国有企业全面预算管理存在的问题及对策建议

黄 欣

（一汽出行科技有限公司，吉林 长春 130000）

一、全面预算管理概述

全面预算管理是根据企业的发展规划和战略目标，对未来一定期间内企业经营活动、财务经营结果的总体预测。在企业的经营过程中，全面预算管理是由一系列的预算构成的，具体包括运营计划、预算两大方面。运营计划可分为“一定时期内”“中长期”企业计划，部门级计划。预算包括企业资本性支出、资产负债、收入、成本、费用、利润、现金流量等预算及其子预算。全面预算的制定需要调动企业所有业务与职能部门及主要管理人员，执行的过程中需要根据业务流程的指向划分各部门具体权责，全员参与、互相配合、密切联动，以达到全面预算管理目标，完成企业战略计划指标。

二、国有企业实施全面预算管理的必要性

1.合理资源配置并实现企业战略目标。国有企业全面预算管理是国有企业达成其战略目标的有力保障。在制定全面预算的过程中，国有企业需要合理配置企业自身的内部资源，充分利用企业各部门人力资源与物质资源，改进和优化企业自身的资本结构。在全面预算管理的执行过程中，资源分配将连接企业的具体计划指标，将资源合理地分配到分解预算，以优化企业的发展目标，达成既定的计划指标。

2.加强企业内部控制。通过对全面预算的有效落实，国有企业管理层可对经营过程中的事项进行事前、事中、事后的有效控制。通过对实际经营数据与预算数据的对比，了解企业在实际经营的过程中各项业务的实际收益情况，对超过预算指标的成本费用在接下来的生产活动中采取必要的管理措施降低运营成本。必要时根据实际情况及时调整经营策略，审批调整预算目标，以数据信息支持企业实时调整经营决策。

3.提高企业运行效率。国有企业全面预算的编制及执行中，需要企业内各部门交流与沟通，是全员参与的过程。为实现共同的预算目标，企业管理人员需要认识市场外部及企业内部环境，考虑经营方法。不同部门、不同岗位的工作人员对各自的计划及需求需要进行密切沟通、业务协调、准确评估与意见反馈，可以通过不断复盘提升企业运行效率。

4.落实绩效考核。国有企业全面预算管理是对企业员工绩效考核的重要依据。通过对预算逐级分解，明确各业务部门、职能部门的业绩指标，通过对预算与实际情况的比较，完成对各岗位员工的绩效考核，使绩效考核“有章可循，有法可依”。根据完成情况，对完成指标的员工发放绩效奖励，落实激励政策，进而促进员工充分发挥主观能动性，激发其工作潜力。

三、国有企业全面预算管理的现存问题

1.全面预算管理体系不完善。一方面，有些国有企业没有设立全面预算组织机构，常常由财务部门主导完成全面预算，将财务预算等同于全面预算，造成预算从编制、监督、分析到考核的完成质量不高。另一方面，管理人员缺乏全面预算管理的认识，沿用传统的财务管理理念，难以形成创新观念，导致全面预算管理工作沦为企业形象工程。

2.预算编制方法不合理。首先，编制预算前期准备工作不足，预算指标脱离实际。国有企业的全面预算需要各个部门的参与，相关人员应具有一定的专业能力，应利用专业知识对市场情况进行分析，为预算的编制提供建设性意见。部分国有企业管理层不重视市场意见，在没有深入了解一线业务及公司内外部的真实情况下设置预算指标，致使预算指标脱离实际，无法实现。其次，全面预算的编制方法陈旧。在编制企业全面预算的过程中，一些国有企业套用预算固定模板，缺少灵活变通能力。各业务部门在编制的过程中缺少沟通，习惯采用传统增量预算的编制方法，简单地追加或减少上年数据，造成预算不合理，资源浪费等现象。

3.财务人员全面预算的管理能力不足。目前，多数国有企业未设立全面预算督导部门，而是由财务部门监督预算的执行情况。在实际的经营中，财务人员常常使用手工EXCEL表格汇总分析预算的执行情况，无法实现各个部门数据实时共享。预算执行的信息反馈不及时，监管的不到位，导致无法及时调整预算方案，或随意调整预算方案，致使预算失去了既定的管控效果，严重影响了企业的良性发展，加大了企业的财务风险。

4.预算完成情况的考核方法不完善。首先，有的国有企业仅以利润指标作为全面预算的考核依据，只重视财务结果，忽略了市场份额指标，企业核心竞争力建设指标等。企业市场指标与竞争力指标常常滞后于财务指标，仅依靠财务指标考核被考核人是否达标，会导致被考核人忽视企业中长期的战略规划，只重视短期效益，粉饰业绩。其次，预算管理缺乏明确的考核机制。有些国有企业的预算把企业负责人或高级管理人员设定为责任主体，各部门普通员工仅发放固定工资，导致员工认为，企业运营的好坏与大多数员工关系不大，导致大部分员工对预算不重视，参与度不高，严重影响了预算管理的效用。

四、国有企业全面预算管理存在问题的原因分析

1.对全面预算认识不足，管理人员水平有限。制度是约束一切行为的准则，现阶段，虽然全面预算在国有企业已经基本普及，但大多管理人员对全面预算的认识程度不够，或是开展全面预算管理的人员能力水平有限，导致大多数企业仍未设立全面预算管理部门及相关健全的制度。

2.全面预算编制方法落后，目标与实际不匹配。一方面，对于集团式的国有企业，常常将财务指标下放到其所属的下级企业，未重视下级企业的实际经营情况。为完成下达的目标，下级企业常常忽视实际情况，以财务指标为向导编制预算，高估收入，削减成本费用，其结果常常脱离实际。另一方面，国有企业习惯套用财务模板编制计划，很少对市场发展做出详细规划，业务部门人员主观认为全面预算就是财务预算，是财务部门对业务部门的考核。这种错误的意识形态，导致计划的执行处于消极的状态，难以取得预期效果。

3.财务人员监督企业全面预算完成情况具有局限性。当前，有的国有企业设置财务部门为企业全面预算的监管部门。财务人员习惯用财务数据来管控预算的执行情况，设置严格的计划指标，超出指标的销售计划、费用不予审批，财务分析又有一定的滞后性，造成企业的很多战略性规划不能及时地实施。虽然从经营成果上可能满足了财务指标的要求，但企业实际上并未完成全面预算战略上的目标。

4.全面预算考核机制不完善。有的国有企业设定企业各部门或高级管理人员为预算考核对象，绩效奖金以部门形式下发，员工绩效分配方案与业绩完成比例关联性不大，或是按照固定比例系数按人头平均发放绩效奖金。这些固定模式的考核方法，失去了对普通员工的激励作用，普通员工常常认为，全面预算考核更多的是对领导的考核，完成好领导交办的任务即可。员工仅看重自己的工作任务是否按时完成，缺少部门间的密切配合和联动，严重影响了工作效率。

五、国有企业加强全面预算管理的对策建议

1.完善国有企业全面预算体系，制定相关流程、制度。国有企业领导层应该不断学习先进的管理理念及相关知识，加强对员工的培训，使企业中每一个人充分认识到全面预算对企业的重要性。为改善国有企业全面预算管理现状，企业应优化内部管理组织结构。一是设立全面预算管理委员会，抽调、聘用各部门专业管理人才，主要工作在于明确预算管理的目标并制定其实施方案、预算制度的审批、预算执行情况的检查及审核。二是设立全面预算管理部门，负责预算的常规管理工作，如全面预算制度的修订、预算的编制、预算执行的监管、预算结果的分析等，指导对企业宏观情况进行调控，优化企业资源配置，提升全体员工预算工作的参与度，以达到企业高速运转的目的。三是国有企业应该建立详细的预算管理、编制及考核制度，以保障全面预算的有效实施，对员工进行约束，提高其工作的积极性。一方面，国有企业的预算管理制度可以与考核制度并行发布，管理预算执行的情况下，对相关人员进行业绩考核。考核应涵盖预算的编制、执行的具体情况和企业经营结果，对市场业绩、客户信息、销售收入、成本管控、利润增长率等各个指标进行综合考评，做到公平公正、客观科学。另一方面，应修订国有企业全面预算编制制度，建立预算编制内部约束机制，根据各单位发展规划战略及生产经营状况，在科学预测和决策的基础上编制企业全面预算。

2.选择科学的全面预算编制方法，提高预算编制质量。首先，国有企业应根据本企业业务类型制定以战略目标为导向的全面预算管理指标。制定目标前，要使用先进的数据软件对本企业产品、服务进行市场大数据分析，结合自身的企业资源现状，确立企业短期和中长期发展目标。其次，将可行性目标逐层分解，再落实到企业的各相关部门，分解前后的预算总额应与企业的预算总目标一致。最后，选择合理的预算编制方法，明确预算编制范围和口径，摒弃传统老旧的增量预算编制方法，在执行中以固定零基预算结合弹性预算方式，根据业务发展的经济趋势适时进行预算调整，使预算更适用于所有部门，提升预算编制方案的质量与预算准确性，整体推动企业发展。

3.提高员工专业技能，各部门明确权责。预算管理人才不等同于财务人才，而是对市场、公司产品、业务运行方式及财务数字有着更深认识，具有企业中长期发展的战略眼光，为企业制定可操作性、可实施的全面预算编制方法的高级人才。国有企业一方面应重视预算管理人才的引进，完善人力资源的储备。另一方面，应重视企业内部人员的培训，学习先进的管理方法，提升管理水平，加强员工对信息化操作的认识以及技术能力，改变传统的企业财务预算管理模式。首先，可将预算指标进行层层分解，明确各部门预算指标任务，明确各部门权责，加强预算执行力和信息反馈。实现预算制定前对历史数据、竞品的分析，为公司制定战略目标提供支持。预算执行中实时分析，利用信息化系统对预算进行动态控制，建立预警机制，对于超支项目进行合理说明，审批后执行。针对企业经营中发生的特殊事项，报国有企业管理层讨论同意后，按照审批流程进行预算调整。预算执行后，对国有企业经营成果，主营产品、服务市场份额进行分析，分析实际经营结果与预算的差异。其次，在信息大发展的时代，为实现全面预算的有效管理，国有企业要积极搭建预算一体化管控平台，结合自身业务类型进行系统模块开发、设置，使预算管理系统与业务管理系统、财务系统融合，依靠数字化管理系统对全面预算进行实时监督、管控，提高各部门之间的信息共享。借助于信息技术，能够动态监控企业业务发展中各个流程的节点，对数据进行实时分析，对成本进行有效控制，分析各项业务收益，细化企业中各项资源，规范预算管理流程，以保障国有企业持续健康发展，提升其市场竞争力，达到长期战略目标。

4.建立健全全面预算绩效考核与激励机制。国有企业应制定全面的预算管理绩效考核激励机制加强全体员工预算参与度。设置多元化考评制度，适当缩短考评周期，以月度或季度设置考评周期，将企业关键预算指标完成情况与职工薪酬及股权激励挂钩，使用计分卡根据财务指标和非财务指标对员工进行业绩考核。及时将考核结果反馈给员工，奖惩分明，增强全体员工的预算考核意识，调动员工参与预算管理工作的积极性。也可根据企业实际情况建立绩效申诉机制，保证员工考核结果的客观、公平。