县域农村商业银行成本管理存在的问题及其对策探讨

黄振雄

（广东紫金农村商业银行股份有限公司，广东 河源 517400）

一、引言

县域农村商业银行在地区经济发展中市场占有率较高，具有决策流程短、自主性强、灵活度高的特点，人缘地缘优势明显，但县域农村商业银行一般规模不大，抗风险能力较弱，并且身处县域，难以吸引人才，因而管理水平相对落后，员工队伍专业能力不足。受到近年来经济下行因素的影响，县域农村商业银行业务发展面临资产质量下迁、规模增速放缓、盈利空间收窄等困境。要想求生存、谋发展，县域农村商业银行既要积极向外拓展业务，又要勇于向内寻求变革，通过加强管理达到提质增效的目的。如何做好成本管理，已经成为当前县域农村商业银行向内求变的重要课题之一。

二、县域农村商业银行加强成本管理的意义

县域农村商业银行的成本主要包括营业支出、业务费用、管理费用、营业外支出等。在当前实体经济表现低迷，市场对未来经济活动的预期转弱的情况下，无论是政府还是企业，都要过“紧日子”。对于农村商业银行而言，加强成本管理既是适应外部环境的需要，也是内部改革的要求。

一方面，加强成本管理是县域农村商业银行适应外部环境变化的需要。随着我国利率市场化进程不断推进，国家减费让利政策的持续施行，银行机构“躺着挣钱”的日子已经一去不复返。县域农村商业银行只有进一步提高成本管理水平，优化成本管控手段，提升成本管理质效，才能在当前环境下持续稳健经营，以较低的成本创造更高的价值，承担好服务当地实体经济的责任。

另一方面，加强成本管理是县域农村商业银行向现代金融企业转型的要求。科学、完善的成本管理机制是现代金融企业必须具备的经营管理手段。从信用合作社改制为商业银行，县域农村商业银行需要“穿新鞋、走新路”，建立健全法人治理体系，提高精细化管理水平，从过去粗放的成本管理模式向更加精细、更加有效的全成本管理转变，发挥成本效能，真正做到对企业利益相关者负责。

三、县域农村商业银行成本管理中存在的问题

（一）成本管理理念落后

过去，县域农村商业银行搭上了我国经济高速增长的快车，依靠高利差和快速的规模增长得到较好发展。在高速发展的通道上，成本粗放管理带来的问题可以通过扩大资产规模、增加营业收入来解决。但是，对高利差和规模增长的依赖让县域农村商业银行在面对近年外部环境变化时反应滞后，暴露出不少问题。

一是重业务发展轻成本控制。在享受业务高速发展阶段带来的红利后，业务发展优先成了不少县域农村商业银行干部员工的共识，业务部门在经营管理中相对强势，常向财务部门要费用支持各类业务营销活动，但却没有事先充分研究推动该业务发展的成本与效益是否匹配。一些县域农村商业银行为了提高存款规模，不计成本揽存，只要其他竞争银行发行了更高利率的存款产品就立刻跟进，没有分析自己是否有对应的资产配置渠道，导致付息成本不断提高，利差进一步缩小。二是成本管理工作统筹协调不足。一些县域农村商业银行对成本管理工作缺乏战略规划，治理层、高管层重视程度不够，使成本管理工作全部由财务部门承担。总行其他部门不少干部员工认为成本管理是财务部门的事，对成本管理工作不关心甚至不支持。各类经济事项的管理部门怠于编制费用计划，例如，对基建工程缺少规划，导致资本性支出突然大幅增加。三是财务工作重核算、轻管理。大多县域农村商业银行的财务工作还是以核算为主，对各类经济活动缺乏先行研判，对业务发展指导性不够，没有很好地发挥参谋助手的作用。四是财务人员专业素质不足。由于地域和平台的局限性，县域农村商业银行专业人才储备不足，财务管理水平较低，一些县域农村商业银行在落实岗位轮换制度时，没有考虑人岗匹配（同时也缺乏人才梯队），将没有专业基础的员工调动到财务部门，导致适应期长，即使适应后也可能因为岗位轮换或者职级晋升离岗，专业要求高的财务岗位长期由新手担任，导致包括成本管理在内的各项财务管理工作长期不能得到改进。

（二）全面预算控制体系不健全

县域农村商业银行全面预算管理工作还处于起步阶段，通过全面预算管理控制成本的效果不理想，主要包括以下几个方面的问题。

一是预算编制不科学。即使知道财务资源有限，各部门也不愿意被削减项目费用，这就让提交到财务部门的业务预算项目多、金额也往往过大，甚至包括较多不合理的项目；一些部门对预算计划不重视，对归口管理的必要开支项目缺漏上报。预算项目提交讨论时，还可能出现强势部门的项目予以保留，“边缘”部门的项目被削减的情况。这就导致财务部门在预算编制过程中处于被动地位，预算编制的结果也不符合业务发展的实际需要。二是预算执行不严格。县域农村商业银行内部控制机制不够健全，预算执行受到管理者决策影响较大。比较常见的是其他部门以业务发展需要为由，向总行领导寻求支持，对财务部门施压，要求调整预算。调整的次数多了，预算执行便不具有刚性，导致最终决算的数据与预算差异大。三是考核制度不完善。县域农村商业银行通常按照省联社对本机构的考核指标下达各部门、各支行的考核任务，对考核体系和方法缺乏更细致的分析研究，没有考虑到通过强化一些基础性工作的考核可以更好地促进本行发展，同时也能达到省联社的考核目的。例如，对预算控制没有考核或者考核力度不够，不能改变预算对各部门、各支行约束性不强的不利局面。

（三）缺乏有效的成本控制手段

县域农村商业银行在成本管理工作中缺乏有效的成本控制手段，表现在以下几个方面。

一是各类资产管理比较粗放。由于没有采取有效手段进行精细化管理，浪费现象比较严重。例如，购置的电子设备出现了故障没有经过维修就进行报废、固定资产管理不善导致毁损、日常水电使用没有节制等。在岗位交接时没有按规定将资产情况纳入交接范围，导致责任不清，管理混乱。二是存量合同义务没有进行跟踪维护。一些费用项目在签订合同后，管理部门缺乏主动管理成本的意识，没有持续跟踪维护，未能按照市场价格的变化跟供应商进行充分沟通和议价。例如，签订的网络线路使用费用合约期限为5年，第3年供应商同质服务的价格已经下降了一半，但管理部门没有及时进行议价并签订补充协议，仍然按照以前的合同进行付款，造成企业承担了不必要的费用支出。三是信息系统建设相对落后。由于信息系统建设不及时、不健全，县域农村商业银行许多成本管理相关工作只能通过手工台账的方式进行跟踪管理，既费时又费力，并且往往还伴随其他风险。例如，缺少资产管理系统，导致资产盘点工作难度大；再如，缺少利率定价系统，导致存贷款利率定价不科学、不合理，甚至会陷入被动盲目跟随竞争对手的局面。存款定价随意会导致付息成本无谓增加，加大资产配置的价格压力；贷款利率定价随意，不仅可能无法覆盖各类成本，还容易滋生道德风险。

四、县域农村商业银行完善成本管理的对策

（一）将成本管理理念融入公司战略和企业文化

县域农村商业银行要树立先进的成本管理理念，通过健全公司治理体系，科学制定发展战略，将成本管理理念与公司战略相融合，并持续优化管理逐步形成良好的成本管理文化。

一是制定清晰的成本管理战略。县域农村商业银行要有效进行成本管理，战略层面的统领不可忽略。县域农村商业银行治理层应通盘考虑全行成本管理存在的问题，根据全行经营发展的实际情况，及时调整战略布局，降低成本费用，例如，设定各项业务的合理成本区间，通过优化网点布局减少运营成本，制定减员增效方案降低人工成本、提升产出效能等。二是科学进行激励与问责。对于成本管理工作具有贡献的单位和个人应当予以正向激励。对于个人，可以通过“金点子”的形式鼓励干部员工提出宝贵意见，对可行性强的建议予以采纳并奖励。同时，对于不执行总行成本管理政策，或者成本管理工作存在严重不足的单位和个人要严肃问责并予以通报。通过严明的奖惩传递总行的价值导向，有利于塑造良好的成本管理文化。三是加强监督与评价。有效的监督与评价可以促进成本管理工作良性循环，帮助县域农村商业银行实现健康、持续发展。县域农村商业银行应定期公开各项成本支出，接受广大干部员工和群众的监督，让财务事项更加透明。建立顺畅的内外部沟通机制，确保听得见基层的声音，听得到群众的意见。通过强化外部约束，促进县域农村商业银行进一步规范各项成本费用管理，及时整改存在问题。四是建立较为稳定的专业团队。人才是最宝贵的资源，一支稳定的专业团队能够帮助县域农村商业银行更好地进行成本管理。要让人才引得进、留得住，就需要打通专业人员的晋升途径，优化薪酬待遇，用“薪”和“心”获得专业人才的忠诚。同时，要注意人才梯队的培养，避免由于岗位轮换、职级晋升、代际更替等原因导致出现岗位人才真空期。

（二）建立科学、有效的全成本预算管理体系

全成本预算管理是县域农村商业银行有效进行成本管理的有力抓手，可以通过全成本预算，引导和鼓励各单位积极参与成本管理，提高预算的完整性和准确度，最终实现成本预算控制目标。

一是进行全面成本预算。县域农村商业银行的成本预算应当覆盖全业务单位、全业务种类、全费用科目。可以对应各个成本支出的科目将预算分解，将利息支出、中间业务支出、业务管理费用、信用减值损失、税金等各类成本细化，逐一制定成本支出计划，充分分析可行性，优化成本结构。二是科学选择预算编制方法。预算编制方法应当契合发展需要，要结合内外部环境变化及时调整，使预算编制更加科学、合理、可行。例如，某县域农村商业银行因为近年内外部环境变化较大，及时将预算方法由固定预算调整为弹性预算。采用弹性预算法编制预算后，以收定支的理念得到了贯彻，对收入与成本支出的关系处理更加科学，成本收入比得到了有效控制，业务及管理费用连续三年下降，持续达成成本控制目标。三是通过考核强化预算执行。县域农村商业银行可以通过优化绩效考核方案强化预算的执行力，在考核方案中增加成本控制类的指标，如存款付息率、FTP利润、人工成本效能、预算执行偏离度等，通过对关键指标的考核有效进行成本管理，以持续的考核逐渐在全行形成一致的成本管理理念，最终达到各单位自觉执行预算方案的效果。

（三）构建成本精细化管理机制

县域农村商业银行要持续改进管理模式，逐步建立起精细化管理的体制机制，强化、细化各项成本管理工作。

一是明确职责分工。无论是战略制定层面、管理层面还是执行层面，都要清晰所在层级在成本管理工作扮演什么角色，有什么权利和义务，该做什么具体事项。特别要强调费用归口管理部门的职责，例如，如果将广告费归口到总行办公室管理，总行办公室的职责就应当包括制定好全年广告宣传计划，明确采购金额、采购方式，做好广告宣传投入与效果的评估，充分研究广告费支出的可行性，将这些基础工作做好后再将费用计划按权限提交讨论审批。二是进行全过程管控。成本支出的管理要贯穿事前、事中、事后全过程。事前可以由财务管理部门组织费用归口管理部门进行研讨，充分分析成本支出项目的必要性、可行性，形成较为成熟的方案逐级提交审批。在制定方案阶段就要精简项目，节省预算，将财务资源放在最需要的地方。事中主要是加强费用的审核把关，要形成有效的制衡机制，确保成本支出不造假、不浪费，发现不合理的项目或者环节及时纠正，例如，定期对存量合同进行维护，对照市场价格及时进行再议价。事后要做好预结算的分析，找出形成差异的原因，提出进一步改进成本控制的措施。三是强化信息系统支撑。县域农村商业银行应当高度重视信息系统的建设和使用，将数字化工程作为重点战略，才能赶上数字时代金融企业的步伐。可以成立专门的信息系统开发需求小组，加强与省联社信息科技团队的沟通交流，对照省联社现有系统和自身实际业务需要，提出开发需求，借助省联社的科技力量逐步建设完善的信息系统，以较低的成本完成数字化转型。在成本管理工作上，可以搭建管理会计信息系统，融合资产负债管理、指标监测、定价管理等功能，加速推进财务管理功能从核算型向管理型转变。

五、结语

综上所述，面对新形势，县域农村商业银行应切实提高对成本管理重要性的认识，认真分析在成本管理工作中存在的不足，采取有效措施进一步压缩各项不必要的成本费用，优化调整成本结构，将财务资源更多地投入促进企业高质量发展的重点领域，不断提升管理效能，持续增强盈利能力。在此基础上，减费让利，履行好社会责任，加大对小微企业、个体工商户的信贷支持力度，服务当地实体经济，服务乡村、社区，更好地履行地方金融机构的职责。