浅析国有企业加强绩效管理体系建设的对策

吕加福

（漳州片仔癀资产经营有限公司，福建 漳州 363000）

一、国有企业加强绩效管理的重要意义

绩效管理串联了企业的经营战略、全面预算、人力资源等一系列工作，既承接了企业战略管理的整体目标，又是提高员工工作积极性的手段，具有重要意义：一是有利于实现战略管理目标。在战略目标制定后，对战略进行分解和细化，压实管理目标，并制定明细的绩效考核细则，督促各部门及时完成绩效考核任务。二是有利于提升企业管理水平，绩效管理是所有管理工作的一个结果呈现，也是所有工作的过程管理，通过绩效管理能对日常经营管理工作的各个环节进行全过程监督、促进，及时发现管理中的问题，制定有效的管理措施，提升企业的管理水平。三是有利于激发员工的工作热情，提高组织活力。绩效考核目标制定清晰地让全体员工知道工作任务，并能根据工作任务制定管理方案，在内部建立顺畅的交流沟通渠道，各部门协力共进，更好地发挥管理协同性。

二、国有企业构建绩效管理体系过程中的问题

当前，国有企业虽然高度重视绩效管理工作，但是在实际运行过程中还是存在很多问题，需要引起高度重视，不断优化调整绩效考核内容，更好地发挥绩效考核“指挥棒”作用，体现绩效考核的管理价值。

（一）对绩效管理体系有忽视或轻视，缺少深入细致的调查研究

一是国有企业部分员工认为绩效目标只是和管理层有关，自己只需要按照下发的本岗位绩效目标完成相对应工作即可，因此存在员工“走过场”，应付上级检查的现象和问题。二是国有企业部分员工对绩效考核存在误解，片面认为绩效考核就是“找麻烦、扣工资”，是为批评、惩罚员工找理由，因此容易出现抵触和畏惧情绪。形成上面两个表现的关键因素在于国有企业决策者、管理者在构建绩效管理体系、制定绩效考核指标时，粗心大意，没有进行深入细致的调查研究。

（二）绩效管理与战略脱节，对工作缺乏指导性

一是各层级绩效考核目标未根据战略管理要求来制定，两者存在严重脱节。部分国有企业管理者认为只需根据各部门上报的工作任务来归纳制定绩效目标即可。二是部分国有企业在制定绩效考核目标时，未充分考虑企业的实际情况，制定的绩效考核目标过高或过低，对工作缺乏指导性，比如忽视了国有企业的实际运营情况和宏观市场环境，设定的目标既脱离实际又很难达到，使得绩效考核形同虚设。三是部分国有企业在工作完成后没有将绩效考核结果反馈到责任人，导致绩效管理流于形式，如绩效考核结果主要停留在发放绩效工资和年终奖上，没有与员工的培训、职务晋升、末位淘汰等结合起来，无法充分发挥绩效考核的管理价值。

（三）绩效指标设置不合理，绩效考核评价不准确

一是存在绩效考核指标设置不合理的问题，绩效考核指标量化单一，定性多、定量少，缺乏系统性，难以发挥考核的真正内涵价值。二是绩效考核内容的重点仅放在和战略关联小的日常工作上，对日常业务工作考核“重数量不重质量”，忽视了员工的工作态度和能力等指标，绩效考核的重点不突出，难以从整体战略上进行把控，对关键性因素缺乏关注。三是对考核指标描述缺少统一的解释说明，理解不到位，导致考核结果偏差，很多考核目标不清晰，导致后期考核指标计算时就会出现分歧，给考核工作的执行刚性带来很大的制约。有些国有企业绩效考核评价客观性不够，因为在考核标准的制定上，往往存在目标制定的过高或过低、与考核对象的实际工作不契合、出现目标完不成或目标过于简单等问题，所以在具体考核时就会存在标准不统一，评价需要由考核人员的主观判断，所以客观公正性难以保证。

（四）绩效实施监督不到位，缺乏有效的沟通与反馈

目前来看，有些国有企业绩效考核工作虽然已经大力推行和开展，也制定较为完善的绩效考核措施，但不少绩效考核工作却流于表面，没有带来真正的绩效提升，很大一部分原因就在于缺少有效的沟通和反馈。考核结果出来后，没有进行及时进行跟踪与信息反馈。考核对象只知道分值、排名，不清楚扣分的原因与出现的问题，无法促进考核对象后续工作的改进和提升，无法有效激发考核对象的工作激情，降低了工作效率，也不利于企业长远目标的实现；部分国有企业在绩效管理中监督不到位，往往都是事后的监督管理，在相关工作完成后进行绩效考核分析，难以从工作的整体性角度出发，建立全过程跟踪管理体系，绩效管理人员未提前介入到管理工作的前端，对绩效考核的实施过程缺乏有效的监督，导致绩效管理工作执行力度较弱。

（五）绩效职能职责不清晰，绩效管理流程不到位

一是企业决策层在绩效考核工作上未从整体上把握绩效考核的目标、纲领和实施方案，只是象征性地对提交的绩效考核文件进行决策和审批。二是企业管理层需要把决策层制定的方针、政策贯彻到各个职能部门的工作中去，对日常工作进行组织、管理和协调。而部分国有企业的管理层主要将工作重心放在提升经济效益以及完成上级工作安排上，对绩效考核工作重视度不够。三是管理专员作为绩效考核的执行者，在绩效考核管理工作中未依据决策层和管理层制定的绩效考核目标分阶段推进，也未没有行之有效的行动方案和措施，导致绩效考核执行刚性不强。因此，决策层、管理层、执行层作为绩效考核工作的整体，需要联动起来，充分发挥整体一致性作用。

三、国有企业加强绩效管理体系建设的对策

（一）加强对绩效考核的重视，提高全员的认识

国有企业在绩效管理工作开展过程中，需要提升决策层、管理层对绩效考核的认识。绩效考核首先是企业决策层、管理层的重点工作。企业应自上而下高度重视绩效考核，把绩效考核提升到发展战略的高度，而不是“走过场”“走形式”，要真正把绩效考核作为企业发展战略的一个重要抓手，激发全员的工作热情、创造激情和智慧。在绩效管理工作开展前，要通过座谈会、培训等多种方式对企业的战略目标、经营目标、实施绩效考核的目的、意义，考核的方式和工具等对全员进行宣传，答疑解惑，促使全员清晰地认识到企业发展的方向、战略目标，明白考核的目的。要让全员深刻认识到绩效考核是把企业的经营管理目标具体化，对企业各项经营业绩目标进行层层分解。要深刻认识到绩效考核是企业发现问题、解决问题的重要管理手段，实施考核的过程就是提升决策层、管理层、执行层全员各岗位工作改进、提升的过程，要及时发现问题并纠偏。

（二）实现绩效管理与企业战略的联动

一是国有企业需要以战略管理目标为依托，细化制定绩效考核目标，避免绩效考核的随意性，确保绩效考核目标有据可依。二是绩效考核目标要与战略管理目标实现联动，一旦战略管理目标进行调整，绩效考核目标就要及时做出调整，提高绩效管理与国有企业的匹配度。三是国有企业绩效管理目标要加强对经营管理工作的指导，通过绩效管理目标来落实各个部门的工作任务，并定期监督工作完成情况，避免绩效管理工作流于形式，确保战略管路目标得以实现。

（三）合理设置各项绩效指标，高效开展绩效评价工作

绩效考核过程中，要从各个岗位的特点和实际情况出发，合理设置各项绩效考核指标，通过定性定量相结合的方式，提高绩效考核的科学合理性。比如建立分层级的目标考核体系，对绩效考核目标划分为不同等级，对接不同的激励和惩罚措施，从而取得良好的管理效果。同时，国有企业需要保障绩效考核的客观公正性，即对绩效考核的计算和分析情况，需要有详细的数据说明和权重确定方法，确保绩效执行的刚性，避免人为因素影响到绩效管理工作的开展。此外，国有企业需要设置不同的绩效管理岗位，对绩效管理工作的开展情况实现内部监督、相互复核，充分体现绩效管理在持续提升员工个人、企业绩效方面的价值。

（四）加强对绩效的监督管理，建立顺畅沟通反馈机制

国有企业需要建立全过程的绩效监督管理体系，对绩效管理工作实现全程跟踪管理，从目标的制定、下发，到后续考核等环节实现监督管理，确保绩效管理工作能按目标高效完成。在绩效监督管理工作中，首先，对发现的问题要及时制定解决措施，如对多次辅导或经调岗后仍不能完成目标的人员，国有企业要及时予以淘汰，同时吸纳新的优秀人员进入企业，让人才在企业内、外部进行良性的流通。其次，国有企业需要在内部建立顺畅的交流沟通渠道，建立有效的反馈机制，考核结果在考核结束后尽快予以公布，并开通员工投诉和申诉通道，让绩效管理工作接受广大员工的监督，对员工反映的问题，国有企业要指定部门或成立工作小组进行调查，并及时公布调查结果。如确有问题，要对相关人员进行依法依规处理，树立绩效考核的公信力。最后，绩效考核结果要与员工的薪酬直接挂钩，做到“优有奖，劣有罚”，实现奖罚分明，强化绩效考核的激励和引导作用，对绩效考核结果较差的员工，需要及时进行绩效面谈，帮助他们发现问题，认识问题，找到解决问题的办法，从而提高员工的整体工作效能。

（五）充分发挥各层级职能，建立清晰的绩效管理职责

一是决策层作为国有企业的最高领导层，需要有对绩效考核工作进行宏观控制，其管理职责是确定绩效目标、纲领和实施方案，确保绩效考核工作整体方向清晰，对后续管理工作有指导性；二是管理层需要根据决策层制定的绩效考核目标，将绩效考核目标细化分解到职能部门，并能确保职能部门能清晰的了解绩效任务，分阶段进行统计和跟踪管理，确保绩效考核目标的顺利达成；三是执行层需要根据下达的绩效目标，结合工作进度及时对照绩效目标开展工作，并将绩效目标执行过程中的问题反馈至上级，及时优化和调整绩效目标。通过决策层、管理层、执行层三大层级机构的共同推进下，国有企业的绩效考核管理工作将更加高效、目标完成率将更高。