大型航空制造企业发展的空心化问题分析与启示

□ 成都 李 涛

航空装备制造是典型的高科技高附加值产业，具有高资本投入、高风险回报、高技术密集、高安全性等特点。航空装备产业涵盖自动控制技术、喷气推进技术、先进制造技术、计算机集成技术、信息网络技术、仿真技术等高新技术，涉及众多专有技术和制造工艺，具有明显的平台积累效应。随着产业和企业规模的扩大，产业内分工不断向纵深发展，研发、生产、物流等职能的专业化和规模化程度越来越高，原本存在于单个企业内部的价值链，逐步向外延伸，发展成为多类、多级企业共生共存的新产业链模式。从20世纪80年代开始，以波音和空客为代表的大型航空装备制造企业都先后选择了同样的专业化发展道路，即逐步通过合作、分包剥离大部分基础业务，自身充当金字塔尖的系统集成企业。该模式具有很多优点，为空客、波音的全球化发展提供了强大助力，但随着时间的推移，专业化发展的各类空心化问题也逐步显现。

一、大型航空制造企业专业化发展的必然性

1.技术发展的需要。航空产业作为高端制造业的典范，涉及航空学、机械学、电子学、信息学、材料学、力学、物理学等众多领域，涵盖上千种专有技术和制造工艺，其研发技术和制造工艺高度复杂，实践性、过程性非常强。任何一家航空制造企业都不可能掌握所有的学科和制造技术，也不可能在所掌握的领域都处于领先地位。随着航空产品的复杂度和先进性越来越高，所涉及的新材料、新工艺、新技术也越来越多，各家航空制造企业一方面在各自擅长的核心领域持续深入专业化发展以维持其领先地位，另一方面必须与相关领域的佼佼者开展密切合作，以保证产品和企业的竞争力。

2.风险转移的需要。航空产品的研制和生产投资巨大，以民用航空产业链为例，一种机型从设计、试验、原型机研制、制造工装、试飞取证到启动生产，需要投入巨额资金，并且需要300架以上的销量才能达到盈亏平衡。据报道，波音787项目总共花费320亿美元。航空产品的研制周期和生命周期又较其它工业产品长，波音公司产品的平均研制周期为5年，空客公司产品的平均研制周期为6.5年。飞机产品交付市场后，其生命周期一般为20年，从卖出第一架飞机到收回投资又至少需要5年-10年。在如此长的时期内，巨额的资金投入使得航空企业的财务风险和经营风险陡增，迫切需要通过广泛合作，寻找更多有实力的系统供应商结成风险共担的合作伙伴，成立战略同盟，将子系统的研制和集成风险转移到各供应商。例如波音在B787项目上从设计、研发、融资几乎完全通过全球网络实现，联合全球多个国家40多家合作伙伴共同完成。

3.成本控制的需要。传统的生产企业，是自己把控整个生产链条，将产品和服务提供给客户。在此模式下，企业高昂的生产资本和人力成本容易造成现金流的干涸；而且大量劳动力带来臃肿的结构和管理模式，也就是俗称的“大公司病”。根据“微笑曲线”理论，航空装备制造产业链的大部分附加值和利润分布在前端的设计、研发和后端的集成、售后等环节上，而处于中间的材料、零件、部件、加工等环节附加值和利润都偏低。出于对高附加值、高利润的追求和对产品成本的控制要求，各大航空制造企业必须将核心资源投入在高附加值的产业链上、下游，将中游非关键环节的设计和制造工作进行外包。借此减轻公司资产负重和削减工作岗位。

4.全球化发展的需要。随着全球经济一体化的发展，以及亚洲、南美、东欧等市场需求的快速增长，各大航空制造企业为了争取国外市场的订单，根据“工业补偿”贸易协议，不得不将一部分业务向相关国家进行转移。而且各新兴国家和地区政府为促进本国经济发展，也乐于出台各类优惠政策吸引各大航空制造企业的业务向本国转移。波音公司在20世纪60年代的B727飞机上仅有2%的机体部件在国外制造，到了90年代的B777飞机上超过30%的机体制造由国外企业承担，在B787飞机上自己仅承担10%左右的制造任务。

二、大型航空制造企业专业化发展的空心化问题

1. 制造能力空心化。各大航空制造企业在制造业务的转移上基本遵循如下顺序：由少量到大量，由简单到复杂，由小零件到大部件，由单纯加工采购到联合设计研制，直至形成战略合作关系授权供应商独立设计制造。空客的情况比较特殊，但若将视线放在其欧洲以外的供应商，也符合上述顺序。在逐步将低附加值的制造业务进行转移后，各大企业必然会将相关制造能力，如设备、厂房、技能工人等进行削减和调整直至完全清零。企业内部的相关制造能力逐步空心化，且空心化的程度与上述转移顺序呈正相关，供应链的风险也随之增大。因航空产品不是普通的货架产品，当业务转移发展到大部件级，各大企业基本已不可能回头，因为各大航空企业自身已不再持有相关制造能力，重新培养新的供应商或新建生产线的周期和成本都难以承受，所以任何一家供应商出现问题，都将对整个项目造成巨大影响。

波音公司在B787项目中采取大量外包的模式，自己只承担约10%的零/部件制造工作，然而过程中多家供应商因为技术问题、运营问题等原因不能按时交付产品，导致整个项目严重延期和推迟交付。其中一个典型案例就是为B787项目制造机身段的沃特飞机工业公司旗下的全球航空航天有限公司，由于经营问题长期不能得到解决，一直无法正常交付产品。最终波音亲自下场救火，于2008年3月收购了该公司股权直接进行管理，问题才得以解决。该事件发生后据美国媒体报道，波音正在考虑采取类似的手段将生产内化。虽然美国拥有全球最完善、能力最强的航空产业链，但波音也不得不重新审视内部制造能力空心化的问题。

2.技术能力空心化。随着制造能力空心化的持续发展，因为企业内部不再涉及或很少涉及与之相关的知识技术和制造工艺，该部分知识技术和制造工艺逐步边缘化，企业必定会大量削减相关技术人员岗位编制和资金投入。而且很多企业往往并不满足于制造业务的外包，逐步将部分设计和研发也外包出去。各企业即便保留全部的工艺技术能力，但随着企业在边缘化专业的资源投入减少和人才流失，相关技术能力发展也会停滞不前甚至倒退，久而久之，形成技术能力空心化。与制造能力空心化有所不同，技术能力空心化的形成过程时间更长、更隐蔽，危害性也更大。企业中每一项技术能力的形成都需要大量的资源投入和长时间的积累，普通的制造能力空心化还能在短时间内通过投入资金回购或者重建，而技术能力不是单纯靠资金就能够解决的。

技术能力空心化的具体表现有：在相关技术领域发展停滞，长期沿用老旧工艺；技术迭代更新缓慢；解决技术问题能力变弱；技术规范不严谨、可行性差；工程更改频繁等。技术能力空心化除了对企业的运营绩效、成本、质量等造成影响，还会对企业的形象、品牌、业内地位和话语权造成负面影响。空客公司自2004年以来进行了一系列的重组和改革，例如通过“POWER8”计划削减一万个工作岗位。但近年来空客在与供应商的合作中已明显表现出部分技术空心化的趋势：处理各类单据的周期长达2-3个月或更长；部分工艺规范的技术成熟度不足，参数设计在批量生产中可操作性不佳；同类产品的工程更改单数量相较竞争对手更多。这使得空客在与供应商合作中的效率、质量等方面受到影响，且供应商在长期得不到空客及时有效的技术支持时，独自寻求其它途径进行解决，这也埋下了更大的风险和隐患。

3. 产业结构空心化。极致的专业化发展带来极致的细化分工，尤其是在互联网平台经济中展现的淋漓尽致。平台化的企业不再是生产者，而成为一个连接点，将各种需求关系的公司和人连接到一起，实现价值的交换，并从中获取利润。

航空产业的领头羊波音和空客公司也陆续借鉴了类似于IT行业的平台模式，在B787、A380等新机型上将大量的部件转移至供应商，业务外包的范围也从生产制造扩大到设计、研发领域，从普通能力扩大到部分核心能力。各一级承包商再次充当次一级的平台，将业务进一步分解外包，直至每一颗铆钉。其中部分供应商将工作包直接倒手，完全不负责任何实质性的技术和制造工作，仅作为中间商赚取差价。各供应商逐级分包达到四级甚至更多，供应商范围也从国内和盟国扩散至全球众多国家。“主-供”模式被层层分解，价值链被拖得过长，已经脱离主制造商所能控制的范围。这已违背了“主-供”模式的初衷，大量的重要能力甚至部分核心能力都已不受主制造商和一级供应商控制，对主制造商而言其产业结构出现空心化。这与发达国家在上世纪的去工业化如出一辙。这种情况在IT行业，因为产品生命周期短、更新换代频繁，风险尚可控制。但是航空产品动辄20年以上的生命周期，在如此长的时间内全球政治、经济、行业市场都存在很大的不确定性，一些产品可能多次更换供应商，一些供应商可能已经不复存在，产品制造和技术体系的延续性受到极大影响，产品的回溯或改型困难重重，并存在严重的不确定性风险。

三、对我国航空制造企业的启示

随着我国航空产业的快速发展，以及国家军民融合战略和《中国制造2025》的推进实施，我国各大国有航空制造企业也逐步由传统计划模式转向“主-供”模式，朝着专业化方向快速发展。在此过程中，上述的空心化问题在也不可回避，通过借鉴西方企业的经验和教训，制定出更科学、更具针对性的策略措施，有助于我们规避或者降低空心化问题的发生风险和影响。

1.自制/采购策略选择。从波音、空客的发展历程可以看出，两家航空巨头的采购/自制策略都非常相似。飞机整体设计、研发、总装、集成均采取自制，重要的大部件、发动机、机载系统等选择可信赖的一级供应商，普通零部件、标准件等采取分包竞标等方式采购。

我国航空制造企业在整体上可以借鉴波音、空客的自制/采购策略，但因为国情和国际环境的不同，又必须有所区别。我国各大航空制造企业可根据产品重要度、技术难度及先进性、成本及利润、资源稀缺程度等维度进行综合评估，将产品和产业技术进行分级管理。根据不同等级采取不同的自制/采购策略：将核心的部分牢牢掌控在自己手中，必须坚持自制不得外包；一般重要的部分可转移至战略合作伙伴、一级供应商处进行采购；技术含量低且供应链稳定的普通产品可下放至二、三级供应商或者在市场上进行招标采购。

对于设计和研发工作，优先选择在企业内部独立完成。如果确实需要转移风险和外部协助，也应优先采取联合设计研发的模式，尽可能杜绝将设计和研发完全外包。如此可持续提升自身的核心竞争力、技术先进性、行业话语权和定价权，将技术空心化的风险降至最低。

2.合作模式选择。在合作模式的选择上，波音、空客与其一级供应商都从简单买卖模式升级到风险共担、利益共享的战略合作模式，战略合作的范围也从国内扩大至全球。但必须要注意的是，航空装备制造作为国家战略产业，波音和空客在选择战略合作伙伴时都极为谨慎，只选择完全处于自己国家或联盟的政治影响力范围内的公司：波音的一级供应商集中在其国内和传统盟国，如日本和英国；空客的一级供应商则集中在其合作创始国。对于其他的国家和地区，其合作模式的策略为：具备一定技术含量、附加值较高、重要度等级较高的产品，在当地开设独资子公司或成立合资公司生产；缺少技术含量、附加值低的老旧型号产品，在当地挑选符合条件的优质供应商委托加工。比如波音和空客在我国都有着三十年以上的合作历史，两家公司都在我国开设了合资公司，如天津空客、哈飞空客、BTC公司等。普通的委托加工则优先选择中航工业集团内的几大飞机制造公司，如成飞、西飞、沈飞、洪都等。与这些公司合作的项目基本都集中在B37、A320等老旧系列产品，2000年之后虽然在B787、A350这些新机型上有合作，但也仅仅是附加值不高的成熟产品转移，合作始终难以更进一步。

由于我国坚持“不结盟”和“独立自主”的方针，再加上西方国家对我国高科技领域的种种限制围堵，我国在军用飞机领域还主要是计划配套模式，近年来在“军民融合”战略指导下逐步扩大了与民营企业的委托加工合作。在民用飞机领域中国商飞在C919项目上采取了全球招标采购模式，在CR929项目上更进一步采取了与俄罗斯合作研发的模式，但是商飞在发动机、航电、飞控等机载系统方面仍然严重依赖西方，面临被“卡脖子”的风险。对我国航空制造企业而言，合作模式的选择并不多。一方面，在开展对外合作时，可借鉴高铁经验，吸引外资成立合资公司，以市场换技术；另一方面，在开展国内合作时，跳出完全依赖国拨资金、内生长的传统模式，充分利用社会资本和资源，发展可信赖的战略合作伙伴，成立合资企业在可控范围内开展设计、研发、大部件制造等领域的深化合作。建立标准化的管理体系，优化提升供应商能力，培养出一批优质的零、部件供应商，构建健康可持续的供应链生态。

3.供应链控制。大飞机的供应链都非常庞大且复杂，波音和空客在全球都拥有上千家直接供应商，分处全球各个角落。直接管理数量庞大的供应商并协同高度复杂的供应链，难度极大，成本极高。因此，波音和空客均采用只直接管理其一级供应商的控制策略。比如波音在B787项目中，仅海外关键供应商就超过100家，但波音只与全球23个一级供应商直接联系，把下级供应商管理的责任完全交付给一级供应商。这样的做法对一级供应商的要求极高，且极大地增加了对一级供应商的依赖程度。一级供应商将产品分解再进行层层分包，一级供应商管理二级供应商，二级供应商再管理三级供应商，以此类推。一级供应商都是经过主制造商精挑细选，能力出众，但二级供应商及以下则难以保证。波音787的模式曾引发大量的讨论，在《哈佛商业评论》上有篇文章，就提倡主机厂有选择地管理关键下级供应商。

这种高度外包、高度依赖一级供应商的供应链模式，要求主机厂有一流的供应商管理和整合能力，而这种能力是目前国内主机厂所欠缺的。在我国本就薄弱的航空产业链环境下，当前尚不宜选择该模式。对我国主机厂而言，首先逐步培养壮大一级供应商能力，其次有选择地管理关键二级供应商，最后要掌握所有供应商的分包决定权，严禁供应商直接倒手，严格控制多级分包尤其是二级以下供应商的分包，使整个供应链处于可控范围内。采取以上措施，当可避免我国在尚未构建起强健的航空产业链时就陷入产业结构空心化的陷阱。