业财融合下发电企业实现基层财务职能转型的实施路径

2023-10-15郑壹丹华电潍坊发电有限公司

财会学习 2023年27期

郑壹丹华电潍坊发电有限公司

引言

新时代背景下，国资委出台建设数字央企指导意见，集团企业通过数字技术与传统产业的深度融合，推动财务管理的转型发展成为必然趋势。如何克服管理理念陈旧、系统建设不完善、人员素质不匹配、业财融合不彻底的困难，探索实现财务职能由单一核算型向价值创造、统筹协调、决策支撑等管理职能转变的实施路径。

一、发电企业基层财务职能转型的实施背景

（一）是数字化时代的必然要求

中国信息通信研究院发布的《中国数字经济就业发展研究报告：新形态、新模式、新趋势（2021 年）》指出，数字经济平台的繁荣，推动了会计管理工作数字化转型。当然，财务转型发展的全部价值并不局限于降本增效，它是借助数字化手段实现了财务管理甚至企业管理内涵拓展和功能延伸，通过抢抓数字机遇、发挥数字功能促进财务转型升级，是顺势而为之举，更是践行战略之路。

（二）是塑造发展优势的重要举措

业财融合下财务转型发展是企业管理模式的一次深度变革，其核心是将原本分散在不同经营环节的业务单元整合起来，通过体制机制变革、资源配置整合和管控流程再造，输出综合性、专业性和统一性财务服务，实现财务管理效率和价值提升，是企业适应数字化时代转型发展、集聚管理能效的必由之路。

（三）是企业高质量长远发展的长效机制

为全面落实集团公司“五三六”战略，潍坊公司借助搭建财务共享平台的东风，获得了丰富的、高质量的基础数据，整合精简了原有分散的财务资源和处理能力，模糊业财边界、破除业财壁垒，让财务管理参与渗透到企业管理的全过程，进一步加强财务与业务的一体化协同能效，将财务规范化要求嵌入到业务管理过程中，推动前端业务在合规合法的前提下，挖掘降本增效的着眼点，构建“大监督”格局，在根源上排除风险隐患、保障资金和财产安全。

二、业财融合下实现财务职能转型的内涵

（一）业财融合下财务职能转型的指导思想

遵循战略导向和成本效益原则，提高企业投资效率和市场资源配置效率，提高管理会计集约化程度。始终坚持“一盘棋”谋划，“一张图”推进，确保统一部署、统一协调、统一建设。考虑战略与环境的适应性，借助业财与财务的深度协同，不断“润滑”业财默契，建立企业数字化财务预测、趋势分析、经营风险预警等全方位管理体系，提供实时多维决策支持，以持续价值创造为核心，为企业经营分析和管理分析提供数据来源，为企业价值创造与决策管理提供保障。

（二）业财融合下财务转型的基本原则

坚持“统筹协调，循序渐进，逐步完善”的总体原则，一是统筹内外一致原则，即关注内部成本节约和效率提高，也重视外部环境市场的快速应对；二是兼顾首尾协调原则，将企业各个环节“端到端”串联结合，形成闭环强化监控管理；三是强化上下联动原则，建立有效自上而下的传达与自下而上的反馈机制，形成上下联动合力。

（三）业财融合下财务转型的实现目标

坚持把握高质量发展要求，强基固本、创新突破，建立职责明确的领导组织机构，确立经营管理的目标，编制《业财融合财务转型发展三年规划》，确定工作重点、具体措施、目标，实现从以核算为重点向资源整合、决策支持和价值管理为重点的业财融合管理转变，实现企业经济增加值不断提升。

三、财务转型面临的挑战

（一）财务转型观念陈旧

财务管理理念陈旧也是业财融合背景下阻碍发电企业进行财务转型的重要制约因素。当前，部分基层企业领导人仍未能充分认识到财务管理对生产经营产生的价值及作用，更多地将精力和重点放在了能对提高企业的经济收益创造直接价值的部门中。在这种陈旧的管理理念影响下，大部分财务管理工作在开展过程中仅发挥着基础的核对与计算功能，对于财务部门所能创造的间接经济价值常常被严重忽视。与此同时，财务转型的必要性常常与系统切换混为一谈，认为系统完成更新上线的同时，财务职能转型已经完成，未能够充分利用财务信息数据开展分析与决策工作，这就导致企业在开展业务活动时存在一定的潜在经济风险，不利于企业的持续健康发展，严重时还会对企业造成经济损失。

（二）信息系统不完善

财务共享系统上线后，基层业务及财务人员都处于对新系统的适应和过渡过程中。信息系统上线的本质是利用技术水平的不断进步，逐渐从低级的劳动中剥离出来，提高工作效率的同时通过系统固化等方式加强管控，提升管理质量。然而，目前各系统开发及衔接仍不完善，使得财务人员尚不能完全从凭证及日常核算中解脱，职能转型的落地性存在障碍。

（三）人员素养不匹配

从行业特征来看，发电企业产品类型较为单一，核算并不复杂，加之基层企业ERP 与报表系统衔接紧密，对人员沟通、协调、分析等综合素养的要求较低，大部分人员长期处于机械的报销流程之中，很难从简单、重复的工作中提炼财务管理的真正价值；从人员岗位流转来看，传统财务基础工作的门槛较低，跨专业从事财务工作的人员非常多，同时大多数人员都是从出纳、报销等工作按顺序轮岗，对于人员基数大、岗位设置不灵活的大型发电企业，年轻人员的锻炼和阅历是不充分的。

（四）业财沟通成本大

在业务为先的传统型企业，财务部门的定位仍然是生产服务型部门，因会计准则及财务规章制度的要求较为完善，使得财务人员在业务人员眼中是极为循规蹈矩甚至“严苛、不灵活、难说话”的存在；在财务人员眼中，业务人员的不谨慎、过于灵活给经营管理的规范性、合规性带来极大的风险，因此长期以来业财之间隔阂较深。

四、业财融合下财务转型的实施途径

（一）坚持理念创新，建立健全体制机制

1.顶层设计推进财务转型

在适应公司能源发展趋势中打造服务特色，扭转管理思路，摒弃传统“事后型”记账服务思路，独创“财务管控+配套服务+全面参与”的财务转型实施方案，采取以“业务经营需求为起点、可视化跟踪业务进度、动态化修正业务偏差为过程、数据标准化、规范化为核心、报表分析为结果、以降本增效优化管理效率为目的”的联动机制，避免了因财务转型涉及面广、协作量大、专业性强，缺乏顶层设计，导致的职能不精准、部门间分工不明晰、政策落地效率低的问题。

2.规范领导体系保障执行效果

根据公司规范化管理要求，成立业财经营管理办公室，由总经理任主任，配置生产经营副总及财务部门、业务部门、人资部门负责人，组建经营管理办公室，财务部牵头，推进自上而下的业财融合落地工作，从而实现财务部门从“幕后”到“台前”的职能转变，提升财务管理在企业经营管理中的决策支撑性地位，不断提高业财人员的大局意识和全局观念。

3.重塑财务管理职责标准

紧密结合财务和业务部门的经营特点，制定符合现有实际需要的《管理办法》，对业务人员的数据采集、上报、款项的应收到账、支付都有明确界定，对财务人员的核算、报表等也有明确规定，详细界定了人员的职责、评价标准、奖励与考核等方面的内容，提升精益化管理水平。

（二）坚持方式创新，推进财务转型全面落地

1.一体化经营目标强化业财协同

在编制年度工作预算目标时，将减亏增盈作为公司上下的共同任务，同时根据增盈目标，通过经营活动分析会等会议加强业财深度探讨，财务层面的数据分析可以科学地分解各部门目标任务，实现管理层、业务层、财务层的全面业财一体化，增强业财人员对实现目标的参与感、整体性，将目标任务落到实处。从根源上将业财独立运行的、互补牵扯的状态中脱离出来，这就保障了业财融合的协同作用可以在决策时刻发挥效能最大化。业财融合在对财务的有效职能进行延伸的同时，也能够为业务提供更多的信息数据，两者能够站在同一个视角下了解企业和彼此的需求，从而为企业的规划设计、采购管理、市场营销和项目管理各个步骤提供重要的支撑，也能够实现内部价值链的高度协同，为市场提供更高质量的产品服务，也为企业核心竞争力的提升奠定良好基础。

2.将业务人员“请进来”

积极参与到业务人员的专题培训中，了解行业及产业发展趋势，熟悉“碳达峰、碳中和”要求，做好新能源财务知识储备；了解煤炭价格飙升背后的原因及风向，与燃料人员探寻燃煤采购及库存情况的最优解；听取电力市场现货交易的规则，增强暂估电费收入的准确性；了解煤炭掺烧与副产品销售之间此消彼长的“恩怨情仇”，在原材料供应允许的范围内，摸索平衡成本、创效收益的平衡点。在一次次业财高效沟通中，不断深化内部改革、降本增效，提升经营和财务管理水平。

3.让财务人员“走出去”

财务人员的办公地点不再局限于办公桌的一亩三分地，要求各岗位财务人员主动思变、求变管理方式，灵活办公地点，为业财融合缩短距离约束。一方面，通过定期组织财务管理问题及解决方案的培训，将目前存在业财沟通中出现问题的业务部门聚集起来，通报总结上一周期各项指标完成情况，探讨出现的问题及解决方案，拉近了业财之间的距离，沟通也更加顺畅，同时还能针对症结高效开展财务知识的基本科普，从业务源头上将财务降低经营风险的职责落到细处，做到实处。另一方面，财务人员走出办公室，深入业务一线，沿着供热管网到中继泵站、到终端的居民小区换热站进行实地学习，了解供热业务的基本知识；主动到基建、技改项目的施工现场，了解项目进度，关切施工及结算情况，在走访间吸收了业务知识，对财务通过数据分析得出决策结论、优化资源配置起到关键作用。

（三）坚持流程创新，建立财务生态

1.重塑管理流程，实现财务精益管理

锻造经营管理链条，前置财务管理在生产经营过程中的切入点，从管理流程再造中，挖掘业财融合契机。将财务管理前置到采购计划中，充分利用财税政策开展税收筹划，利用专用设备抵免政策，从企业采购计划环节，规范设备名称及合同签订要求，确保税收政策应享尽享；前置到合同签订前，规范合同表述与税率的匹配程度，降低税务风险，跟进税务政策变化趋势，区分销售及成本合同约定含税金额与不含税金额；前置到工程项目报送付款计划前，及时开展工程资料合规性审查，避免出现因工程手续问题导致的资金管理偏差。

2.以云手段创新新业态

数字化背景下，财务共享中心的出现，帮助基层财务实现云办公，为探索高效、便捷的办公模式提供了技术保障。通过共享中心的影像技术实现档案的电子化管理，将财务人员从档案管理的阴霾中解放出来，业务人员可根据共享系统内的电子档案，实现自主核对数据功能，财务人员摆脱了“查账工具人”的人设，档案管理效率和效果也大幅提升，同时对于业务人员提供附件的完整性、可靠性进行了反向的要求，实现业财共赢。

（四）坚持监督创新，保障财务转型的高质量发展

业财融合下的财务转型，为杜绝中央巡视工作指出的违反财经纪律、项目投资和并购活动廉洁风险高等问题，缓解业财矛盾，提供了体系化的解决方案。一方面，以“独立第三方”出现的共享中心实现的“六统一”原则，有助于进一步健全完善国有企业不敢腐、不能腐、不想腐的长效机制，降低违法乱纪的可能性。财务共享中心作为以业务、财务、税务全面统一实现权威管控从而不敢腐，以对各项审批流程设置严谨的审批条件从而不能腐，以提升各层级员工的管理意识、自觉意识，从而不想腐。另一方面，在财务与业务的一体化协同下，财务规范和要求嵌入到业务管理过程和信息系统中，推动前端业务合规合法，在根源上排除风险隐患、保障资金和财产安全。

（五）坚持队伍创新，提升财务转型的人才储备

1.建立制度保障

根据岗位特点及人员学历、职称等背景，制定《财会队伍建设管理办法》，形成人员岗位变动及分工方案，做好人员职称要求及岗级晋升机制。

2.拓展人员锻炼的广度与宽度

为提升财务人员的全局观、全面性，财务部门以内部岗位轮换+公司内跨部门借调锻炼+上级公司、共享中心财务部锻炼相结合的方式，不断为人员培养、人才输送创造条件。通过部门内部岗位轮岗实现人员的财务管理视角全面化；通过向公司管理部门、业务部门输送借调锻炼人员，增强财务人员的生产、管理交叉背景，进一步将业财融合走深走实；通过向战略、共享财务输送人员，了解集团公司财务运转全链条，提升对财务管理甚至公司经营管理的认识。

3.提升学习氛围

根据集团公司对财会队伍的建设要求，不断提升财务人员的专业素养，组织财务人员开展业务学习，对有考试需要的人员统一进行书籍采购，定期跟踪学习进度，提升部门内学习氛围。