供应商区域仓库，减少资金占用。

4.3 优化企业资源配置，扩大营运资金来源

企业的经营活动是以盈利为最终目的，只有适应市场、对接市场需求，才能进一步推动企业采购和生产，加快企业营运资金的运作。传统煤电商业模式产品、用户、盈利方式单一，在当前市场环境和双碳背景下，煤电企业今后生存空间逐步走弱，难以在新形势下实现高质量发展。而今，全社会绿色低碳转型和工业园区企业对电、煤、气、热、冷、水和循环利用服务等日益增长的需求，为煤电机组提供了转型方向和更大市场空间。结合上面两家电厂指标分析和JS 公司当前治企策略可以得出，煤电企业只有向综合能源服务商转变、向绿色（低碳）能源供应端转变，才能更好地创造价值。因此在资源配置方面，要向符合这一趋势、在价值链中可创造价值的业务和节能降耗技术改造投入方面倾斜，对于技术上已经淘汰、不符合节能减排、对战略不匹配且协同效应小的低效和非核心资产，要择机而退，努力优化企业资产配置，扩大企业营运资金来源。

4.4 强化下游管理环节，提升资金回流质量

销售环节涉及预付账款、应收票据、应收账款等，在整体价值链体系中，应收账款的回流状态将直接决定企业营运资金管理状态和资金利用率的重要指标。一是持续强化应收账款管理工作，要制定应收账款管理制度，安排专人催款及跟进回款情况，确保款项及时回款，降低坏账风险。二是需持续完善客户信用管理机制。由于应收账款的责任主体一般为电厂营销部门，他们在工作中以往是重视公司增收工作而忽视客户的信用资质，因此会导致出现坏账，为此，公司需结合客户实际构建完善的信用评价机制，以提升客户信用等级及应收账款额度的匹配度。

4.5 优化信息管理系统，实现“三流合一”

目前集团公司已全面使用ERP 系统，要做好营运资金管理就要基于价值链的角度构建全流程在线的司库管控体系。一是依托司库管理体系完善有机联动的现金流管控机制，做好现金流与收入、利润的匹配分析，力争营业现金比率同比提升，实现自由现金流稳定增长。二是加强资金预算管理，不断提高资金计划及融资预算准确性，完善考核机制，持续细化资金管理颗粒度，严控存贷双高，激发资金管控创效能力，提高资金周转效率，确保资金流向最需要的地方。三是进一步利用信息系统强化资金管理，坚持业财协同，实现业务、现金、信息“三流合一”，实现存量资金高效运作、流量资金精益管理、资金风险实时监控。