餐饮企业成本管理

侍广扬／文

苏州老阿爸饮食文化有限公司

标准成本法概述

标准成本法的产生

美国南北战争后，标准成本法逐步推进。不断有崭新的企业涌现，因此出现了更多工种。但行业的诞生也引发了生产效率危机，企业的发展速度较快，但生产效率较低。为此，计件工资制度被立即推出，以解决效率低下的问题。最开始应用时，标准成本的计算并未被纳入会计系统中。1930年前后，美国会计学术界宣布把标准成本纳入会计系统中。这促进了标准成本法的发展。

标准成本法的概念

标准成本法又称标准成本制度或标准成本会计，是指以标准成本为核心，对其进行一系列分析、比较、控制等操作，以实现成本管理目的的成本管理措施。

标准成本法的步骤

一是企业要依据自身业务来制定标准成本；二是将产品的实际成本按产品成本计算的通法进行核算；三是标准成本在实际产量下的测算；四是衡量实际成本与理论成本中的差异，并探究其优缺点；五是通过上述结果进行处理。

餐饮企业成本管理存在的问题

成本管理现状

随着众多企业进军餐饮行业，竞争日趋激烈。人工成本、房租成本、食材成本居高不下，且呈持续增长态势，利润率大不如前。餐饮企业已经进入薄利多销的时代。

成本管理存在的主要问题

缺少原材料成本管控目标

部分餐饮企业仅根据食品饮料直接毛利率60%的目标值确定原材料成本，这种管理方法过于简单，对原材料成本控制的作用微不足道。

成本控制各环节缺乏监管

在采购环节，没有做到四权分离，导致采购标准和岗位职责规范流于形式，缺少KPI 考核，导致降本没有动力。在验收环节，验收过程随意，对材料的检查工作比较草率，致使后续重新购买材料，造成成本浪费。在储存环节，储存时未按照食材特性分别保存，致使食材变质而不能使用，带来很大的食品安全风险。在制作环节，食材的切配损耗率过高，成本增加，是由于生产加工环节要么没有标准，要么标准执行不到位，且没有纠偏的有效措施。在销售环节，收银岗位跑单、漏单的情况时有发生，这种情况导致食材使用和出品之间的关系得不到统一。

从业人员素质偏低

基层员工人数是所有员工中数量最庞大的。且这类员工的招聘要求较低，仅能胜任一些技能要求较低的工作，所以引导这些员工提升能力能够促进企业发展。

缺乏科学的综合信息化系统

餐饮企业加强信息化建设能够对其发展起到非常重要的作用。但当前，很多企业尚缺乏科学的综合信息化系统。

餐饮企业标准成本应用策略

建立菜品标准成本单（BOM 表）

首先，企业要开展市场调研，通过消费者反馈打造自己的“王牌”菜肴。对比菜品的售价与原材料成本时，不可一味地要求高利润。尤其是在自媒体日渐发达的当下，必须充分考虑产品的价值，只有这样才能更好地留住顾客、吸引更多的新顾客。其次，确定每道菜品的用料标准，草拟标准成本卡，尽可能地将每个菜品的制作流程化、标准化，确保消费者在多次用餐时能够品尝到同样口味的菜品，这样也能更好地提升企业的美誉度。再次，反复试验菜品时，计算消耗的主料、辅料用量，最终获得一个最佳标准成本卡。最后，根据制定的菜品标准成本卡确定毛利率，最终确定销售价格。

表1 某餐饮企业不同菜品利润情况

表2 某餐饮企业“金钩鱼”量差分析表

分析理论毛利率

定期对菜品进行研究，在点菜系统中查看数据统计情况。根据菜肴的销量多少制定销售策略，尤其要推出销量高的菜品和毛利较多的菜品。同时，不再售卖获利不佳的菜肴，对还有实现利润价值的菜品收集意见，进行改进后销售，实现提升毛利率的目标。举例来讲，对一家餐厅而言，在开业之前要好好打磨自己的菜单，因为在尝到菜品之前，消费者第一眼看到的就是菜单，这直接决定了消费者对餐厅的第一印象。在打磨菜单的过程中，要注意分析所有产品的单品毛利率、整体的平均毛利率，确保其在合理范围内，且和当下餐厅整体的定位相适应。在后期管理中，则主要从量差、价差以及销售结构这几个方面来分析，并有针对性地调整菜单，确保菜单新颖，符合受众需求，与自身经营状况匹配。如表1所示，是某餐厅不同菜品的具体利润情况。

分析量差

餐饮企业通常存在管理粗放的问题，因此，从标准成本单出发，开展主要食材原料的使用量差异分析，对提高管理水平、提升获利能力就显得非常重要，通常建议将使用量差异控制在正负2%以内。

我们以某餐饮企业的原材料“金钩鱼”为例，进行了量差计算，如表2所示。需要说明的是：

量差计算公式为：上月结存+本月进货员工餐－报损－月底结存=本月实际使用量，理论用量=Σ 点单量*标准用量/出料率/换算数，换算数=申购单位/成本单位（申购计量单位往往和成本单位是不一致的，如斤和克）。

建立盘点制度、报损制度

由于餐饮企业的食材类成本占成本绝大部分比重，并且生鲜类商品在管理上没有办法执行永续盘存制，只能通过盘点倒扎出当期的实际成本，因此盘点的准确性会对财报当中的成本产生直接影响，所以要建立完善的实地盘存制度。并且要根据重要性制度建立不同的分类管理策略。在出库上要遵循先进先出原则。

此外，餐饮企业要想减少原料流失，就应制定合理的赔付率和相应的制度。根据品名、数量、单价、报损原因填写报损清单，报损后按审批流程审批，并对库存进行相应的调整。针对此项内容，须有专门的核查部门，只有这样才能避免存在“自查自改”的情况，一定程度上减少非必要原材料流失和成本浪费。

采购降本策略

从标准成本角度来说，既要控制使用量的差异，又要控制价格差异。特别是体量较大的餐饮连锁企业，年采购金额上亿的，开展采购降本策略能够极大地提升企业的经济效益。

常规降本

询价、比价

对于蔬菜、水产、肉类等受市场影响、价格经常波动的品种，要开展询价、比价、定价的管理活动，必要时，可开展简单的招标活动，进而通过价格协商等模式确定1～2家固定的菜品厂家，以此规避多处采买造成的人力、财力等相关成本的浪费。

四权分离

寻源、询价、定价、下单、结算等不相容职务相分离，保障阳光采购的实施，不同岗位相互牵制，以此获得有竞争力的采购价格。

招标

将全年采购量打包，以量换价，采取招标的方式让供应商彼此竞争，以此实现降本。餐饮企业是供应商的重要、长期顾客，所以招标方式能够帮助餐饮企业压低菜品成本价格，在销售价不变的基础上便能够增加利润。

战略降本

基地采购

对于关键性的好食材，可以和食材基地建立战略采购关系，既可以扩大好食材的影响力，又能获得理想的采购价格，这对餐饮企业来讲，是一大创新和重要卖点，也会有很多消费者因为其原材料新鲜前来消费。

工厂采购

对于有量的品种，从工厂采购肯定比从贸易商处采购更有价格优势，这样能够免去中间商赚差价的环节，确保餐饮企业拿到更低的价格。

锁量锁价采购

对于一些重要食材预期市场可能有较大涨幅的品种，可以签订锁量锁价合同，以此获得有竞争力的价格，或避免价格大幅上升带来的不利影响。

设定绩效

在阳光采购的基础上，合理设定降本考核指标（环比、同比）。对于达成相应KPI 指标的，给予相应的绩效激励，鼓励采购部门多降本，多拿绩效。采购部门绩效越多，表明降本取得的成效越大。

绩效考核策略

在狭义的成本上，制定餐费毛利率、酒水毛利率、饮品毛利率、折扣率等指标，这样能够通过客观的数据进行各项成本换算及利润考核。在广义的成本上，要制定人力成本率、可控费用率、保本点、投资回报期、利润额、利润率等关键指标，只要是在餐饮企业正常运作过程中产生的各项成本，均可划归到此范围内。在经营过程中，通过设定关键考核指标，使上下同欲，利出一孔，通过考核，促进增收和成本管理。

信息化建设策略

互联网一经问世就颠覆了人们以往的生活方式。企业也是如此，不可避免地选择互联网平台发展业务，寻求更好的发展空间，信息化管理已经成为餐饮企业信息化发展的重要方向。基于此，互联网带给企业的便利不止一星半点。餐饮企业要看到其中的亮点，并以互联网为工具进行产业转型，在生产、营销、财务等部门投入信息化建设能够获利良多。各部门可以加强信息联动，减少沟通成本，共同促进企业进步。

建立各环节成本控制的监督机制

餐饮公司要加强对成本控制各环节的监管。在采购验收环节，库管和厨师长应负责监督采购人员的采购流程，核对清单，厨师长和库管检查验收食材质量是否合格，保证食材品质。在仓储和盘点环节，厨师长要检查食材存储是否得当，尽可能减少因食材变质而遭受的损失。在盘存环节，财务人员要加强监管，一旦发现厨师敷衍了事，盘点数据错误时，就要立即制止并予以更正，保证后续的原材料成本核算程序完整且准确无误。在生产加工环节，原材料被偷事件及浪费行为比较严重。为此，企业要在厨房等地方合理安装摄像头，并在员工中推行举报奖惩机制，一旦发现员工随意处理材料而造成不必要的损失，就应立即追究责任，并予以相应的惩处。在销售环节，要严格监督服务人员和收银人员，预防一些顾客跑单、逃单等恶劣行为。在人力资源管理环节，要强化员工成本控制监督意识培训，以绩效考核鼓励员工参与到监督工作中。这些环节紧紧相扣，将每一项工作都落实到位，只有这样才能有效控制成本。

餐饮企业的成本控制受到高度重视。国家不断出台政策规范该行业行为，餐饮行业的利润增长空间缩小。因此，成本管理就是企业获得利润的一大利器。只有招聘更多高素质的专业人才，重视数字化建设，才能建立有效的成本控制体系。