基于战略导向的烟草集团预算管理指标体系优化研究

●孙文莲

战略地图是展现企业战略目标与全面预算管理等存在因果关系的因素之间的可视图，是一个整合的、源于战略指标的新框架。 平衡记分卡在保留了财务指标的同时， 引入了未来驱动业绩的非财务因素，包括客户、内部业务流程、学习与成长，这四个层面将企业的整个经营活动紧密联系起来，寻求财务指标与非财务指标、 长期目标和短期目标、结果指标与动因指标、外部与内部等多层面指标之间的平衡。

本文针对烟草行业预算管理指标体系存在的问题，利用战略地图、平衡记分卡搭建战略与预算的桥梁， 优化研究烟草集团预算管理指标体系。 优化后的指标体系具有更全面、多层次、多维度的优势， 保障集团预算管理目标更具有战略性， 帮助集团从源头建立基于战略导向的全面预算管理指标体系。

一、 烟草集团预算管理指标体系现状

经过20 余年的发展，烟草集团已经建立了相对完备的全面预算工作机制，“十三五” 前期行业预算管理主要以税利为核心， 费用控制为重点；“十三五”后期，更加注重通过预算管理向成本费用控制要效益， 通过降本增效从内部管理中挖掘发展的潜力， 预算管理现已成为优化资源配置的有力工具， 有效支撑了行业的高质量发展和现代化建设，以及预算全面、全员、全过程管控， 初步实现了从数量扩张型向内涵增长型的转变。

目前， 烟草总公司预算编制以年为单位， 每期指标设定主要参考同期或以前年度实际经营情况， 将年度预算内外部环境对业务的影响程度作为调整依据，以省级公司编报为基础，通过层层汇总上报至总公司， 总公司对各省级公司预算总体平衡后进行批复， 基本达到了预算管理的精准化和科学化， 但在预算管理指标设置上还存在以下问题：

一是预算目标与集团战略联动不足。横向协调方面，总公司各部门职能战略、 目标计划与预算目标衔接不够紧密，存在“各自为政”的情况；预算指标编制和过程管理与业务部门的协同性不强，融合度不高，存在“时间差”的问题；纵向贯通方面，省级公司以本企业战略目标为出发点， 存在自身自利益诉求， 预算目标未能与集团战略有效贯通，实现行业“一盘棋”。

二是尚未形成上下贯通的指标体系。 目前，烟草行业预算批复指标、考核评价指标在设置上“各自为政”“各管一摊”，没有做到上下贯通、相互关联。在预算编制和批复环节，总公司每年印发次年度 《关于20XX 年度行业预算编制指导意见》，选取税利目标、部分控制性指标和指导性指标等少数关键指标进行批复，各省级公司据此编制预算。 在预算考核评价环节，总公司按照预算工作类、预算审核类、预算备案类分类进行评价，其指标与预算编制、批复的指标范围存在差异。 如在预算批复指标中的“企业研发费”并不在考核评价指标中，总公司未批复的“营业收入”指标却在考核评价指标中。 因此，预算批复和预算考核评价指标存在一定的内在联系和承接，但并没有真正对照起来，形成整个预算管控闭环。

三是尚未形成立体全面的指标体系。 目前，总公司预算指标数量有限、结构单一，主要包含税利指标与部分重点成本费用指标，如税利指标包含税利增幅、税利金额；成本费用类指标包括卷烟销售成本率、两项费用率；重点成本费用指标包含“三公经费”等一般性费用、营销费用等。 在总公司层面更偏重于财务指标和短期目标，而忽略了非财务指标和长期目标，维度较为单一，还没有形成一个全面立体的指标体系， 无法反映企业经营管理全貌，不能系统地支持行业的战略目标和规划。

综上，烟草总公司预算管理指标体系仍有进一步优化的空间， 预算指标体系应重新完善和规划，需建立一个更全面、多层次、多维度的指标体系，以利于更好地与集团战略衔接、更紧密地加强行业预算管控、更科学地指导预算编制与评价。

二、绘制烟草集团五维度战略地图

（一）明确行业战略目标

基于烟草行业体制的特殊性，为更好地发挥国民经济支柱性产业的作用，烟草行业“十四五”期间首要的战略目标，即要切实履行行业责任，坚定不移履行政治责任、经济责任、社会责任，为国民经济和社会发展作出全方位贡献。 战略目标具体可以概括为五个方面： 一是党的领导和党的建设全面加强，烟草行业社会责任切实履行，社会贡献得到普遍认可，烟草行业软实力显著增强，行业发展安全保障更加有力；二是质量效益实现新提升，经济结构更加优化，供求关系和市场状态持续向好，供给体系适配性增强，供给质量整体提高，主要经济指标与宏观经济指标同向发展，均衡增长，生产经营方式绿色转型成效明显，经济发展实现量的合理增长和质的稳步提升； 三是产业升级迈出新步伐，全产业链一体化组织运行效率明显提升，卷烟生产力布局整体优化，卷烟工业智能制造加快推进，生产体系更加完善、物流体系取得新的发展；四是以品牌为核心的资源配置方式持续完善， 重点突出、集中度高的品牌发展体系持续巩固， 品牌创新力、竞争力、影响力显著增强，打造全球领先品牌迈出实质性步伐；五是烟草专卖专营体制更加完善，烟草专卖监管法治化、规范化、数字化水平进一步提高。

（二）引入行业责任新层面

卡普兰在《平衡记分卡——化战略为行动》中提出一个问题——“四个层面足够了吗？ ”，他特别指出，企业应该把财务、客户、内部流程、学习成长这四个层面看做样板而不是枷锁。 在实践中，企业应基于自身发展目标和经营管理各方面的综合考量，包括但不限于这四个层面。 战略地图的结果指标和动因指标应该是能够反映企业竞争力或者能够帮助企业实现突破的因素，只要利益相关者与企业战略能够密切相关，就应当被衔接到战略地图的层面中。

传统的战略地图中，财务层面位于四个层面的最上层，目的是实现企业价值最大化。 但烟草行业是“集中统一、垂直管理、专卖专营”的高度垄断性行业， 行业的计划性成分高于市场经济的成分，主要经济指标的增幅应与宏观经济指标同向发展、均衡增长， 并不是一味追求财务指标和税利增幅；同时，卷烟产品是一种嗜好性产品，日常消费量较大，并且对人体一定程度上有害，这一特殊性决定了国家对烟草行业采取寓禁于征政策，用高税收和严格计划来宏观调控行业运行。 行政垄断和高赋税行业的特殊性决定了“既要确保国家和地方财政收入，又要履行控烟履约”的社会职责。 因此，在传统的财务、客户、内部流程和学习成长四个基本层面的基础上，增加了烟草行业责任层面，主要包含政治责任、经济责任和社会责任。

（三）五维度绘制战略地图

在引入行业责任新层面后，分五步绘制了烟草行业的战略地图。

1.行业责任。行业责任包含了政治责任、经济责任和社会责任三个方面。 政治责任和社会责任是提高政治站位，以党建引领助力国家脱贫攻坚等重大决策； 经济责任是努力为国家和地方财政增收、经济发展作出积极贡献。 以此为战略地图起点，确定行业责任目标为“实现行业价值最大化”，根据业务实际，将目标分解为：保证财政增收、促进经济发展、稳定社会就业、助力脱贫攻坚、支持乡村振兴、发展民族工业、保障消费者利益、推进法治烟草建设。

2.财务层面。 从财务层面看，扎实推进全面预算管理，以生产成本、采购成本、销售成本、库存成本、管理成本为重点，将成本管理、精益管理和对标管理等措施紧密地结合起来， 形成降本增效的合力，有效提升企业内部管理水平，推进行业质量效益实现新提升，实现主要经济指标与宏观经济指标同向发力、均衡增长，经济发展实现量的合理增长和质的稳步提升。 财务层面目标分解为：实现行业税利的稳步增长、确保国有资产的保值增值、增加收入机会、提高投资质量效益以及降低成本费用。

3.客户价值层面。 对现有的及潜在的零售客户和消费者进行分析，及时调整客户价值主张。以“消费者利益至上”为宗旨，引入新零售需求理论，强化品牌影响力，提升营销服务水平，努力维护好与零售客户的伙伴关系，维护好消费者的合法权益。 客户价值层面目标分解为： 提高客户满意度认可度、拓展国际市场份额，保障消费者利益及需求。

4.内部流程层面。 根据战略地图，有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。 烟草行业内部流程主要有研发创新流程、卷烟生产、卷烟销售、客户服务、安全健康这五个方面，以实现财务目标并提高客户满意度。 内部流程层面目标分解为：加大创新投入推动绿色发展、提高卷烟生产销售管理水平、加强卷烟渠道掌控、促进生产安全健康。

5.学习和成长层面。 分析行业现有的无形资产和软实力，分析支撑关键流程的难点和瓶颈，并予以提升。 企业无形资产和软实力分为人力资本、信息资本和组织资本。结合实际工作，对行业责任、财务、客户、流程四个层面所需的无形资产和软实力支撑进行分析，人力资本重点在在高素质高技能人才的储备及贡献，信息资本重点在加快推进行业数字化转型升级，组织资本则重点在组织架构和运行机制的不断完善。

图1 烟草行业战略地图

三、烟草集团预算管理指标体系的优化

利用战略地图的五个层面，逐一将各战略目标分解为对应的控制指标，再将各控制指标细化成具体可量化的预算管理指标，形成由财务指标和非财务指标组成的预算指标体系，以此来实现企业战略与预算管理的对接。

烟草集团预算管理指标体系包括了关键指标和约束指标。 关键指标作为核心指标，是总公司经营目标和发展战略的具体体现；约束指标指将关键指标的内容从多个层面、多种角度延伸到具体经营活动过程中。 本文按五个层面建立预算指标体系。

（一）行业责任层面

行业责任是战略地图各层面指标的核心，烟草行业是国有企业的重要力量， 肩负着重要政治责任、经济责任和社会责任。 政治责任必须把政治统领贯穿始终，是一切工作以国家利益和消费者利益为出发点，在党的坚强领导下开展工作；经济责任是把保持经济平稳运行和市场良好状态摆在优先位置，在质量效益提升的基础上保持经济运行在合理区间， 努力为稳住全国经济大盘作出行业贡献；社会责任是努力做好巩固拓展脱贫攻坚成果同乡村振兴有效衔接，落实“六保”“六稳”要求，以烟草产业链为依托稳定就业民生。

据此可进一步制定其控制指标包括上缴财政收入增长、捐赠支出和推进现代烟草农业发展能力。 根据控制指标， 分解转化为预算管理的具体预算指标，包括全年上缴财政总额、全年行业捐赠支出、烟叶产前投入占收购总额比例、 优良新品种推广种植占比、文明吸烟环境建设费用等指标。

（二）财务层面

表1 烟草行业全面预算管理战略地图——行业责任维度

在财务层面，烟草行业目标主要包括实现行业税利的稳步增长、确保国有资产的保值增值、增加收入机会以及降低成本费用等战略目标。在增收方面，一是国内市场要稳增长、调结构，二是坚定实施“走出去”发展战略；在降低成本方面，一是加大对重点费用的刚性控制，二是借助管理会计工具对标对表、强化定额控制；在国有资产保值增值方面，一是要充分发挥有效投资的关键作用，提高资本收益和资金使用效率， 二是要构建烟草产业生态圈，促进农工商消零环节的贯通与高效协作，存进各单位间技术装备、通用性资产等资源充分共享，促进生产、流通、服务各环节降本增效。

据此可进一步制定其控制指标， 包括盈利能力、营收能力、资产管理能力、成本管理和投资能力。 根据控制指标，分解转化为预算管理的具体预算指标，包括工商税利总额、工业增加值、卷烟批发销售收入、境外卷烟销量、 卷烟单箱批发价格、 国有资产保值增值率、卷烟两项费用率、工业企业成本费用利润率、商业企业物流费用率、货币资金收益率、投资收益率、重点费用控制情况等指标。

（三）客户层面

烟草行业面向的客户分为社会零售商和终端消费者两个群体。 服务好零售客户、做好产品保值策略、保障广大零售商的合理利润是当前烟草营销工作的关键。通过对零售商的打造和经营来扩大面向消费者的渠道和接触面，把卷烟需求和零售客户需求有机结合起来； 通过零售终端的建设和服务升级来共同 “影响消费”“引导消费”。为维护好零售客户和消费者的利益， 一是健全品牌进退机制， 营造公平竞争市场环境， 二是深化文明吸烟环境建设，建成密度适宜、绿色环保的文明吸烟环境，三是卷烟焦油量和其他有害成分含量进一步降低。

据此可进一步制定其控制指标，包括客户满意度、市场份额和重点品牌培育能力等。 根据控制指标，分解转化为预算管理的具体预算指标，包括卷烟零售客户满意度、境外卷烟销量、重点品牌销售占比、低焦油卷烟销售占比、销量前五规格的销量合计占总销量的比例（工业）、行业共育品规销量比重（商业）等指标。

（四）内部流程层面

表2 烟草行业全面预算管理战略地图——财务维度

内部流程层面对于企业实现行业价值、实现企业和客户利益最大化的目标起到了至关重要的作用。对于烟草行业，要实现烟草产业整体升级，全产业链一体化组织运行效率需要明显提升，卷烟生产力布局要整体优化、 卷烟工业智能制造要加快推进，行业物流体系要进一步朝精益高效、协调共享、绿色循环方向发展。内部流程层面目标分解为加大创新投入、增加投入产出比、加强卷烟渠道掌控、促进生产安全健康，围绕涉及烟草行业核心竞争力的环节，主要包括原料保障、产品研发、智能制造、市场拓展、渠道掌控、物流服务、装备保障、运营管控。

表3 烟草行业全面预算管理战略地图——客户维度

据此可进一步制定其控制指标，包括企业研发能力和管理能力。 根据控制指标，分解转化为预算管理的具体预算指标， 包括研发经费支出总额、研发费用占销售收入比重、一二类卷烟烟叶成本占销售收入比重、设备投入产出率（工业）、单箱物流作业费用（工业）、单箱卷烟综合能耗、单箱碳排放量、人均卷烟配送效率等指标。

（五）学习与成长层面

学习和成长层面是五个层面的最后一个层面，起到了战略地图的基石作用，也是其他四个层面达到有效目标的驱动因素。企业创新和不断学习能力是企业人才队伍及文化建设的重要内容，是与企业价值直接相连的，要与企业战略协调一致，需要围绕关键战略和内部流程所需要的特殊能力和特征进行培训建设。

就烟草行业而言， 关注每一位员工的学习与成长， 进而推动企业成长与发展， 是行业健康可持续发展的基石。因此，将学习与成长层面指标引入预算管理目标也是十分必要。 从行业战略目标看， 烟草行业十分重视干部人才队伍的素质提升， 致力于建设高素质专业化人才队伍、 高层次创新型专业技术人才队伍及高技能人才队伍的建设。同时，在创新工程方面，加快推进数字化转型，推进“上云用数赋智”，建设全面烟草生产经营管理一体化平台， 以一体化平台建设为抓手， 建设覆盖农工商政各领域的一体化协同应用体系也同样需要高层次人才支撑。

据此可进一步制定其控制指标，包括员工创新研发能力、员工生产能力以及信息化水平等指标。 根据控制指标，分解转化为预算管理的具体预算指标， 包括人均员工培训支出、拥有高级专业技术资格人数、专利著作权个数、全员劳动生产率、全国烟草生产经营管理一体化平台应用等指标。

（六）构建五维全面预算管理指标体系

综上分析，构建基于战略的五维全面预算管理指标体系优势明显： 相较于现有预算指标体系，优化后的指标体系具有更全面、多层次、多维度的优势。 更全面，是指借鉴于平衡记分卡更全面的建立预算指标体系；多层次，是指从总公司层面、省级公司层面乃至基层企业层面更深入地建立预算指标体系；多维度，是指预算指标不仅局限于财务指标和定量指标，还扩展到经营类指标和定性指标。 优化后的指标体系，更加有利于保障企业的预算管理目标更具有战略性，能够帮助企业从源头建立其基于战略导向的全面预算管理指标体系。

四、结语

表4 烟草行业全面预算管理战略地图——内部流程维度

表5 烟草行业全面预算管理战略地图——学习与成长维度

创新是引领发展的第一动力。 本文通过对烟草集团预算管理指标现状开展分析，发现其存在预算目标与集团战略联动不足， 尚未形成上下贯通、立体全面的指标体系等短板。从烟草集团母分机构的组织特点和政企结合、 专卖专营的行业特点出发，在传统四维度的平衡记分卡之上大胆探索，创造性地提出符合烟草行业特点的新维度（行业责任）理念，探索构建“基于战略导向的五维全面预算管理指标体系”优化方案。

表6 五维全面预算管理指标体系

下一步，将持续跟踪研究新维度（行业责任）与传统维度之间的因果关系、相互作用关系、主次关系等辩证关系，不断健全基于战略导向的五维全面预算管理指标体系， 促进战略地图和平衡记分卡等管理工具更好地运用于烟草行业预算管理；同时将优化后五维全面预算指标体系应用于工作实践，先行选取部分单位开展试点，跟踪工作成效，开展数据分析，在实践中持续优化指标体系， 以期在烟草集团全面推开，为烟草集团管理创新做出新贡献。