浅析民营企业内部控制现状及其优化策略探讨

蔡 玲

（海南华盛水泥投资有限公司，海南 海口 570100）

内部控制是指在一定环境下，企业为了提高经营效率，充分、有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标，而在单位内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。企业通过科学、完善的控制机制，将企业全体人员有效连接，提高各部门协同效率，不断规范各部门工作行为的控制，促使企业可以朝着既定的发展目标迈进[1]。

内控制度是否能够得到有效执行对企业发展影响较大。大部分企业为了实现长远发展，虽然重视并积极推进内控机制的建设，但是并没有深入落实与执行，导致内控制度无法落地执行，因此，如何让内控不走过场、落到实处，需要企业管理层高度重视。不仅需要建立健全治理机构与组织架构，确保内控制度的执行，还需要对内控控制制度进行更新与调整，借助有效的管理手段，例如，信息化手段，将内控建设与信息化系统紧密结合，不断完善业务管理系统的信息化建设；借助信息化系统实施业财融合，打通业财部门之间的交流壁垒，实现数据信息的实时传递；并利用大数据技术对内控活动进行全过程的监督与控制，将业务环节的各项关键措施通过信息化系统实现。

一、民营企业内部控制的意义

内部控制是企业强化管理，提升管理成效的重要方法与途径，也是企业达到生存发展目标的有效措施。民营企业和大规模国有企业相比较，不具备规模、效益、资源优势，因此，应加强对市场、资本、人才、文化等要素的综合应用。利用完善的内部控制机制，对企业生产与经营各环节进行管理，充分发挥现有资源使用价值。例如，在物资采购、计量与验收等各个环节都采取针对性的举措，可以最大限度地提升产品的质量，降低经营成本，还可以保证物资的安全完整[2]。民营企业加强内部控制，不断推进信息化建设，建立统一的信息化管理流程，保证企业会计信息的真实性和完整性，不仅可以加强各部门的联系，提高数据信息传输的效率，使各部门都可以共享信息，确保数据信息的时效性与准确性。同时，减少会计问题的出现，提高企业管理者制定发展决策的合理性。企业借助完善的内控机制，加强对全体员工的约束与规范，提高其工作的规范性与效率，确保会计信息真实可靠，企业可以实时地掌握自身的业务发展情况与财务状况，还可以运用所掌握的信息进行科学决策。

二、民营企业内部控制的现状

（一）内控意识缺乏，内控人才短缺

首先，民营企业管理层的关注点一般都集中在如何使企业获得更好的发展机会，推动民营企业的长远健康运行。管理人员对内部控制缺乏正确的认识，一般主要是针对业务层面进行内部控制，但是却忽略了财务层面的控制，更少站在企业整体发展的角度开展企业层面的内部控制工作。相关管理人员对内控的认识也不深，未深入研究内控机制的内容，也没有分析国内外先进的内控管理理念，因此，无法结合企业内部的真实情况构建合理的内控体系。此外，管理层并没有将内部控制作为企业最重要的工作，对内控环境建设也不关注，未将内控工作贯穿到企业所有的经济活动与业务活动中，因此，民营企业整体的内控意识较为缺乏，内部环境也未得到较大的改善。其次，民营企业在推进内控建设时，需要大量高素质的内控人才的大力支持，内控人才可以就企业现阶段的内控活动提出专业的意见，也可以带动企业其他部门人员提高对内部控制工作的重视程度，引导企业加强内控环境建设，确保内部控制建设的有效开展。但是，民营企业缺乏专业的内控人才，企业并未对现有的管理人员进行系统的内控理论知识培训，在招聘人才时，也没有设置严格的考核机制对其进行考核，因此招聘与选拔的人才素质水平难以满足企业的发展需求。另外，民营企业也未重视外部内控人才的引进，无法利用经济利益吸引更多的管理人才，严重阻碍了内控体系的建设与落实进度。

（二）风险评估与控制不到位

首先，民营企业对风险评估与控制工作的认识不足，也没有对其加以重视，很多企业也只是注意到了业务层面的风险控制，对业务人员展开了相应的培训，在培训中向业务人员讲解业务活动中常见的风险点，但是对于企业整体运营的风险却未加以管控。虽然多数民营企业都能认识到风险防范与管控对企业起到的积极意义和作用，也加强了风险管控，但是风险管控的思想理念与管理手段还较为落后，无法运用合理的管理手段开展风险管控。有些管理人员也只注重业绩完成情况以及个人的职位晋升等，其认为风险管控是企业决策者与管理层的事情，并不是自身可以去决定的，因此，在日常的运营管理中，并未严格分析自身岗位工作中的各项风险因素，也没有针对这些风险制定相应的解决办法。其次，民营企业风险评估与控制机制尚未健全，其只关注了事后环节的风险管控，虽建立了风险控制机制，但是未重视事前与事中环节的管控，也没有完善相应的风险预警与评估机制等，因此，管理人员无法按照既定的风险管理理念与管理措施开展风险管控工作[3]。此外，民营企业管理人员也缺乏风险评估与控制的相关理论知识，风险评估与控制的整体能力不足。

（三）内控活动参与度不高

内部控制不仅需要企业根据实际情况制定出来，更应当加强内控机制的执行与落实，只有将其落实到企业各项管理环节中，才可以充分发挥内控机制的作用。民营企业只有部分岗位对内控活动的参与积极性较高，可以主动了解企业目前的实际经营情况与财务状况，并针对企业现阶段的管理漏洞进行分析，从而改进工作方式。但是，大多数部门与岗位人员还是不能正确地认识内控活动对企业的积极作用，也无法积极主动投入内控活动中，深究其原因，是由于企业绩效管理工作执行不到位，未将内部控制与绩效管理工作进行充分融合，无法及时针对相关人员进行绩效奖励，并针对内控能力较强且内控成效显著的集体与个人进行相应的奖励，因此，很多人员认为内控活动与自身毫无关系，导致内控活动的参与性不高。

（四）部门之间沟通不顺畅

在企业内部，各部门之间有时会因为沟通不畅出现问题，例如，行政部门与业务部门、业务部门与财务部门之间都存在一定的沟通障碍问题，尽管这类情况短时未对企业造成很大影响，但长此以往，就可能导致企业工作效能下降，员工的工作热情度降低，人员流失率提高。因此，民营企业应当加强内部沟通机制建设，借助信息技术加强内部沟通。但是，由于企业未充分运用信息技术手段，也没有加强信息化系统之间的集成，导致各部门之间的数据信息仍旧无法实时共享，各部门在沟通时，还是会产生一定的沟通障碍。

三、民营企业内部控制的优化策略

（一）加强内控人才培养

首先，统一思想认识，提高内控意识，全面树立内部控制理念，并将其贯穿到企业各项经济活动中，这是民营企业全面推进内控建设的基础工作，也是较为重要的环节。民营企业应当将内部控制理念融入企业中长期发展战略目标中，将内部控制工作放在重要的位置，不断加强内部控制环境建设，迅速提高员工对内控体系项目建设的理解和操作流程的掌握。只有提高全体人员的内控意识，才可以提升内控活动的整体效果。企业还应当定期举办内控制度学习，加强内部控制交流，开展专题线上培训会议，对企业的管理层人员、业务人员以及内控人员进行系统的培训，及时发现各个经营活动中的风险点，及时进行规避，为关键控制的具体实施奠定基础。其次，民营企业还应当加强内控人才培养，内控人才主要源于内部人才的培养和外部人才的引进这两种渠道，一方面，企业应当针对企业的管理人员进行培训，定期召开内控主题的分析会议，就内部控制的理论与国内外先进的内控管理方式向员工进行系统的讲述。企业需要确定人才培养的目标，并根据企业的实际需求设定人才培养标准，从各部门选拔人才培养对象，为每一位选好的培养对象量身定制个性化的培养方案。另一方面，民营企业还可以考虑从外部引进内控人才，带领民营企业走上内控道路，加强内控建设，满足企业内控管理工作的需要。

（二）健全风险防控体系

首先，为了提升民营企业风险防范与控制的水平，民营企业应当针对管理人员开展风险意识的培养，企业通过开展风险管理宣传月系列活动，营造全员参与风险管理的良好氛围，在办公区设置风险管理的宣传海报展示区域，就企业各个部门在实践中所遇到的风险因素进行全面的分析，并提出相应的解决策略，帮助员工更加直观地学习全面风险管理体系的知识，了解企业风险管理体系的内容。同时，企业还应当在风险因素出现时，组织各部门召开风险分析与总结和会议，就企业近期所面临的风险因素进行研究与讨论，各部门可以发表专业的意见，不仅有助于企业每一次风险的控制，还可以通过培训与会议研讨环节，深化全体人员对全面风险控制重要性的认识，增强风险管理意识，并将风险管理理念铭记在心，落实到行动上，为企业高质量发展贡献力量。其次，企业还应当积极完善相关的风险防范与管控措施，尤其是事前环节的风险预警机制，及时、准确地识别企业所有的风险因素。还有风险评估机制，加强对风险因素的评估，正确衡量风险因素产生的动因以及其对企业将产生的具体影响等，从而为企业快速解决风险问题奠定基础[4]。企业要想有效地降低风险，还应当重视管理人员风险评估能力的培养，管理人员不仅应当学习管理知识，还应当主动了解外部市场的变化，只有掌握全面的数据资料，才可以对风险进行全方位的评估与分析，进而科学解决。

（三）组织动员内控活动开展，加强绩效考核

首先，管理人员应当加强自身的学习，主动了解内控理论的相关知识，了解内控对企业各方面所发挥的作用，强化相关人员的责任意识，真正确定其对内控控制制度建设的“责任主体”意识，通过将责任落实到具体的个人，实现内部控制的作用。民营企业应当注重岗位职责的划分，明确各个部门和岗位的工作职责，设置不相容岗位分离，使各部门都可以相互制约与牵制，全面、系统地分析业务流程中所涉及的不相容职务，实现相应的分离措施，形成各负其责、相互制约的工作机制，这样才可以明确权力与职责的划分，确保各部门可以充分履行其职责[5]。同时，民营企业还应当对不相容职务未分离的岗位进行定期的评估与监督，对其环境和原因进行评价，一旦发现环境和原因发生改变时，应当及时进行措施的调整。其次，民营企业还应当加强绩效管理，企业将内部控制的总体管理目标分解为各部门管理运作以及业务活动的具体目标，围绕企业内部控制的重点和关键节点，构建规范性、可操作性的绩效目标体系，按照流程和指标约束办事，将内部控制的结果与企业各岗位人员的工资绩效、职位晋升等方面有效地连接起来，提升管理绩效。民营企业还应当设置合理的绩效考核指标，针对各部门有区别地设置绩效指标，并且按照相应的指标进行评估，并加强对绩效考评结果的分析，及时针对内控现状采取针对性措施。例如，企业对于内控意识不足的部门与岗位人员，还应当加大内控意识的培训工作，使其可以全面贯彻内控机制。

（四）推动业财一体化管理平台建设

民营企业应当注意到信息技术应用对企业加强部门之间沟通的重要性，积极推进一体化管理平台的建设与完善，实现企业内部控制工作全过程留痕、管控。企业应当构建财务共享服务中心，对现有的管理流程进行梳理，并结合内部控制的特点和企业的实际情况，对管理流程进行再造与优化，不断规范各部门的流程，并通过运用“大数据+服务”应用体系，为企业决策提供翔实的数据支撑。民营企业还应当加强各信息化管理系统的集成工作，利用系统的接口将其有效连接起来，不仅如此，企业还需要构建业财一体化管理体系，通过信息化系统规划，将业务、财务与信息化建设融合，以获得最大化的业务价值[6]。企业根据现有的问题及解决需求，设置相应的信息化管理模块，包括从数据中台对接获取项目信息、维护合同交底信息与台账信息。同时，还应当对数据信息进行分析，将其传输到各个部门，企业不断完善信息化管理平台的功能版块，可以充分借助信息化系统的优势，完成各项流程审批等基础工作，强化内部控制。此外，民营企业还应当加强信息化应用人才的培养，企业可以就该重要系统中各个模块的具体操作流程以及功能内容进行培训，使其可以熟练地操作业财一体化管理系统，运用该系统完成日常的工作。

四、结语

综上所述，企业谋生存求发展需要建立稳定有序的内控管理机制，通过提高内控意识，强化内控措施，对企业各项生产经营活动进行规范化管理和风险管控，推动企业持续、稳定、健康发展。民营企业应当组织动员每个岗位每名员工，积极参与内控活动，提高对内控正确认识，全面落实和执行内控任务，落实内控责权利目标。同时，民营企业还应当高度重视内控机制与绩效管理的融合工作，充分运用绩效管理机制，提高各岗位员工的积极性，推动内控体系的建设进程。