国有企业加强财务共享服务模式建设的策略探讨

郑 婷

（四川九洲电器股份有限公司，四川 绵阳 621000）

国有企业是国民经济的主导力量，在我国经济发展中占据重要地位。近年来，随着国有企业改革的不断深入，国企规模不断扩大、层级不断增多，传统的财务管理模式逐渐无法满足企业实际发展需要。实行财务共享，进行财务管理的优化和升级，对国企财务管理效率提高和管理水平提升具有很大帮助。因此，国企应深入学习优秀财务共享案例，结合企业自身实际情况，最大限度地利用财务共享服务获得增值。

一、财务共享服务中心的主要模式

（一）物理集中的财务共享服务中心模式

物理集中的财务共享服务中心，是将原本分布在不同地点、不同财务组织中的财务人员，集中到一个成本低、具有税收优惠政策的地点，统一处理分散在不同区域的财务业务，分为“单中心”和“多中心”两种模式[1]。在“单中心”模式下，财务管控力度强，规模效益体现明显，但建设周期长、投入大，多适用强管控、高业务趋同度的专业化集团。在“多中心”模式下，分支机构按区域或板块灵活设置中心，二级机构内部进行财务共享服务集中相对容易，但中心运维管理难度大，适合区域分布广、覆盖深，按区域化管理或业务板块差异大的集团企业。

（二）虚拟的财务共享服务中心模式

虚拟的财务共享服务中心，无需将各区域的财务人员集中到同一个地方，而是在统一财务核算标准、管理框架下，运用大数据技术、互联网技术、信息技术，将不同区域的员工在线联结[2]。在该模式下，集团财务部门作为管理中心进行统筹共享复审、资金结算等工作，不同区域的财务人员负责更贴近业务实际的财务数据初审工作。这样，可以将共享作业池划分为多个任务池，供各区域财务人员进行协同作业，有利于财务核算整体质量的管控。但建设虚拟的财务共享服务中心，对于不同区域、板块的人员，缺少经常性的面对面沟通，工作协调过程中存在问题较多。

二、国有企业财务共享服务模式建设的背景及意义

（一）建设背景

1.国家政策鼓励支持

财政部指出，为提升国资监管质效，应夯实国资管控基石，按照会计核算业务标准统一、流程统一、口径统一的要求，设立财务共享服务中心，对国资公司做到应纳尽纳、应核尽核[3]。另外，国务院国有资产管理委员会发布的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中要求“具备条件的企业，应探索开展会计集中核算和共享会计服务”。政策激励下，财务共享服务模式地位日益提升，国企开始逐步建设财务共享服务中心。

2.企业战略发展需要

过去，国企的规模、业务量相对较小，人员数量较少，传统电算化软件即可满足管理需要。但在市场经济背景下，国企的业务拓展到全国，乃至全球，原有的财务管控体系已无法满足国企战略发展需要，越来越多的国企选择将财务共享服务作为财务转型的契机，纷纷以数据采集为导向，构建自己的财务共享服务中心。根据数据显示，96家中央企业中，32家已建设财务共享服务中心，占比已达33%。

（二）建设意义

1.提升会计工作效率

传统的财务管理模式下，国有企业不同分支机构数据信息的汇总耗时长、效率低，数据筛选工作量大，并且上传到总部的数据信息的正确性、完整性、及时性难以得到保证，可能导致管理者对形势的误判。而在财务共享服务模式下，可实现业务自动化处理，可大幅度提升会计工作效率。例如，票据经过扫描后自动录入影像识别系统，便可准确识别税号、发票号、开票日期、金额等信息，自动与税务局电子底账库进行匹配，完成票据认证，无需人工收集数据，进行票据核对[4]。

2.节约财务管理成本

成本是影响净利润的关键因素，只有将成本保持在合理范围内，企业才能维持稳定运营，实现预期经营发展目标。如果国有企业下属分支机构都设置财务部门，并且设置专属财务系统，无疑会增加财务管理的整体成本。重塑企业财务管理流程，将同质化业务集中中心统一处理，可以简化财务组织架构，减少财务核算人员数量，降低人工成本、管理成本，压缩非生产性支出。

三、国有企业财务共享服务模式建设中的常见问题

（一）分支机构执行不力

财务共享服务模式建设是一个长期的过程，需要根据外部环境变化，结合内部战略目标调整，不断进行优化和完善，这个过程离不开分支机构的配合。然而，部分国有企业的分支机构，未深刻理解财务共享服务模式建设带来的益处，对相关工作的实施没有给予足够重视，反而认为实施财务共享服务模式会给工作带来不便。例如，财务共享服务模式下，财务支付和审核不再受分支机构控制，现金流、收支状况会一览无遗地呈现在总部层面，分支机构的财务自主权被削弱。因此，财务共享服务模式建设初期一些分支机构不愿配合，导致新模式执行受到阻碍。

（二）专业人才缺失

推行财务共享服务模式，财务工作内容、形式、要点将发生改变，涉及知识面更广泛，业务流程更复杂，需要由相关专业的人才保驾护航，才能顺利落地。然而，国有企业的人才结构比较固化，现有财务人员专业知识理论欠缺，对财务共享服务模式一知半解，难以准确把控推行的进程和步骤，造成实际建设效果不理想。例如，部分基础财务人员只能从事重复性、机械性工作，不了解财务共享服务中心的业务端口和流程设置，无法适应新要求，难以为财务转型提供人力资源支持。

（三）流程与制度变革滞后

财务共享服务模式打破了传统管理框架，颠覆了原有的财务管理方式，如果没有配套业务流程和管理制度，新旧模式过渡可能会引起财务管理的混乱。但部分国有企业未意识到业务流程和管理制度革新的必要性，业务流程、管理制度与实际情况脱节，导致财务管理在诸多环节出现问题。例如，报销的单据一旦发出则不可更改，当出现问题时只能将其退回，这种情况下相关工作人员为避免麻烦，就会提前修改单据的金额，造成账实不符，填补单据漏洞需要消耗大量的精力。再如，由于缺少制度的硬性约束，财务共享服务中心上线后，各分支机构仍延续以往的惯例进行账务处理，拒绝按标准流程调整工作方式，导致核算成果差异大。

（四）财务信息安全难以保障

将各分支机构的信息整合、集成到财务共享中心进行统一处理，海量数据信息汇聚到共享中心，增加了企业信息外泄可能性，对信息安全管理提出了更高要求。并且一些国有企业在中心建设时，广泛运用云服务、云计算技术，数据基本存放在第三方平台，这增加了数据信息泄漏风险。实际上，部分关键财务数据中含有商业机密，其外泄将给企业造成损失，甚至使企业失去原有的市场地位。然而，部分国有企业忽视了信息安全管理问题，未采取针对性的防护措施，财务数据安全性难以得到保证。例如，中心运行不稳定、承载能力有限，易发生财务数据丢失、损毁的情况。

（五）财务绩效评价体系不健全

要想检验财务共享服务模式的运行效果，确认投入与产出效果，找到中心优化的方向，就要做好绩效评价。但在实际工作中，一些国有企业未根据新模式所带来的影响，科学调整财务绩效机制，仍保持旧的绩效评价体系，导致绩效目标的适用性较差，指标的可操作性不足，针对财务共享服务模式运行的绩效评价经常出现无据可依的情况，使绩效评价权威性不够，难以得出准确的绩效评价结果。

四、国有企业加强财务共享服务模式建设的策略

（一）加强共享中心建设的统筹工作

为确保财务共享服务模式在分支机构中的顺利执行，国有企业应从多角度、多维度加强建设统筹，有序推进各项相关工作。首先，为提高各分支机构对财务共享服务模式的认知程度，应加强内部宣导，为相关机构解答注意事项，使其全面、系统地了解中心财务制度和报销流程，使其更快适应新的财务管控模式。其次，国有企业应结合自身经营规模、经营范围、业务板块，合理明确中心建设的战略定位，选择正确的建设模式。例如，相关部门出具可靠、准确的会计报告，辅助管理者作出经营决策、财务决策，基于业财融合理念，以客户资源、业务实际需求为核心依据，根据内部业务板块分布情况建设中心。最后，为降低财务共享服务模式推行的难度，深入调研分支机构及总部的诉求，仔细分析各模块之间的差异，保证分支机构子系统与共享中心兼容互联，促使分支机构认可共享中心。

（二）丰富企业人才结构

人才是财务共享服务模式建设的关键因素，丰富企业人才结构，培养相关专业人才至关重要。一方面，应加强对现有人员的培训，将财务人员功能前置，不再局限于做账、编制报表等工作，而应参与到业务运营、合同签批、风险管控等工作中，充分发挥其在财务共享服务中心运营的价值。为了使财务人员懂业务，可以基于业务发生与发展的规律，预测下一个会计周期的资金、成本状况，应实行轮岗培训，让财务人员不断接触不同的业务环节，充分理解财务共享的理论。另一方面，应结合财务共享服务模式实施对人才的需要，加强外部人才引进，为企业高质量发展提供坚强有力的人才支撑。人才的引进要基于公开、平等、竞争、择优的原则，采取公开报名、统一测试、严格考察的方式，选聘具备财务共享服务模式建设经验的专业人才。

（三）优化流程与制度设计

为使财务共享服务模式真正作用于企业，应优化业务流程设计，完善配套管理制度。从业务流程优化来讲，可采用ECRS分析法（程序分析的四大原则，ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）），分析现有流程步骤是否合理、是否有存在的必要、重合环节可否合并，环节顺序是否需要调整。国有企业要结合得出的分析结果，减少不必要、不合理的流程，提高业务流程的可操作性。例如，针对员工差旅费报销退回率较高的问题，可优化事前申请和报销申请的流程，将相关业务纳入常规性审批，由系统自动完成审核，特殊申请则实行上级审批，以此提高报销的灵活性，降低退回率，提升业务处理的整体效率。在制度优化方面，企业应根据业务流程变化，结合财务共享服务模式的特征，依据《中华人民共和国会计法》制定企业的《财务共享服务中心管理办法》，对付款业务操作、单据填写、申请材料提交作出详细规定，并明确财务共享服务中心的主要任务和责任，从而为中心运营提供制度依据，规范中心各部门行为。

（四）强化信息安全管理

数据信息安全是财务共享服务模式建设的前提条件，国有企业必须进一步加强网络安全防护，做好信息安全管理工作[5]。具体而言，第一，要加强用户访问权限控制，结合企业实际的管理需要，为不同层级的人员设置相应访问权限，无权便不可调取、修改数据。并且，要定期进行权限授权的检查，及时回收授权到期的账号，以此避免非授权人员直接接触关键财务数据。第二，加强系统防护，设置系统登录验证、强制定期更换密码，并应用防火墙技术，实时监控系统安全状态。第三，定期进行数据物理备份。做好物理备份，在信息系统遭到破坏、造成数据丢失时，也可以通过历史数据快速恢复系统功能，缩短非正常停机的时间。

（五）构建配套的财务绩效体系

为检验财务共享服务模式的可靠性、可用性，找出实际运营中存在的问题，国有企业应做好财务绩效评价，构建“评价—反馈—完善—再评价”的财务共享服务中心运行机制。具体而言，可基于平衡计分卡，对中心相关的各个部门，从财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度进行考核，并设置相应的绩效指标，例如接单效率、单据处理错误率、客户投诉率、培训效果等。在指标体系设计过程中，要特别注意将财务共享服务模式建设的长期目标与短期目标相结合、将财务指标与非财务指标相结合，以此确保指标的科学性，保证可以得出客观的绩效评价结果。而且，在指标设定后，要根据指标的特性，对指标进行量化处理，为每一项指标设定相应分值，利用指标达成率来反映实际运行效果与计划效果之间的差距。另外，在完成绩效评价后，要成立专家小组，针对财务共享服务中心的运行状况，深入分析绩效指标未达成的根本原因，提出中心运营机制整改方案，从而利用绩效评价推动财务共享服务模式不断完善。

五、结语

随着国企改革的逐步深化，为企业高质量发展带来了更多的机遇。因此，在新时期，为提升财务管控力度和水平，国企应构建财务共享服务模式，加强集中式管理。但是，当前部分国企财务共享服务模式建设的现状并不乐观，在各分支机构中执行时仍存在诸多阻碍因素，难以真正发挥财务共享的优势。为提高财务服务质量，保障中心稳定运行，国企应优化业务流程设计、加强中心建设的统筹工作、构建配套的绩效评价体系，从而为实现国有企业高质量发展目标奠定良好的财务管理基础。