集团企业全面预算管理存在的问题及应对措施探讨

张红霞

(浙江建华集团有限公司，浙江 杭州 310015)

1 引言

在现代企业管理过程中，全面预算管理是一种较为新型的管理理念与管理工作，尤其是对于集团企业管理而言，在战略导向下实施全面预算，能够发挥至关重要的激励、监督、评价等作用，为实现企业各方资源优化配置提供保障，能够实现对企业经营管理的各个环节状况的有效控制，提升、优化企业经营管理，同时也是集团企业实现战略规划的重要举措。因此全面预算管理受到了我国集团企业的高度重视，并在实际应用过程中获得了较为显著的效果。

2 全面预算管理的相关概述

企业实施全面预算管理，主要是以企业资源为基础对企业内部的各方预算进行统筹安排，为企业各项经营管理活动的顺利进行提供保障，同时实现对企业资源的优化配置，推动企业实现战略规划。在实际运用过程中，全面预算管理充分包括了对预算管理的全面统筹、控制监督、协调沟通、考核激励等，在强化企业内控、推动企业实现可持续发展方面有着至关重要的现实意义[1]。

较之普通企业，全面预算管理在集团企业中的应用具备较强的综合性。在构建完善的全面预算管理体系过程中，必须全面包括战略分解、预算编制、预算执行、预算优化、预算评估等环节。集团企业实施全面预算管理的首要步骤就是确立合理、正确的预算目标。在确定预算目标过程中要求集团企业能够根据自身实际战略需要，从长远发展角度分析，充分考虑企业的内外部环境状况，对预算目标进行合理确定。集团企业相关预算决策则根据预算目标明确具体的预算编制要求，为各个部门的预算编制提供依据，也便于对整体预算方案合理性、可行性的把控。在进行实际的预算编制过程中，要求各个部门需结合自身实际情况选择合适预算编制方法，加强各个部门之间的互相协调与沟通，对预算目标进行合理细化，便于预算编制任务的进一步明确与落实。完成预算编制之后则是对预算方案进行执行、管理，这也是集团企业实施全面预算管理的关键环节，并且会对预算目标的实现产生直接影响作用。在预算执行过程中，需制定完善的规章制度对预算执行行为进行规范，同时借助全面预算分析报告制度对预算执行与反馈情况进行跟踪管理，避免出现预算过程与实际相分离的现象[2]。对此，集团企业必须对预算方案进行及时、合理的调整，设立专业的预算管理部门，落实严格的预算调整申请审批，确保预算编制的合理性。最后，还需就预算实施情况进行预算的合理评价，尤其是要对预算执行进行动态化考核，全面提高预算管理意识，确保企业整体行为一致性，推动企业预算目标与战略规划的实现。

对于集团企业而言，全面预算管理的实施有利于企业战略目标的实现，同时有效优化企业内部资源配置，强化市场经济核心能力。这就要求相关单位必须加强对全面预算管理的高度重视，明确预算管理目标，充分激发企业资源运作潜能，推动集团企业实现进步发展。

3 集团企业全面预算管理存在的主要问题

3.1 缺乏完善的组织机构

集团企业实施有效的全面预算管理，需要构建完善的全面预算管理组织机构作为基础保障。若是集团企业未就全面预算管理实施建立完善的组织机构，将会引发集团企业内部管理职能混乱局面，不利于对全面预算管理目标的统筹规划与合理分工，严重影响了全面预算管理的顺利实施。许多集团企业缺乏对预算管理组织机构的构建，导致了预算审核、监督等工作效果不理想，未能充分发挥全面预算的职能作用。

3.2 预算编制进度缓慢

一般来说，许多集团企业往往是在前一年度的年末进行下一年度预算的编制，并且由集团总部确定预算总目标，然后由预算管理部门将总目标进行逐一分解、下发至各个部门、分公司，再由各个部门、分公司征求各自内部意见之后向集团总部汇报。整个过程需要消耗较长时间，并且后续的汇总分析也会导致集团的预算编制周期大幅增加。还有就是集团企业的预算编制需要消耗财务、业务等部门较大的人、财、物资源，并且即便是投入了大量的时间、资源，最后得到的预算方案也难以充分满足各个部门的实际需求。再受到集团企业管理层级较多的影响，各个管理层级之间在预算编制方面的信息沟通顺畅性与透明性都较差，也会导致预算编制周期与难度的进一步增加。除此之外，各个部门负责人的执行力与管理水平也会对预算编制的进度产生较大影响，尤其是各个部门的负责人往往会基于自身利益进行预算的编制，预算编制过程的交流与沟通不畅使得预算编制进度、质量等都受到较大影响，不利于全面预算管理在集团企业中的顺利实施。

3.3 预算编制方法缺乏多样性

集团企业在进行全面预算编制过程中，较为常用的预算编制方法包括有固定预算、零基预算、滚动预算、弹性预算等。不同预算编制方法的运用具备不同的优点与适用条件。采用单一的预算编制方法往往无法获得理想的预算编制。尤其是集团企业的全面预算编制具备较强的复杂性，更应注重预算编制方法的多样性，综合应用不同预算编制方法的优势，提高集团企业预算编制的合理性和科学性[3]。然而，就当前的集团企业预算编制方法应用而言，许多集团企业采用的仍是单一的预算编制方法，导致预算编制的科学性和准确性得不到有效保障。

3.4 缺乏强有力的预算执行

当前许多集团企业对全面预算管理的实施予以了高度重视，但是在实际应用过程中由于缺乏对全面预算管理的全面认识，存在较为严重的重编制、轻执行的现象。尤其是未针对全面预算管理构建完善的预算考核体系，导致全面预算执行缺乏有效的监督管理，这也是集团企业预算编制与实际预算执行相脱离的重要原因。除此之外，部分集团企业在进行预算执行分析过程中，仅仅是将预算执行的实际数量与预算编制的数量进行对比，而缺乏对差异原因的深入剖析，无法有效消除预算执行的差异性，也就未能充分发挥全面预算管理的真正价值。

3.5 缺乏有效的预算控制

集团企业内外部环境发生变化会对预算执行过程产生一定影响，进而导致一些意外事件。这就要求集团企业做好对预算的控制，确保预算顺利实施。但是，就普遍现象而言，集团企业对于预算控制的效用较低。集团企业的实际预算工作主要由财务部门编制与控制实施，但是财务人员对于各个部门、分公司的管理运行情况缺乏足够的了解，这也是集团企业预算编制合理性不足、预算控制力缺失的重要原因。除此之外，集团企业的经营范围较为广泛，也就面临着更多的经营风险。而缺乏有效的预算控制，使得集团企业无法结合市场变化、内部资源变动等信息进行经营策略的有效调整，极易陷入经营风险。

3.6 预算管理全员性不足

集团企业实施全面预算管理的基本要求与特征之一就是全员性。唯有确保全体员工充分参与预算管理当中，充分发挥其积极主动性配合预算实施，方可获得较好的预算管理成效。但是，许多员工认为预算管理是财务部门与财务人员的事，与己无关，也就不会积极主动地投入和配合预算管理。殊不知，基层人员对于企业内部的情况更为熟悉，在预算管理方面也具备更多的发言权。预算管理的意识不足以及激励分配不合理等，导致了基层员工参与预算管理的积极性较低。集团企业为结合员工岗位性质与技能要求，构建合理的薪酬分配与激励机制，自然无法调动基层员工参与预算管理的积极性，导致集团企业的预算管理丧失全面性。

4 集团企业全面预算管理问题产生的主要原因

4.1 对全面预算管理认识不正确、不全面

集团企业对于全面预算管理的认知不全面是导致集团企业全面预算管理出现诸多问题的重要原因。集团企业缺乏对全面预算管理的充分、深入认识，甚至认为预算管理仅仅是财务部门的事，导致了其他部门与人员在全面预算管理中的参与度不足。为了实施集团企业全面预算管理，需要确定牢固的认识基础，也就不能构建形成完善的预算管理组织机构，在预算编制的方面也未充分征集基层意见，导致预算编制方法单一以及预算执行力弱的问题，缺乏全员参与的预算管理无法发挥其真正作用。

4.2 预算目标分解不够细化

集团企业全面预算管理问题产生，在较大程度上受到预算目标分解不够细化的影响。即便是当前许多集团企业在经营业务预算编制方面形成了较为成熟的模式，也能够实现对预算实施过程的实时监督，但是许多业务也会受到外界环境的较大影响而导致集团企业在全面预算管理方面出现重编制、轻控制的现象，许多集团企业未能结合全面预算管理实际需求进行全面的预算管控，导致资源配置不合理、预算目标分解不够细化的问题。主要表现为，集团企业预算管理部门把预算目标细分到各个部门、分公司。但是各个部门、分公司未对接收的预算任务进行细分至具体的岗位、个人，主要有部门负责进行预算的把控，未切实将预算责任落实到具体的个人，也就导致了基层预算执行权责不清与预算执行力度不足等问题。

4.3 存在较为严重的管理层集权现象

导致当前集团企业预算编制效率不高的重要原因之一就是管理层存在较为严重的集权问题。在进行实际预算编制时，集团企业的下属部门对于上级下发的预算目标不具备选择的权利，并且上级部门对于下级部门的预算编制审批会带有一定的主观性。若是两者存在预算编制的意见差异，往往是以上级建议作为调整的标准，下级部门则主要完成上级下达的预算任务，也就导致了基层部门、人员参与预算管理的较差积极性。同时，这也是导致预算编制与预算实际相脱离的重要原因。此外，管理层集权问题也是导致预算编制缺乏合理性与准确性的重要原因，这样的背景下集团企业的预算编制无法满足实际的经营管理和发展实际需求。

4.4 缺乏对市场变化的动态性预测

诸多的市场变化因素，而集团企业不能实现对市场变化的动态预测，是导致集团企业实施全面预算管理准确性不高的重要原因。市场的变化性发展是客观性的，集团企业唯有构建有效的风险防控机制才能实现对风险的有效防控，但是在预算执行方面存在一定偏差，预算执行得不到有效控制，以及防范措施落实不到位，则说明集团企业预算管理存在诸多不足，无法实现对市场信息的高效获取，以及缺乏强有力的预算执行监督[4]。

4.5 预算考评体系不完善

集团企业实施全面预算管理过程中，预算考评是至关重要的环节。如果集团企业缺乏合理的绩效考评机制，将会对预算目标的实现造成较大影响。就当前实际情况而言，许多集团企业尚未针对预算管理构建完善的责任制度，各个部门、岗位权责不清，预算问题发生时互相推诿，使得预算管理真正作用得不到有效发挥。此外，部分集团企业在预算管理方面缺乏全面的预算管理绩效指标设置，通常较为关注收入、支出方面的财务性指标考核，缺乏对非财务性指标的考核，也是导致集团企业预算管理不全面的重要原因。

5 强化集团企业全面预算管理的相关对策

5.1 建立完善的预算管理组织，强化预算管理意识

首先，集团企业需结合自身内控需求，建立完善的全面预算管理组织机构，对存在职能的部门进行有效调整与优化，降低管理成本的同时更好地明确各个部门的权责，避免对预算管理实施效率产生不利影响。集团企业在对全面预算管理部门进行设置与完善的同时，还需重视确保职能部门的合理性，以及确保与财务部门职能分离，具备较好的独立性，奠定全面预算管理实施的组织机构基础。其次，集团企业需基于战略层面对全面预算管理的实施进行强化与控制，充分发挥全面预算管理过程中的战略目标导向作用，以此形成完善的全面预算管理体系[5]。基于这一顶层设计使得全体员工深入认识到全面预算管理的重要性，结合对预算管理激励机制的运用，提高全面预算管理的可操作性，充分发挥全体员工的积极主动性，推动集团企业战略目标的顺利实现。

5.2 细化预算目标，明确预算责任

集团企业全面预算管理目标的实现需要以合理的预算目标作为指导，同时需要对预算目标进行层层细分、落实，明确管理责任。对此，集团企业需结合自身实际经营情况，以及对外部市场需求分析，制定合理的预算目标。避免预算目标设定过高而打击员工预算实施积极性，以及避免预算目标设定过低而无法充分发掘员工潜力，导致预算流于形式。在确定预算目标之后则需对其进行层层细分，落实到具体的部门、人员，结合岗位职责与预算管理分工，明确责任主体，避免出现预算问题而互相推诿现象。同时配合对绩效考核与奖惩机制的运用，强化责任主体责任意识与工作积极性，推动预算目标实现。

5.3 强化内控，优化预算流程

集团企业需重视加强内部控制水平提升，充分发挥内控作用优化全面预算管理流程，才能实现全面预算管理水平的有效提升。首先，集团企业需结合各部门、各分公司实际情况进行合理的预算编制，充分征集全体员工的预算意见，采用自上而下、上下结合的预算编制模式，避免管理集权现象，提高预算编制效率。其次，结合对多种预算编制方法的合理使用，发挥预算编制方法优势，提高预算编制合理性与适用性。同时需要加强对外部信息的及时获取，以便对预算编制进行合理调整，严格预算调整审批，提高预算编制水平。再次，还需进一步加强预算执行监督控制，完善预算监督机制，对各个责任主体的预算执行情况进行跟踪控制，合理利用权限等级控制超预算现象，及时明确预算执行偏差，及时反馈、调整，避免出现预算执行与目标脱离的现象[6]。最后，集团企业需强化预算考评机制建设，合理运用平衡计分卡实施预算执行整体的绩效考核，结合考评结果实施相应的奖惩措施，更好地激发员工预算管理积极性，推动预算执行有效落实。

5.4 合理运用现代化信息技术，提高预算控制水平

集团企业想要实现对全面预算管理效果的有效提升，还需重视加强对大数据、云计算等现代化信息技术的运用，构建形成云会计平台与财务共享中心，实现对海量数据信息的分析、预测，构建形成预算风险预测模型，实现对预算实施的分析预警，进而制定针对性的风险防控措施，不断优化预算实施方案，提高预算控制水平，确保集团企业全面预算管理的顺利实施。

6 结语

总而言之，随着市场环境的复杂化发展，以及在信息技术不断发展提升的环境下，企业的经营管理难度进一步提高，全面预算管理在集团企业中的应用也表现出了诸多问题，不利于集团企业的长远发展。这就要求集团企业必须结合对市场环境的分析，以及结合自身发展实际，制定和实施有效的全面预算管理，加强对全面预算实施过程中存在问题的深入分析，进而采取有效应对措施不断完善全面预算管理机制，为实现集团企业的预算管理水平提升、强化内控效益提供有益参考。