大健康背景下医药企业多元化风险及建议

崔方赢 黄晓红 周淑香

【摘  要】新医改政策持续落地，健康中国战略不断推进，医药行业在政策红利下快速发展。为了寻找新的利润增长点、充分利用剩余资源、提高竞争力，越来越多的医药企业走上了多元化的道路。而由于同质化问题严重、对核心竞争力的忽视以及管理和代理等问题的存在，医药企业的多元化经营容易达不到预期目标，甚至导致经营失败的局面。论文结合医药行业现状及大健康背景，从医药企业多元化经营的动因出发，对其风险进行分析后提出优化建议，以期为有意愿开展多元化经营的医药企业提供参考与启示。

【关键词】医药企业；多元化经营；风险；建议

【中图分类号】F272；F426                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）08-0094-03

1 引言

多元化经营是指企业通过内部研发、投资并购等方式进入新的生产领域的行为。1957年，多元化鼻祖安索夫在《多元化战略》中首次提出多元化的概念，此后，对于企业多元化战略的研究拉開了序幕，其理论体系也不断完善。近年来，随着人民生活水平的上升，保健意识也不断提高，更加关注医药健康产业及其产品。再加上人口老龄化、年轻人普遍的亚健康问题以及新冠肺炎疫情的影响，我国政府已经越来越关注医药产业发展。党的十九届五中全会以来，我国政府开始积极推动大健康国家战略，党的二十大也指出要推进健康中国建设，把保障人民健康放在优先发展的战略位置。因此，大健康产业市场潜力无限，医药行业也迎来前所未有的发展契机。在此背景下，各医药企业不断探索和创新，抓住大健康的机遇，积极发展多元化战略，希望提高综合竞争力。而事实上，并不是所有开展多元化的医药企业都能达到预期的目标。根据多元化折价理论，多种风险的存在会使多元化与企业绩效成负向关系。因此，多元化经营的风险应该得到重视。优化战略，尽量规避风险，多元化业务才能不断为企业带来收益，实现可持续发展。

2 医药企业多元化经营的动因

2.1 借助大健康时代机遇，寻找新的利润增长点

我国大健康产业起步较晚，但发展迅速，如今已经成为全球增长最快的新兴产业，是未来世界产业竞争的焦点。有研究显示，到2025年，我国大健康产业规模预计达到17.4万亿元，到2030年将达到29.1万亿元，然而，这一目标过于保守。2022年，我国大健康产业规模已达到12.37万亿元。由此可见，大健康有着庞大的市场空间。由于国家的重视和人们的关注，现如今大健康产业链持续扩充，其中日化产品、保健品等行业发展迅速、前景广阔，有长期的市场需求。我国医药行业发展了多年，早已经成为我国支柱产业之一，也有越来越多公司投入医药行业当中，但是医药行业高投入性、高风险性、高技术需求等特点造就了其较高的行业壁垒，而且药品研发要经过多个环节，周期一般长达10年以上，企业很难预测市场需求，药品材料的成本越来越高，同时仿制药品的竞争也日渐激烈，因此医药企业亟待谋求新的利润增长点，向大健康这一值得长期投资的产业中展开多元化战略就成为很好的选择。在多元化过程中，不断调整各产业的生产经营方式和产品的类型，可有效降低企业成本，使企业的业绩得到提升，为企业发展带来新契机。

2.2 存在与大健康产业相关的剩余资源

企业的资源优势对其长远的发展尤为重要。根据资源剩余理论，企业在完成原本生产经营之后会存在一些闲置资源无法被完全利用，包括企业拥有的资金、员工等有形资源和商誉、经验、客户人脉等无形资源，企业往往会寻找机会将这些剩余资源利用起来，开展多元化则是一种有效的方法。相比于其他企业而言，很多医药企业拥有各自独有的材料或配方等，在向大健康产业中投入资金、人力及物力的同时，这些剩余资源恰好可以发挥作用，使医药企业相对快速地投入大健康产业之中，这样不仅能避免资源的浪费，还能通过对剩余资源的进一步延伸，使企业拥有原本不具备的资源和能力。例如，云南白药股份有限公司将拥有国家永久保密配方的白药配方运用到日用品领域中，利用其对白药研发的经验，再加上其本身良好的品牌口碑和客户人脉等，最终在高端牙膏市场上站稳了脚步。另外，大健康产品具有多样性的特点，在众多的大健康产品中，总有一些不同的产品可以利用相同的生产或技术资源。许多医药企业利用老产品变成新产品，这也是医药企业常见的利用剩余资源的方式。总之，大健康产业前景好，且医药企业有可以加以利用的剩余资源，这也是医药企业在大健康产业中进行多元化经营的重要动因。

2.3 扩张市场，提高竞争力

市场势力理论认为，一个企业在市场上总体的能力不单取决于其在该市场中的优势地位，还取决于企业在其他市场上的扩张，在不同市场上都具有一定能力才能产生市场能力。多元化经营的企业通过逐渐开发占领新的市场扩大势力，拥有更大的市场份额，形成新的竞争优势。在政策的支持下，医药企业顺势进行大健康产品研发，新设子公司，拓展大健康业务，可以在获取大健康板块的财务回报作为医药主业以外的新经济增长来源的同时，获取新行业的前沿技术和信息，增强大健康板块的市场竞争力，最终在新市场中占据主动地位，对日后的发展有重大帮助。尤其是进行相关多元化经营的医药企业可以更好地体现协同效应，使两个或两个以上的业务综合作用的效果高于单一业务作用的效果，最后可以达到在各个市场共同作用下提高竞争力的目的。

3 医药企业多元化经营的风险分析

3.1 大健康行业产品及营销同质化严重

对医药企业来说，最容易进入的就是食品保健品以及药妆等行业，依靠大健康时代的红利分得一杯羹。然而这些行业一直被同质化现象搅扰，大健康产品随着逐渐受到消费者青睐如雨后春笋般萌发。不仅是产品同质化，营销方面也同样存在同质化的现象并且日益严重，有些企业不愿承担日益上升的营销费用，试图采用“快餐”式营销方式，不花费精力创新，想用最小的成本和竞争者齐头并进，然而并不能达到预期。无论是产品同质化还是营销同质化，都在不断加重竞争的残酷性，使原来就狭小的赛场更拥挤，以致于行业内不得不进入了无尽的广告宣传战、促销战的恶性循环中，效益持续下滑。因此，多数开展多元化的医药企业都会面临的瓶颈是怎样在同质化中，在发展自身原本优势的同时进行创新，让企业焕发新生机。如果企业不能找到与众不同的解决之道，同质化的发展不仅会拉低该多元化产业的发展速度，也会严重影响企业整体的发展质量，甚至导致企业出现停滞不前或者倒退的问题。

3.2 忽视核心竞争力的维系及培育

医药企业在经营过程中积累的相关知识、经验、技术等是决定其在行业内能否名列前茅的关键，而这些能力的整合就形成了企业的核心竞争力。在多元化业务还未形成新的核心竞争力之前，医药企业的核心竞争力大多是由医药业务形成并通过不断投入研发，不断更新升级来保持的，在向大健康行业的拓展过程中这些核心竞争力也能发挥作用。然而多元化经营会分散医药企业大量精力，使这些本身的优势被稀释变弱，即便是与医药业务之间存在联系的相关多元化，跨行业经营的行为也势必会使企业的重心有所偏移，导致医药业务研发和创新缓慢，核心竞争力就难以维系和进步，很有可能被竞争者超越。同时，核心竞争力的获得是日积月累的过程，即使多元化业务各个都有所发展，但如果多而不精就很难给公司带来足够的效益，也很难形成企业新的核心竞争力。最后不但没有达到改善产业链、优化资源配置效率的目的，反而会失去重点，使自身业绩下滑。所以，医药业务与多元化业务之间如何平衡、原本的核心竞争力能否维持，以及能否在多元化业务中培育出新的核心竞争力对企业来说也是需要克服的困难。

3.3 代理及管理问题使多元化经营陷入困境

首先，根据代理理论，管理者可能会投资一些降低企业价值的项目来实现自身利益最大化，从而产生代理成本。当企业自由现金流较多时，管理者会更倾向于将自由现金流进行投资，而非将其返还给股东，目的是获得个人的收入和管理企业带来的权力与声誉，企业规模扩大也为员工提供了升值空间，这也就解释了企业过度多元化投资的行为。这种行为虽然短时间内能提升资源配置效率，降低财务风险，但是当企业过度增加多元化投资，资金流不能满足需求，不得不进行负债性融资时，会使企业财务风险急剧膨胀。其次，新业务的资金流、物流、决策流、人员流等都会使企业管理成本大大提高。要摸索发展新的道路，就需要有新的人才储备，对管理者也提出了更高的要求。如果管理者自身能力不足，风险意识薄弱，就算没有代理问题使得过度投资等道德风险，也很难为企业提供有价值的多元化决策，甚至会加重企业的负担。例如，筹资方面，在多元化筹资决策过程中对于成本和风险，或者是偿还期限、筹资规模等因素统筹考虑不到位而作出错误决策，容易造成企业面临较大资金偿付压力，甚至出现资金链断裂，使企业陷入财务困境。投资方面，如果投资项目决策不当、管理不到位，不仅难以形成协同效应，还容易造成大量资金占用，因而可能出现项目亏损或者投资失败。对于拥有已成熟的品牌的医药企业来说，不合理的品牌延伸更是会对已经成熟的品牌产生市场稀释的副作用。

4 启示与建议

4.1 加强产品创新并打开销路

要想在同质化竞争的环境下不断发展下去，医药企业的多元化经营要改变“多快好省”的思路。在产品方面，消费者对于新概念产品的印象往往会更深刻，并且会对該品牌产生先入为主的心理。所以医药企业要敢于走在前面，加强产品创新，利用医药资源优势制造新概念大健康产品或对传统产品进行重新定义，增加产品特色，以有效的差异化寻找市场空隙。在营销方面，医药企业需加速与互联网的融合。2016年以来， “互联网+医疗”成为国家层面的重要战略。虽然对于一些传统医药企业来说，实现互联网转型确实不易，但各种利好政策的出台，对于医药企业来说无疑是个好机会。企业如果能成功转型，顺应市场趋势，有助于健全营销渠道，市场范围也会得以扩大，从而提升公司的经营效率和财务绩效。例如，片仔癀公司线上、线下双融合的销售模式，将其多元化产品建设成全覆盖的立体大健康服务体系，寻求平台合作，让越来越多消费者了解到了该品牌。当然，仅仅做到与互联网融合是不够的。当大部分医药企业都已实现互联网转型后，营销压力甚至会变得更大。所以医药企业还要未雨绸缪，在“互联网+”的基础上做到营销精细化，挖掘空隙需求，抓住核心用户，这样才能真正做到打开销路。

4.2 采取良性循环的扩张模式

合理的多元化战略应该做到良性循环的扩张模式，即在企业原有业务做强的基础上，寻求开发与核心竞争力相符合的新多元化业务，基于原有核心竞争力培养新的核心竞争力。医药企业不像其他企业可以通过各个角度对产品标新立异，对于药品而言，客户最看重的是治疗效果和毒副作用，这就要求医药企业要把加强医药产品的研发工作，创作出属于自己的优质产品放在首要地位，使医药业务的核心竞争力得到巩固和提升。尤其对于一些整合要素能力较弱的医药企业，更应逐步缓慢地实施多元化扩张，避免操之过急，避免将发展重心的大部分放在多元化业务上，导致因资源挤占而削弱原本业务经营能力的情况，最终形成顾此失彼的局面，对企业绩效产生负面影响。同时，在多元化扩张的过程中还必须及时淘汰难以形成新核心竞争力的、不适合企业发展的多元化业务和产品，不断优化业务结构，不断巩固和开发核心竞争力。只有这样才能形成原有核心竞争力与新核心竞争力之间的良性循环，在今后的经营中立于不败之地。

4.3 完善内部治理机制，加强多元化全程管理

代理问题是影响多元化绩效的一个重要因素，所以企业在实施多元化时需要尽可能降低代理问题所导致的多元化折价，这就需要企业完善内部治理机制。首先，要设计合理的制衡机制，建立有效的监督和惩罚措施，对控股股东进行激励政策，使其在监督管理者时发挥正面的作用，防止管理者在多元化经营中为实现自身利益损害股东的利益，进行过度投资和多元化并购，确保实现科学决策。其次，需要降低自由现金流的代理成本，设计资本结构进行合理的优化。同时，企业需要加强多元化全程管理，健全组织管理结构，做好风险识别和风险管理，结合预知的风险制定应对策略。在多元化经营的效果达不到预期时，管理层需及时改变战略实施方向。另外，在多元化扩张的收购并购过程中，应尽量保留原企业的人才，提升管理水平。

4.4 理性选择多元化项目，做好筹资和投资规划

企业进行多元化的核心是要形成协同效应，而协同效应往往在相关多元化中才能较好地发挥。因此，医药企业在应该理性选择多元化项目，对多元化行业发展状况深入分析，避免盲目跟风。初期尽可能从相关多元化入手，开发与企业关联性较大的大健康产品，避免跨界幅度太大，难以进行资源的整合，从而增加管理成本，陷入资金困境甚至对主要业务产生影响的问题。在拟定多元化项目的同时应做好多元化战略下的筹资计划，科学制定筹资规模，提高筹资能力以及筹资质量，充分利用财务杠杆控制偿债能力，降低资产负债率，多元化战略实施过程中對财务指标的变动及时做出分析和响应，使财务风险始终处于合理范围。此外，对于多元化的投资项目也要有稳健和科学的计划，也要及时评估对新投资的掌控力，深入分析资金回收期以及投资回报，避免投资分散造成企业资源力量的分散等。

5 结语

多元化不仅是一种企业的经营战略，更是关乎企业成长的行为。医药行业属于高壁垒、高专业化的行业，因此医药企业在布局多元化的过程中更要小心谨慎，在保持核心竞争力的基础上选择适合企业发展的多元化大健康业务，业务扩大后还要对企业内部进行整合，完善治理机制，加强全面管理。总之，医药企业正处在大健康时代的机遇之下，多元化的成功会带给企业无数利益，所以不宜畏首畏尾，但也不能盲目扩张，做好风险管理，才能使多元化经营更上一层楼。

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