建筑企业成本管控中存在的问题及解决对策探讨

钟茶玉

（福建省泰成建设工程有限公司，福建 龙岩 366300）

在建筑企业发展过程中，为获得足够的市场份额，需要不断更新管理模式，严格控制成本支出，增加企业的经济效益。当前，很多建筑企业意识到成本管控的重要性，通过不断完善此项工作，实现了降本增效目标。但是，建筑企业成本管控工作存在一定的复杂性，在实际开展中，仍面临一定的问题，若想实现成本管控的全面推进与深入落实，建筑企业仍需加强对成本管控有效策略的分析，不断完善成本管控模式，实现对成本的有效管控。

一、建筑企业成本管控概述

（一）成本管控的内涵

在建筑企业运营中，成本管控属于针对所有成本实施的管控行为的总称。成本管控涉及以下几个阶段：一是事前成本管控阶段；二是事中成本管控阶段；三是事后成本管控阶段。对于事前成本管控，它是预先测算、规划企业未来可能发生的成本，在此阶段中，建筑企业会开展成本预测工作，还会实施成本决策与计划。对于事中成本管控，主要是严格监督、干预成本计划实施活动，并结合具体情况，调整成本预算，实现成本管控目标。对于事后成本管控，主要是归集、核算企业已经发生的成本，全面分析、评价结果数据，具体包括成本核算、分析、考核等。

（二）成本管控的意义

在建筑企业管理中，成本管控是一项不可或缺的重要内容，对企业发展影响深远，实施此项工作的主要意义包括以下几个方面：

1.实现降本增效的目标。建筑企业发展的最终目的是实现经济利益最大化，而若想实现这一目标，需要严格控制企业成本。通过高效实施成本控制，可以在保障项目质量的前提下，将成本降至最低，避免出现额外成本浪费等情况，实现降本增效目标，促进企业健康发展。

2.提升企业的核心竞争力。在当前环境下，建筑企业面临的竞争压力越来越大，成本管控作用逐渐突显，其与企业的经济效益及竞争实力密切相关。成本管控工作的科学实施，能够有效帮助企业节约成本，使企业获得更多的市场份额，在夯实建筑企业发展基础的同时，提升企业的核心竞争力。

3.完善管理体系。实际上，成本管控属于现代企业管理中的关键内容，科学实施成本控制，可促进企业创收。并且，还可以督促企业各部门严格按照成本管控要求开展实际工作，不断完善管理模式，实现企业管理体系的进一步完善。

4.保障企业管理者科学决策。成本管理工作的全面推进，能够帮助企业管理者对各个项目的收支情况进行全面了解，在控制产品品质的基础上，协调成本与利润的关系。一方面，使企业项目利润得到有效提升；另一方面，能够在全面的成本信息支持下，促进企业管理者做出科学决策。

二、建筑企业成本管控中存在的问题

（一）施工组织设计不合理

通常情况下，项目经理部在项目承包后，会负责项目的具体开展，并且还应负责开展成本管控、施工组织设计、规划工程进度等工作。但是，由于一些建筑企业项目管理人员不具备较强的综合能力，其在开展施工组织设计工作时，仍存在组织不合理、不科学的情况，未能合理安排各项工程的施工进度，使成本控制水平不高，阻碍了成本控制目标的良好实现。

（二）设计阶段成本管控弱化

部分建筑企业在设计阶段缺乏对成本管控的重视，更加侧重于施工过程中的成本管控，导致工程设计管理出现了较大不足，未能有效监督设计人员的设计行为，一些设计师盲目追求强度与美观，增加了工艺复杂性，严重增加了施工成本。此外，在成本管控设计阶段，由于各部门沟通不畅，导致实施效率低，且不能使管控有效落实，从而在一定程度上增加了工程成本。

（三）施工阶段成本管控不科学

建筑企业在建设工程项目时，施工阶段尤为重要，这也是成本管控的一个重要阶段。部分企业在施工阶段成本管控中，并未科学开展组织建设与体系规划，使成本管控受到较大限制，无法深入落实，使成本管控制度流于形式，对施工成本管控效果产生了较大不利影响。此外，还存在施工资金付款方式不规范等情况，引发了成本问题，导致成本增加，加上材料设备管理不科学，也可能导致成本增加，对成本管控效果产生了不利影响。

（四）内部管理系统不完善

部分建筑企业在成本管控上，并未形成完善的内部管理体系，主要存在以下问题：第一，预算管理不完善。项目投标前，企业需要与自身情况结合，出具准确的预算报告，但是，部分企业由于预算管理不够完善，在预算报告上缺乏准确性，对企业成本管控产生了不良影响。第二，成本分析不足。企业在成本管控上缺乏前瞻性，未充分认识到成本分析的重要性，更加注重企业盈利与亏损，未能全面、深入地分析项目盈利、亏损的原因，导致成本分析不足，限制了企业进一步发展。

（五）变更管理不到位

当出现下列情况时，可能导致工程项目变更：建设单位需求发生改变，使工程发生变更；设计单位未能全面了解现场情况，设计不科学，使施工单位在施工中需要做出调整、产生变更情况。针对上述变更，一些建筑企业并未在具体合同上落实实质性内容，工程完工结算后，未能获得业主方的认可。

三、建筑企业成本管控问题的应对策略

（一）加强施工组织设计

建筑企业若想更加科学、合理地进行施工活动管理，应以完善的施工组织设计作为重要基础。通过施工组织设计的科学应用，能够优化配置施工各项资源，调解各方面的专业矛盾。在施工过程中，只有实现资源的合理配置，保证各专业间良好配合，才能发挥出各专业的协同作用，避免出现严重的成本消耗问题，获得较高的管理质量[1]。在施工组织设计过程中，项目经理部属于主要责任部门，在实际工作中，需要合理安排供货进度。除此之外，还应向公司总部上报施工方案，由总部组织专家，根据项目情况及要求深入探讨沟通，进而获得更加科学、可行的施工方案。在施工组织设计科学编制下，明确施工方案顺序，并对劳动组织措施等内容进行全面了解，在此基础上，对施工场地进行科学利用，确保成本规划需要得到充分满足，实现有效的成本事前管控。

（二）强化设计阶段的成本管理

若想有效提升设计阶段成本管控水平，企业应重点做好以下工作：第一，重视该阶段的成本管控工作，在整个工程项目中，虽然设计阶段占比较小，但会对成本产生较大的影响。相关统计表明，设计阶段产生的成本占工程造价成本总量70%左右，所以，在实际建设中，相关企业需要注重设计阶段的成本管控[2]。第二，加大对图纸会审的重视程度，在设计阶段，若设计师未能重点实施图纸会审工作，可能会在一定程度上导致成本增加，所以，在设计阶段成本管控中，相关管理人员应注重图纸会审工作，同时强化参建各方的联系，在各方综合讨论下，科学地进行图纸设计，防止由于对施工图纸缺乏统一认识，出现施工纠纷更改图纸，增加工程成本。第三，全面落实限额设计，通过限额设计，能够有效控制设计成本增加。在应用限额设计时，应注重以下内容：一方面，在决策阶段，应科学设定限额设计目标，书面报告与估算数据通过审核后，将其作为基础，对总目标进行层层分解，并做到各目标的相互关联，有效衔接各阶段投资，防止出现超额问题的出现。同时，还应结合工程情况，积极参照同类项目，开展限额设计工作。另一方面，在限额设计工作完成后，应全面落实限额设计经济责任。为使限额设计规范具有较强的约束性，应采取有效的制度实现限制与管控目标，需要结合实际情况，针对限额设计人员，科学地构建经济责任制度，通过制度责任形式向设计人员落实限额设计目标，保证限额设计的全面落实。在责任落实中，可以借助相应奖惩措施，严格考核设计人员，对设计人员限额设计目标实现情况进行全面了解。

（三）优化施工阶段的成本管控

建筑企业成本管控环节，需要注重施工阶段成本管控的持续优化。第一，合理分配资源，工程项目建设过程中，若想有效管控成本，企业需要保证管理决策的良好传达、各项资源的合理配置。在资源分配过程中，保证施工人员的科学配置，还应结合实际需求，科学采购施工设备，全面规划工程项目，有效发挥出施工人员与施工设备的作用与价值[3]。第二，根据时间进度安排资金支付，在准确计算工程款的同时，做到及时支付。在项目实施中，需要事前做好统筹规划，防止资金支付面临较大的风险，以确保工程的顺利实施。在实际工作中，可通过每月进行一次资金支付的方式，精准拨付资金支付，从而避免出现资金停滞、匮乏等问题。第三，加大材料设备管理力度。在工程项目建设过程中，材料设备成本占比较高，所以，若想有效降低企业成本，应注重材料设备管控。实际开展材料设备管控工作时，应结合实际情况，对所有建设材料进行明确规定，如材料数量、材料规格、材料单价等，并且，在材料购置中，应进行多方对比分析，科学地进行选择。各参与方形成统一意见，同时，通过审核批准后，才能在施工中施工购置的材料。建筑企业应强化市场调研，并通过召开供应商会议，明确设备材料价值，在此基础上，针对设备材料实施公开询价，获得更加合理的材料设备价格，将材料设备成本控制到最低。

（四）建立健全内部管理体系

第一，建筑企业应将前期成本管控质量提升作为重点，立足务实性原则，科学地制定成本核算方案[4]。在具体工作环节，建筑企业如果只是简单地将成本核算视为成本管理，而未深入了解成本核算的内涵，会使成本核算缺乏科学性，无法为成本发生提供经验，不利于后续工作的完善与优化，使企业面临较高的成本支出。建筑企业若想有效提升成本管控质量，应了解项目前期预算的作用，确保通过有效的措施，全面实施成本管控，形成明确的管控目标，从而实现成本管控的高质量实施。建筑企业应全面开展预算管理工作，根据自身情况，科学设定预算方案；与企业成本核算数据相结合，对项目实际情况加以了解，对企业成本消耗数据实施全面核算。在开展预算管理工作时，应与企业发展特征紧密结合，对成本方案进行科学设置。第二，对于成本分析而言，其属于成本发生后进行预算成本与实际成本对比分析的一项工作，在成本费用对比分析下，了解两者存在的差异，同时进行全面分析，进而找出存在的主要原因，为后续工作提供参考，实现工作质量的不断提升。在开展成本分析工作时，不可与成本发生时间存在较长的时间间隔，应保证成本分析具有较强的及时性。新时期，项目施工时已经广泛应用现代化技术设备，代替了很多人力工作。建筑企业在开展成本分析时，应积极引入先进的技术手段，并进行不断创新。应结合企业发展实际，开展成本分析工作，明确成本预算差距形成的主要原因，在成本管控中充分发挥出成本分析的作用，更加针对性地实施成本考核，提升成本管控成效。

（五）及时签订工程变更协议

对于工程变更而言，无论是建设方原因，还是设计方原因，建筑企业均需要同建设方进行有效沟通，针对工程变更的价格补偿形成统一意见[5]。工程造价部门应结合变更后的工程量清单及工作内容，对变更后工程造价详细核算，通过对比分析，了解是否对建筑企业有利，若价格补偿不足以支付变更后的项目成本，需要再次进行谈判，在未获得谈判结果前，建筑企业应注重以下工作：第一，工程项目经理部应对工程施工进度进行了解，在等待变更结果的同时继续施工，从而减少企业损失。第二，向业主争取根据变更实际发生费用进行变更补偿，防止价格谈判中的意见分歧。第三，在变更实施过程中，应有完整的照片与记录，获得城建各方签字，从而为索赔奠定良好基础。第四，在变更协议签订过程中，施工方应提出补偿问题，变更工程协商环节，需要提出变更索赔问题。在变更执行前，应在补偿办法、补偿范围等方面形成一致意见，同时签字确定，实现对变更成本的有效控制。

四、结语

综上所述，建筑企业的稳定发展离不开完善的成本管控措施的支持，因此，建筑企业需要对成本管控进行全面了解，充分明确此项工作的内容与开展意义。同时，应结合企业实际，对企业成本管控开展情况进行剖析，针对其中存在的问题，采取有效解决策略，不断优化成本管控手段，形成更加完善、全面的成本管控体系。在此基础上，有效管控建筑企业成本，为建筑企业的健康发展奠定坚实的基础。