公立医院转型发展期人力资源管理队伍建设现状及对策

2023-11-09闻春革安徽省马鞍山市人民医院

管理学家 2023年19期

闻春革安徽省马鞍山市人民医院

当前，为实现高质量发展，公立医院的发展方式正在从规模扩张型转向提质增效型，以提高医院的发展质量；运行模式从粗放型转向精细化管理型，以提高医院的运行效率；资源配置从注重物质要素转向注重人才技术要素，以提高人才的待遇[1]。公立医院高质量发展的关键在于拥有一支高素质的管理及专业技术人才队伍。作为主抓人才引进培养、考核激励等工作的公立医院人力资源管理部门，其能力水平对医院的高质量发展起着至关重要的作用。

一、公立医院人力资源管理队伍建设的重要性

（一）有利于提高医院人力资源管理水平和人力资源配置效率

人力资源管理部门承担着全院人才开发与管理重任，其思维方式、精神状态、工作态度和能力素质等直接决定着医院的人力资源管理水平。人力资源是医院最重要的资源。高水平、精细化的人力资源管理意味着高效率的人力资源配置，能为医院创造出超过同行业平均水平数倍的服务效益，使职工的待遇得到提高，医院的社会影响力、吸引力得到加强。

（二）有利于加强医院学科建设，增强医院的核心竞争力

医院的医疗辐射面、行业竞争力来源于有一定社会影响力的专业学科。学科建设的关键在于拥有一批职业道德高尚、技术水平卓越、人文素养底蕴丰厚的医疗专家团队。专家团队不论是医院培养，还是从院外引进，都离不开人力资源管理部门的履职尽责、守正创新。在医疗卫生人才竞争日益激烈的今天，人力资源管理部门只有积极探索人力资源新型管理模式，丰富岗位用工形式，健全培训开发、考核激励机制，才能促进临床医技科室建设一支高层次人才引领、中坚骨干人才担当、青年后备人才丰富、结构科学合理的专科人才队伍[2]，构建与医院高质量发展相适应的规模人才结构布局，提高专科医疗服务能力和质量安全水平，全面增强医院的核心竞争力[3]，确保医院的发展方式由规模扩张型转为提质增效型。

（三）有利于促进职工个人发展，促进医院文化建设

促进职工个人发展是人力资源管理部门的重要职责。人员的招聘与配置、培训开发、绩效考核、薪酬福利、员工关系管理等每一项工作都与职工的切身利益密切相关。人力资源管理部门通过制定公平公正、科学高效的教育培训、薪酬激励等制度措施，能够激发职工学习业务知识技能的自觉性及服务患者的工作积极性、创造性，凝聚全体职工力量，增强医务人员的职业荣誉感和归属感，实现职工个人发展与医院服务效率效益最大化[4]，建设厚德精医、奋发向上的优秀医院文化。

二、公立医院人力资源管理队伍建设存在的主要问题

第一，遴选机制不健全，专业理论基础相对薄弱。

各家医院对人力资源管理部门配备的工作人员均没有设定硬性的资格条件和上岗标准，使得非人力资源管理专业毕业的人员走上了人力资源管理岗位；而人力资源管理人员在工作中，需要经常学习上级政策文件、会议精神，对人力资源管理系统化、专业化理论知识的学习较少，导致部分人员对人力资源管理的专业名词、工具的理解认识不够清晰准确。

第二，岗位培训不及时到位，履职能力不能满足高质量发展需要。

人力资源管理队伍中专业人员约为25%，且均为30 岁以下人员。其余人员在上岗前都没有接受过专业培训，进入人力资源管理岗位后参加过人力资源管理专业脱产培训的人数不足20%。队伍成员普遍感觉业务能力偏低，无法满足当前医院转型发展的需要，希望医院及上级主管部门能够提供全面实用的人力资源管理辅导培训，提高业务能力水平。

第三，岗位考核内容宽泛，管理效率较低。

没有制定目标责任制，年度考核内容与其他职能部门一样，缺乏岗位针对性，且多为定性描述，缺乏量化标准。无法运用数据对考核目标进行纵向及横向的对比分析，业绩评价的客观性依据不足，考核的信度、效度偏低[5-6]，岗位紧迫感及压力几乎为零，管理效率不高。

第四，职业规划欠缺，未来发展信心不足。

成员对职业发展目标不清晰，定位不高；对自己的性格、知识、技能、心理素质等胜任力方面的优势、劣势及未来专业发展的重点领域、方向缺乏分析，对如何克服自己的性格弱点及专业短板，在医院发展中如何实现能力素质的全面提升缺乏思考，仅满足于完成上级交办的规定任务。大多数人力资源管理人员不愿意接受挑战性强、压力大的工作，对岗位晋升缺乏动力和信心。

第五，管理的主动性、创新性不足。

人力资源管理人员的日常工作重点停留在具体的、程序化的行政工作操作层面，主动结合医院的发展战略、对人力资源的全方位开发管理较少，医院人才队伍建设的前瞻性、整体规划性不足；习惯于套用过去的经验方法和长期不变的思维方式，多角度分析、处理问题的能力较弱，死抠文件，甚至照搬照套，不能结合医院的实际、根据医院发展的不同阶段制订相应的人才引进、职工培训及薪酬激励等措施。比如，医院的用工方式比较固定单一、人力资源短缺与浪费长期并存、用人成本过高等问题长期得不到解决。

第六，部门合作意识不强，未形成人力资源管理合力。

人力资源管理人员在医院发展战略制定过程中参与度不高，战略制定与其业务发展、财务等联系不紧密；没有充分调动医务部门、财务部门等业务科室参与人力资源管理的积极性，对各科室业务流程、发展趋势不熟悉，对所需人才的评价标准把握不全面，对不同岗位不同人员的业绩贡献缺乏科学有效的评估体系，人力资源管理与医疗质量、学科建设、服务效率等业务深入融合不够，全体职工的工作积极性调动不充分，对提高医院服务质量和效率的作用不显著。

三、加强公立医院人力资源管理队伍建设的对策措施

公立医院应加强人力资源管理队伍建设，研究制定人力资源管理岗位的任职条件及科学高效的业绩考核标准，提高薪酬福利待遇，探索建立基于德才素质、个人资历、工作实绩等要素的人力资源管理岗位职位等级晋升制度[7]，促进职工个人与医院最大化发展，提高人力资源管理队伍的整体满意度。

（一）强化岗位培训，丰富专业理论知识

人力资源管理专业的“应知应会”基础知识每年都会有50%发生变化。因此，人力资源管理队伍要树立终身学习理念，持续迭代认知[8]；坚持“强基础、补短板”，采取自学、集中学习、外出阶段性进修培训等方式，系统化地学习人力资源管理的基础理论知识，准确理解人力资源管理专业名词的内涵及意义，掌握相关人力资源管理工具，深入学习心理学、管理学、哲学、历史学和计算机等知识，及时了解党和政府关于卫生健康人才发展规划、公立医院改革和高质量发展的路线方针政策，明确医院人力资源管理的重点、难点。

（二）强化实战实操，提升人力资源管理技能

坚持学以致用，把学到的理论知识用于医院的发展战略，促进临床科室的人才培养及业务发展。人力资源管理队伍要深入临床一线科室，充分了解各科室的业务流程、职工愿望和患者需求，针对不同的问题、项目选择适宜的管理工具，结合医院的特点，制订操作性强、可量化的实施方案，主动收集一线科室的反馈意见，发现偏差要及时调整，在实践中不断完善提高，增强管理制度措施的实效性，通过实战实操巩固所学知识、检验学习效果、积累管理经验，提高人力资源管理技能。

（三）及时掌握专业发展的动态趋势，拓宽视野

人力资源管理人员应尝试从不同的角度看待问题，用发展、联系的观点分析工作中遇到的难题，打破自己固有的思维模式，找寻新的思路和解决方案；通过到先进医院参观考察、进修学习，参加各级医院管理协会举办的管理培训班，学习标杆医院的先进做法；通过阅读医院管理类杂志及管理类书籍等，学习了解更多公立医院人力资源管理的新知识、新理念；通过与政府部门及卫生行政主管部门多交流沟通，获取政治、经济、法律和科技等方面的新信息、新政策，持续拓展人力资源管理思维的宽度和深度。

（四）注重变革创新，提高人力资源管理效率

敢于发现和正视存在的问题和不足，加强自我管理与发展，设立更高的工作标准和目标，主动接受困难复杂的任务，持续提高人力资源管理能力水平。开展岗位交流轮换，丰富工作经历，了解医院管理、医疗服务各岗位业务工作的内容、流程，提高发现问题的洞察力、复杂环境的适应力和解决问题的实际能力，逐步成长为人力资源管理一专多能的复合型人才。医院应围绕内外部因素的变化，主动识变、应变，积极推动医院宏观层面及微观层面的改革，最大限度地发挥全体职工的主观能动性，提高人力资源管理效率，全面增强医院的组织力。

（五）加强部门协作，推进“人”“业”“财”深度融合

公立医院的主要职责是救死扶伤、保障人民群众的生命安全和健康需求。人力资源管理部门必须以提高医疗服务的效率、效益为出发点，树立人力资源管理是医院每个部门重要职责的管理理念，加强与医务、护理、科教和财务等业务部门的合作，在人才招聘录用、教育培养和考核激励等过程中注重发挥业务部门的聪明才智和重要作用，充分调动业务部门参与人力资源管理的主动性、积极性，在人才培养、学科建设、成本管控和风险防范等方面达到事半功倍的效果，形成人力资源管理的最大合力，实现“人”“业”“财”的深度融合，促进公立医院发展方式的转变。

（六）培养运用财务思维，提高人力资源管理精细化水平

人力资源管理部门在学习掌握人力资源管理专业理论知识的基础上，应主动学习医院会计制度和财务管理理论，了解应付职工薪酬等会计科目和会计语言，明白财务报表的本质，理解数据背后的经济含义，透析医院的运营管理状况，逐步培养财务思维。学会从财务数字变化中发现人力资源管理等业务管理中存在的问题，结合公立医院的医疗业务、价值创造及经济运行特点，运用成本领先、投资回报等财务思维分析制订人力资源管理制度措施，强化、量化指标分析，加强纵向、横向比较，降低运行成本，减少风险损失，全面提高人力资源管理精细化水平，提升医院的核心价值，促进职工的个人发展与医院服务效率效益的最大化，推动医院战略规划和运营管理目标的落实。