财务共享模式下对企业财务绩效的影响——以TCL科技为例

□ 合肥 黄芳鸣 严建文 张思琦

一、引言

自上世纪80年代后，互联网的迅速发展与其技术的提高，带动了经济市场蓬勃发展，国际化成为企业的有利选择。越来越多的中国企业运用跨国并购、跨地区和跨行业经营的方式。这急速扩张的过程使得传统模式的财务难以满足企业的发展需求，加大了企业的管控难度，使得企业信息出现不及时不透明等情况，使得企业决策出现偏颇，反向限制了企业的发展。现如今，数字化转型大背景下，企业积极运用信息技术进一步改善管理模式，由此，我国企业开始探索新的一种降低成本，高效智能的管理模式——财务共享服务中心（FSSC）。财务共享服务中心现多用于金融企业、服务企业、通讯企业、连锁企业和销售网点较多的制造业等，制作业的使用占比较高。传统制造业生产规模扩大以及多样化的业务仅凭借成本领先优势已无法支撑成本不断增加的现状，导致企业竞争力削弱。故此，制造业对于财务共享中心的需求较比其他行业更为迫切。本文选取制造业内较早建立财务共享中心的TCL科技，探讨财务共享中心的功能，分时期多角度分析财务共享的效果、比较企业的财务绩效。本文希望可以给计划实施财务共享平台的企业集团提供参考。

二、文献回顾

新型管理模型——财务共享较来 源 于 国 外 ， Obert早Gunn（1993）最早提出了共享服务这个概念，认为这种新型管理理念可以减少企业扩张带来的成本增加以及分散管理的方式。近十年来，在中国企业内积极推广开，目前学者对于财务共享中心实施效果的研究较为广泛。关于财务共享对企业绩效的影响研究，黄伟（2017）认为目前国内的财务共享财务主要是集中处理各公司会计业务降本增效，刘娟（2017）认为财务工作的转型升级借助建立财务共享中心可以为企业内外顾客提供更优化的服务；刘娅、干胜道（2021）认为财务共享可以通过将资本运作与企业财务结合以支持企业融资的竞争优势和优化内控显著影响企业的绩效；韩向东、余红燕（2017）则指出，企业的财务绩效提高得益于建立财务共享中心后提升了企业集团总部的管控，对企业的财务资金风险及时预防；以制造业为主体研究的魏明和黄锦鸽（2018）提出了制造业三种财务共享服务模式提高绩效，不论是外包还是云模式，以及自建财务共享服务中心都是为了满足制造业企业的转型升级。

三、TCL科技财务共享对财务绩效的案例研究

（一）TCL科技财务共享建设过程

TCL科技成立至今已有40年，在全球160多个市场开展业务，拥有32个制造基地，42个研发中心，全球员工达到近120000人。TCL的传统财务模式——业务流程冗余、项目延迟、耗费时间、效率低下，无法满足TCL科技的发展节奏，各分支机构独立运行会分散企业的管理，不断提高企业的成本，制约企业的管理决策。TCL科技在2013年开始构建财务共享中心，分阶段、分模块推进共享中心的建设。2015年7月，TCL开始建立财务共享中心，12月完成全面上线——三大模块、五个系统。自上市后到建成财务共享中心，TCL完成了多元化战略转型，实现国际化。建立财务共享中心后，2016年开始，TCL改变多元化战略，实施专业化战略转型。

（二）TCL基于财务共享提升财务绩效的路径分析

TCL财务共享中心对财务绩效的影响主要体现在实现组织架构变革、应用新技术支持信息系统、赋能创造财务价值。

1.组织架构变革。TCL的财务共享服务体系的分工分为：业务财务、战略财务与共享财务。三大业务各自负责，共同运作。业务财务主要为业务部门负责，针对各业务部门提供有用的数据并对数据进行管控；战略业务主要服务于公司的管理层，为公司的战略和决策提供数据分析或者事后评价；共享业务则是对各分支机构以及总部收集的数据进行数字化处理以及简单的财务处理。财务共享中心有核心业务服务、基本财务核算以及业务处理；运营支持涵盖整个业务与考核和线上线下的单据连接以及外部对接；共享中心的管理保证整个系统的有序运行。财务共享中心利用财务数据分析将客户与业务人员和财务人员的薪酬联系，数据波动能够及时沟通，动态调整。同时，集团的业务高层以财务分析报告和风险控制的预警系统为依据制定战略，利用财务进行预算规划，规避风险。共享财务中心模式和组织架构职责规划可以有效降低企业的运作成本，提升工作人员的工作绩效，提升企业的财务绩效。

2.信息系统升级。通过实施财务共享，企业的财务基本流程完成了统一的标准，规范了运作流程，财务共享中心内各司其职，专业人员做专职事情。TCL的专业财务人才可以及时发现财务数据的波动，尽快解决可能出现的问题。为了提高企业的运作，TCL不断引进新的技术，推动财务共享中心的完善，如通过智享技术收集用户的反馈信息进行宏观分析，利用OCR技术解决影像系统的图片信息到文本信息得转换，为了实现数据的搬运，利用RPA联通NPL/OCR/AI其它系统，构建企业的多业务场景，同时RPA可以24小时值守，自动执行已定的规则，提高企业的自动化，简化人员的配置。财务共享中心通过不断提高企业的运作效率提升企业的财务绩效。

3.赋能财务价值。TCL借助财务共享，进一步完成数字化转型。TCL的财经数字化转型需要财务共享中心作为突破口，对内降本增效完成转型，对外要支撑全球性运营，构建财务共享中心生态圈。推进海外财务共享中心构建，要克服语言等文化障碍和资金缺口、如何实现银企对接以及国际信息安全问题。未来，TCL的全球化进程需要海外财务共享中心，海外财务共享中心可以迅速准确提供海外业务数据，利于总部指定海外战略。TCL利用财务共享中心的数据，进行管理会计分析生成对企业战略管理风险规避的财务数据。TCL财务共享中心将不断转变持续为企业创造价值，实现财务赋能。

综上所述，TCL创建财务共享中心，可以高效运作，实现了价值创造，财务共享中心的数据标准化、透明化利于推动业务落地，为企业培养和输出财务战略人才，对财务绩效产生了积极影响——降低成本，增加效率，配合战略制定。

（三）TCL财务共享提升财务绩效的具体分析

1.创建财务共享中心前后企业的效果对比分析。TCL建立财务共享中心的初衷是为了节约成本，共享中心的建设初期，运营成本较高造成了成本费用利润率较低，实现共享后，成本费用利润率逐渐回升。原本约1500位财务人员分布在集团以及各分支机构，实现共享后，财务人员被精简人数后集中在共享中心工作，压缩了成本。同时，集团的人员流失率在运营第一年达到15.1%，后续离职率有所下降但是仍然高于共享中心建立前。财务共享中心的基础工作较简单，要满足财务人员的职业规划，需要晋升还有学习发展空间。TCL为集团的员工提供了培训机会，第一年需要培训财务人员的业务流程熟悉和操作，其后不定期安排培训且将培训范围扩大，帮助业务财务人员实现战略业务人员的转变和晋升。前期培训后，每个共享总账会计在同样工作时间内效率更高，平均可以完成3.8家子公司的财务业务。财务共享中心处理的账单凭证数量逐年增加，并且工作人员的业务办理差错率逐年下降，共享中心的整体工作质量在不断提高。

2.基于财务共享中心的战略转型对企业财务绩效的影响分析。由于TCL的财务共享中心建立时间不长，2016年TCL开始新的一轮战略转型，多元化道路囿于企业发展，转型至专业化战略。TCL的战略转型与财务共享中心建立的时间几近同时。TCL的专业化战略转型下需要对企业的财务战略进行调整适应。财务共享中心作为财务战略转型的助力，利用技术提高效率，最大程度协助TCL顺利转型。本文选取了TCL科技建立财务共享中心建立初期2015年-2019年度的相关财务数据为样本。（1）基于共享中心筹资战略的财务影响。企业的战略转型需要大量的资金作为转型成功的必要条件，为此TCL实施积极扩张的筹资战略。在转型过程中，TCL也在不断调整产业结构，对产品进行升级优化，造成集团对资金需求更大。财务共享中心通过对公司的财务模拟预测，基于公司更好的发展战略。2015年TCL第4次定向增发直接融资，2017年再次进行了定向增发，资金用于TCL的专业化业务完成TCL的专业化战略。TCL在2016年后改用发行一般公司债偿还前期的短期融资、中期票据，并且通过银行贷款加倍增加了长期借款，补充企业的资金缺口。对比分析TCL的资产负债率波动不明显，但是负债在不断增加。直至2019年，进一步专业化运营，TCL进行了资产重组，剥离企业的非核心业务，分析财务共享中心的财务数据，公司的债务负担减少，降低了企业的财务风险，重组后的TCL资本结构得到了进一步的优化。财务共享中心的财务数据发布也给了市场和行业的信心，吸引战略投资者——小米集团的加入，签订战略协议。股权多元化有利于2家公司协同发展。由此，TCL可以获得银行的稳定资金支援，减少自用资金的挪动。公司的应收账款2015年-2017年出现稳定增长，2018年由于企业内部汇款导致波动下降。2015年后TCL的应收应付周转率在缓慢下降，说明企业的资金风险管控能力在不断上升，同时也表明共享财务中心的财务处理效率在提升。财务关系中心提高应收账款和应付账款等业务的效率，合理使用业务的时间差，尽可能合理充分调动公司的资金。（2）基于共享中心的投资和收益分配战略的财务影响。根据财务共享中心的财务数据，财务共享服务的规模效益更加高效的运转，TCL对于半导体及其材料的投资持续增加，TCL在2019年完成业务重组后，持续剥离非主营业务，做大做强主营业务后寻找合适的机会进行投资。对内，TCL的投资主要是固定资产，机器设备，从自主研发到合作研发新产品技术。对外，TCL将投资目光转向自身业务的上下游产业，利用财务共享中心对市场的观察预测，选取可供出售金融资产以及长期股权投资。2018年，TCL设立了境内外战略投资基金，在半导体显示及材料的相关领域，搜寻合适的企业并购重组。TCL的自身核心业务能力强，同时拥有专业化的财务战略人员，不断强化了企业的核心竞争力。

并购扩张需要大额的资金支持，公司对核心主业半导体业务的不断升级优化，TCL不断降低股利支付率，避免公司发生财务风险。TCL为了避免低股利支付率的消极影响，造成投资者对公司发展的信心降低，选择通过薪酬契约激励公司高层管理者充分发挥主观能动性。针对不同层次人才，以不同的股权激励计划，将战略转型的成果与公司员工分享，激励员工的工作热情，增强员工对公司的归属感，将业绩与激励连接，分批次保证优秀员工都可以受到奖励。

综上所述，企业实施财务共享式，可以助力企业的转型，初期会模因为企业转型以及中心建设成本导致企业的盈利能力降低，长远来看，大规模企业建立财务共享中心可以提高企业的财务绩效，降低运营成本，提高企业的效率和服务，加强企业的资金管理，增强企业的核心竞争力。

四、TCL财务共享提升财务绩效的启示

TCL财务共享中心在近几年的战略转型中发挥了极大的作用。制造业行业中，存在着性质、规模、管理水平等差异，财务共享的经济效益也会有所不同。TCL的财务共享模式可以给制造业其他企业提供借鉴意见，同时TCL自身的财务共享模式也存在不足。

（一）结合自身定位建立财务共享中心

成功实施财务共享中心模式的企业，大多是大型的成熟企业，具备人才、技术、资金、场地等条件。TCL这种大型制造业企业，有条件建立自身的财务共享中心，利用财务共享中心助力企业发展，及时发现且处理财务问题，技术人员保障中心运转与优化，减少企业的运营风险。企业要结合自身实际情况，权衡财务共享中心与集团财务所属关系，TCL的财务共享中心隶属于集团总部，便于集团总部的管理，利于集团内部财务政策的实施，财务共享中心未来要更加具有独立性，实现更高的服务价值。

（二）发掘并实现财务共享中心的内在价值

TCL的业务比较统一，标准化，所以即使TCL的规模较大，但是TCL的财务共享服务中心的业务偏日常，暂时还只是选择部分财务业务纳入共享范围。对于制造业行业，集团的发展与多元化会对财务共享中心的需求与要求更高。业财融合和财务共享中心相辅相成，实现业财融合，切实将财务共享中心及时提供的各企业的业财数据可以为企业管理者提供准确的生产运营的决策支持。财务共享中心依赖信息技术系统，“大智移云”的运用，使财务共享中心系统更加便捷，TCL已经开始建设移动APP，方便领导及时审批业务，扩大财务共享中心的业务范围，利用云计算储存电子会计档案，大数据管理各项财务数据，未来可以实现企业与外部的平台对接，解决了不同分公司的业务难以统一化的问题，让财务共享中心真正做到共享互联。

五、结论与展望

随着国家壮大富强，科学技术的不断创新提高，基础会计已经不能满足企业的财务管理。财务风险、战略危机、内部控制风险不得不让规模化企业追求新的财务管理模式以提高财务绩效。财务共享中心模式在我国推广运行的时间较短，我国部分财务共享中心已经成功实施运转。事实证明，财务共享中心可以为企业解决重复性高、基础财务的工作，推动财务人员向管理会计方向转型，将各分支机构的数据统一收集管理，处理财务业务，降低了企业的运营成本，提高财务绩效。全球各地的财务共享中心可以利用时间差，在不同工作时间依次有序进行财务工作，会大幅度降低结账周期，资金流动速度加快可以优先有序调配资金。

未来，财务共享中心的目的不再是降低成本为中心而是以自身价值为中心。财务共享中心的后期运营会根据企业出现的问题不断优化和升级，将财务共享中心的业务范围扩大，为企业转型提供助力，为企业创造更多的价值。财务共享中心与信息技术的结合，财务共享中心全球化、智能化趋势不可挡，将会为企业创造更大的价值。