探讨经济管理年公立医院全面预算管理与成本控制问题

韦露敏 广西壮族自治区皮肤病防治研究所（广西皮肤病医院）

引言

伴随着我国医疗体制不断深化改革，多种性质的医院、医疗机构发展壮大起来，争占市场份额。这一方面完善了我国医疗服务体系，但是一方面也加剧了医疗行业竞争[1]。加上新冠肺炎疫情的强烈冲击，公立医院在运行发展中面临严峻的内外挑战，制约着其可持续发展。对此，公立医院应该调整管理模式，加大管理力度，充分利用全面预算管理和成本控制这两个有力的“抓手”，优化各项资源配置，节本增效，促进业务管理与经济管理的深度融合，进而在激烈的市场竞争中占据优势地位，持续稳定发展。

一、公立医院开展全面预算管理与成本控制的意义

（一）有利于提高医院决策效率与科学性

公立医院在制定战略发展规划和年度计划目标时，需要精准掌握医院内部的实际运营状况、资产情况、各科室费用支出与盈利亏损等财务管理信息。并通过运用全面预算管理和成本管控这两种强有力的经济管理工具，开展医院内部各类管理活动，在执行过程中及时发现医院业务管理和经济管理中存在的问题，进而建立并完善公立医院运营发展模式，有利于提高医院决策效率与科学性。同时，对公立医院实行全面预算管理，能将医院的医疗资源进行科学合理分配，有效减少医院的成本投入，将成本管控落实到医院的具体运营工作中，进而提高公立医院成本控制效果。

（二）有利于强化医务工作者的成本意识

公立医院开展全面预算管理对成本控制有良好的约束所用，能够在医院内部营造良好的资源节约、成本控制氛围。有效提升医院各个部门及科室，特别是临床、医技人员对全面预算管理和成本控制的重视度，在工作中树立控制成本意识。此外，确保成本管理理念深化落实到各科室、各岗位中，还能够减轻财务部门的工作压力，提高财务管理水平与质量[2]。因此，经济管理年持续开展的背景下落实全面预算管理与成本控制，公立医院还应该不断健全各项规章制度，完善管理标准及业务流程。这样不仅能够提高医院管理效能，还能够规范全体职工的工作行为与工作态度，进一步强化其成本意识，提高公立医院资金有效利用率。

（三）有利于考核工作的顺利开展

开展全面预算管理与成本控制，能够推进公立医院制定科学合理的绩效考核体系。这主要是由于全面预算管理工作十分注重事前管理与事后评价，开展全面预算管理和成本控制则能够对财务工作的各项信息进行掌握。这就为财务绩效考核提供充足数据参考，保障绩效考核工作的顺利开展以及考核结果的公共性、真实性[3]。此外，公立医院绩效考核工作的顺利开展，也能够提高全面算管理及成本控制效果，对于公立医院高质量发展具有积极意义。

二、公立医院开展全面预算管理与成本控制应遵循的原则

第一，基于经济管理年背景，医院开展有效的全面预算管理，加强成本控制，必须从医院实际情况、阶段性发展目标着手，最大限度上避免实际工作存在盲目性、滞后性。此外，医院还应该将预算管理与成本控制工作与具体业务内容进行有机结合，根据实际情况合理优化全面预算管理工作，并调整医院成本控制方向，在兼顾医院运营阶段性目标及员工根本利益的基础上开展全面预算管理与成本控制工作[4]。

第二，公立医院还应该跟紧医改发展的步伐，创新管理理念和管理方式，减少不必要的资金浪费，增强资金使用的稳定性和合理性，这对于全面预算管理和成本控制工作的顺利开展具有积极意义。此外，公立医院在开展全面预算管理工作时，还应该确认好成本投入的必要性以及可能产生的盈利亏损，在加强成本控制的同时，协调好投入与产出之间的关系。

第三，公立医院还应该注重对设施设备、医疗耗材、药品使用等各方面的管理工作，在减少不必要的项目支出费用基础上，重点关注医院运营与成本控制效果，并依据实际情况制定完善的工作指标，进而提升公立医院全面预算管理与成本控制效果[5]。

三、公立医院开展全面预算管理与成本控制的策略

（一）明确好成本控制目标

公立医院具有公益性，与私营医院的逐利运营发展目标不同。公立医院主要以为人民群众提供优质的医疗服务为主要发展目标，其次是获取经济效益。因此，公立医院的成本控制难度较大，需要通过制定明确的成本管理目标对医院实际成本控制工作进行约束。首先，公立医院应该结合医院实际资产情况、阶段性发展目标制定合理的成本控制目标，进而有效约束和管理各科室的医疗资源使用行为，增加医院经济效益[6]；其次，公立医院还应该深入分析和理解成本控制工作的内涵与目的，树牢“过紧日子”的思想，降低医院运营发展成。同时，医院方还应该提高资源合理配置和有效利用率，从根本上避免资金浪费、医疗资源闲置等问题发生，进而强化医院成本控制效果；再次，医院在制定成本控制目标并深化落实过程中，应该坚决抵制各科室为了完成成本控制目标而降低医疗服务质量的行为，避免患者降低对公立医院的信任度，影响医院的长远发展；最后，公立医院需要明晰全面预算管理在成本控制环节中的重要性，运用科学的预算管理手段强化成本控制效果，优化预算管理结果，进而为医院后续成本控制工作顺利开展提供精准数据支撑。

（二）提高医院资金有效应用率

一般而言，公立医院的运营成本包含了基础医院业务成本、运行业务成本、投资成本等。其中，医院的投资工作一旦出现经济风险将会增加医院的投资成本，进而致使医院运营发展成本增加。这就在一定程度上阻碍了公立医院的建设与高质量发展。对此，公立医院应该积极采取有效措施提高资金有效应用率。首先，在投资项目选择上，公立医院应该尽可能选择医疗科研项目、医务人员专业技能培训项目、高端医疗器械生产与购置项目等[7]。这样就能够通过有效投资切实提高医务人员对先进医疗技术、护理方式、器械操作等进行有效掌握，从而加大医院对先进医疗技术及器械的引进及应用力度，促使公立医院在医疗科研项目中取得重大突破；其次，公立医院还应该加强对医务人员专业技能方面的投资力度，通过组织专业技能培训活动切实提高医务人员的工作能力、专业水平，这样就能够为医院经济收益提供保障，同时提高院经济效益增长点；最后，公立医院还应该扩大医疗服务范围，增加医疗收入。

（三）开展绩效管理

要想深化落实全面预算管理和成本控制工作，并提高财务管理效果，公立医院将绩效管理与财务管理进行有机融合[8]。这样就能够通过科学化的人力资源管理方式规范各科室、各岗位的资金使用行为和工作态度，最大限度减少不必要资金浪费，进而实现医院成本控制目标。此外，人力资源管理是医院管理工作的重要组成部分，将其与财务管理进行融合，还能够提高公立医院医疗服务水平和工作质量，提升公立医院市场竞争实力。

第一，公立医院应该结合自身实际发展情况及医务人员的专业特长合理设置工作岗位、数量，以此优化医院人力资源结构，避免出现重复性工作岗位和充足工作内容的问题，提高人力资源有效利用率[9]；第二，公立医院还应该完善好激励机制，结合实际的绩效考核结果对工作优异的医务人员进行物质及精神奖励，对于工作态度散漫、工作行为不端正的医务人员应该给予罚款、开除等不同程度惩罚。这样不仅能够有效调动起医务人员的工作积极性，还能够优化人力资源管理工作，节约医院人力资源管理成本；第三，公立医院还应该将成本控制目标与绩效考核进行挂钩。根据不同科室、不同岗位的实际运营需求制定合理化成本控制目标，并扩大绩效评价主体范围。例如患者满意度、同事之间的互相评价等都可以作为人力资源考核标准，以此实现对医务人员工作能力和成本控制能力的全面考核，确保医院成本目标的完成；第四，公立医院还应该在医院内部加强全面预算与成本控制重要性的推广普及力度，确保全体员工都能够明晰自身所承担的成本控制职责与义务。

（四）完善全面预算管理流程

完善管理流程是公立医院顺利开展全面预算管理的重要基础，也是加强成本控制的有效举措。

第一，公立医院应该做好预算编制工作。在预算编制之前，公立医院需要对各科室实际运营情况进行了解与掌握，以此来确保预算编制的科学性、合理性、可行性，进而推动预算编制对医院资源进行合理配置与高效利用[10]。在此过程中，公立医院可以事前对预算编制的执行效果进行预测模拟，找出其中存在的问题，并及时进行调整，进而促进预算编制在医院全面预算管理中发挥最大效用。另外，医院还应该设置专门的预算编制岗位，并加强预算编制人员与财务管理人员之间的沟通与合作。这样就能够最大限度消除医院各部门之间的信息孤岛，进而促使财务相关内部为预算编制制定提供数据参考，提高预算编制科学性。

第二，公立医院还应该深化落实好预算编制并密切关注预算执行进度。在预算执行过程中，各科室应该严格遵循相关的工作规章制度，提升预算编制的执行效果。同时还应该结合医院实际情况及发展需求不断优化预算编制，并及时调整预算执行形式[11]。除此之外，公立医院还应该加强对预算执行的监管力度。通过组建专门的预算执行监管小组对预算编制的落实程度、预算执行效果等进行合理监管。这样就能够规避因监管不力引发的预算超支、成本控制失效、预算编制执行力度不够等问题。在此过程中，如果突发意外情况，监管部门应该及时向上级部门汇报，在申请批准之后对预算编制进行优化调整。

第三，公立医院完善好预算考核工作。该项工作的主要目的就是明确好预算编制执行效果与预算管理成果是否显著。因此，公立医院应该根据不同科室、不同工作岗位制定针对性预算考核目标，以有效约束医院员工的项目资金使用行为。

（五）加强医院财务管理信息化建设

我国科学领域创新发展的背景下，信息技术被广泛应用于各行各业生产与运营活动中，医院朝着信息化方向发展已经成为一种既定趋势。对此，公立医院应该在开展全面预算管理与成本控制工作中，不断加强信息化建设，推动财务管理智能化、自动化发展。这样就能够在最大限度上减少人工计算失误影响财务数据精准性，降低财务管理质量的问题。

第一，公立医院应该对当前财务人员的工作行为、工作质量、工作效率等进行综合能力评定，及时找出其中存在的问题，并组织开展专业培训活动。培训内部应该包含预算管理及成本控制知识及具体操作流程、信息化技术实践技能学习等。同时，公立医院还应该在单位内部加强《政府会计制度》的宣传与推广力度，更新财务人员的预算管理及成本控制理念，进而确保财务管理人员能够在遵循工作标准的基础上充分发挥自身的专业优势与管理才能。

第二，公立医院还应该对内部互联网络及信息化平台价进行建设与完善，构建业财一体化管理系统。通过该系统将医院运营业务、预算管理、成本核算与控制、财务收费管理等工作进行集约化管理。这样就能够保障财务管理制度、预算编制、绩效考核制度、内控管理制度深化落实到医院各项工作中，提高医院资源合理利用性。

第三，公立医院可以借助信息化技术构建智慧财务系统，对财务管理中简单、大量重复性工作进行自动化处理，进而为开展全面预算管理与成本控制提供技术支撑，提高管理效率与质量。此外，也能够提高公立医院对财务风险等防控与化解能力，提高医院整体运营效益，助力其高质量发展。

结语

综上所述，经济管理年背景下，公立医院要想实现高质量可持续发展，就必须加强全面预算与成本控制。只有这样才能够提高资源有效利用率，增加医院运营经济收益。对此，公立医院应该深化认识开展全面预算与成本控制工作的必要性，并严格遵循相关原则创新预算管理及成本控制模式，提高预算管理水平，继而实现成本控制目标。此外，还应该加大内部管理力度，提高财务管理工作抵御和化解财务风险的能力，进而推动公立医院持续发展。