钢铁企业客户服务管理数字化转型的探索与实践

北京首钢股份有限公司

北京首钢股份有限公司（以下简称“首钢股份”）拥有首钢股份迁安钢铁公司、首钢京唐钢铁联合有限责任公司、北京首钢冷轧薄板有限公司、首钢智新迁安电磁材料有限公司等钢铁实体单位，具有矿山、烧结、焦化、炼铁、炼钢、热轧、冷轧、酸洗、镀锌等完整的生产工艺流程，拥有国际一流装备和工艺水平，具有品种齐全、规格配套的冷热系全覆盖板材产品序列，为客户提供电工钢、汽车板、镀锡板、管线钢、家电板等优质产品和先期介入等增值服务。

首钢股份以建设具有世界竞争力和影响力的钢铁上市公司为愿景，坚持创新驱动和精品服务战略，建立健全产供销研用一体化运行协同体系，提升“制造+服务”核心竞争力，做优做强钢铁业，坚持为用户创造价值，共建高质量产业链共同体，实现从产品制造商向综合服务商转变，全面提高企业盈利能力。

一、钢铁企业客户服务管理数字化转型的实践背景

（一）适应新时代经济发展环境的必然要求

随着我国经济进入新常态，经济发展方式由规模速度型转向了质量效益型。“十三五”以来，国家积极推进供给侧改革，钢铁企业在国家引导下持续开展兼并重组，支持优质企业、优质产品做大做强，持续不断地淘汰落后产能。在此背景下，首钢有必要通过数字化转型打造“制造+服务”综合竞争力，激发企业发展新动能。

（二）实施企业转型升级战略的必然选择

在《中国制造2025》战略计划中，核心内容之一就是制造业转型升级。“十三五”以来，首钢股份作为集团钢铁板块的引领单位率先开展战略升级，一方面形成了京唐、迁钢、顺义一业三地协同发展框架，充分发挥地理环境优势，挖掘成本红利；另一方面，积极推进产品结构调整，形成了汽车板、电工钢、镀锡板三大战略产品，同时研发生产诸多热板、中厚板、冷板高附加值产品。面对跨地区、多基地、多品种的经营管控现状，有必要通过数字化转型提升统一管控能力。在营销服务方面，有必要应用数字化技术改造升级客户服务体系，打造一站式客户服务平台，支撑服务效率和效益提升：一是实现市场端统一管理，高效配置服务资源，提升对市场和客户需求的响应速度和挖掘能力；二是实现客户服务业务流程统一，强化与客户端联系，将客户-销售-生产-研发紧密衔接，推进客户服务的广度和深度；三是实现市场和客户细分，聚焦价值创造，开展差异化服务，实现服务增值。

（三）实现企业技术营销转型的客观需要

随着首钢客户与产品结构优化，高端客户和高附加值产品占比逐渐增加，高端客户对产品的需求“多品种、小批量、定制化”逐渐成为趋势，服务方面要求钢企能够无缝对接客户需求，全方位提供精准服务。高端客户对产品和服务的个性化需求与钢厂规模化生产、有限的服务资源产生了矛盾。首钢提出了技术营销战略，将客户服务业务集中到销售端，推进营销贴近市场、提高市场响应速度和服务能力。在此背景下，需要通过数字化技术全面支撑技术营销业务，高效识别客户需求、准确传递客户需求、精准满足客户需求，提升服务效率，提升客户对首钢服务的感知度，与客户建立长期紧密的合作共赢关系。

二、钢铁企业客户服务管理数字化转型的内涵及主要做法

案例项目是钢铁企业客户服务管理与信息化建设相结合，推进精准服务体系建设的具体实践。该项目以价值创造为目的，以提升服务效率和效益为导向，用数字技术驱动客户服务业务创新变革。通过建立统一客服机构和系统平台，优化服务资源配置，推动信息化系统内服务业务协同和数据集成，基于数据分析推进差异化服务，基于数据发现价值和创造价值，向客户提供高附加的产品服务和解决方案，提升客户对首钢品牌和首钢服务的感知度，实现服务增值。对内促进服务端业务协同，提高价值传递效率，挖掘市场机会与提升企业盈利能力；对外准确获取客户需求，精准满足客户需求，携手客户共同发展，建设以“开放共享、互联互通、共创价值”为特征的“首钢-客户”生态圈。主要做法如下：

（一）建立统一的客服机构和系统平台

为实现客户服务的整体高效管理，首钢整合客户服务资源，扩大服务管理内涵，将销售、渠道和商务保障、供货保障、质量保障、技术服务、物流服务、加工配送等纳入客户服务体系，增加了合同计划职能，强化了产品服务职能，成立营销中心（图1），建立新的服务平台（图2）。新平台构建了统一资源计划管理、统一客户技术服务、统一销售物流管理、统一价格管理、统一销售管理，有机衔接了制造体系、销售体系和研发体系，围绕市场与客户开展精准服务管理。

图1 营销中心机构设计

图2 首钢营销体系架构图

图3 首钢信息化系统架构

图4 决策支持系统数据模型研究与搭建

新平台建立有三方面目的，一是通过服务平台实现客户与生产、销售、研发、运输的统一协同，提升服务效率；二是优化资源配置，解决内部有限的客户服务资源与外部不断扩大的服务范畴的矛盾；三是突出价值挖掘主线，创造价值空间。

（二）推进系统整合和服务数据集成

“十三五”期间，首钢持续推进数字化转型，陆续建设了产销一体化系统、智慧营销平台、首钢营销工贸管理系统、3PL物流协同平台等信息化系统，支撑各部门的核心业务。但各业务系统间存在业务壁垒，数据离散等问题，制约了服务效率的提升。营销中心对离散系统进行整合，依据业务关系横向关联，实现核心业务线上高效运转、服务数据全面贯通和高度集成，为数字化转型提供硬件基础。智慧营销平台整合所有客户服务业务，为客户提供一站式服务平台，通过扩展与终端客户系统对接，提供智慧供应链服务。经营决策支持系统整合各级业务系统数据，基于数据发现和分析问题，推动数据应用融入业务管理与经营决策。

在系统融合过程中，重点聚焦系统流程再造和数据互联互通，增强数据采集、数据挖掘能力，发挥数据价值，全面提升数据资源应用的广度和深度，提高数据共享服务水平。内部推动客服业务与市场、客户的紧密连接，优化资源配置，提升客服业务效率，支撑经营效率提升。外部实现钢厂、贸易商、物流商、仓储方、客户方业务信息全程贯通，构建了面向客户服务的智慧供应链工业互联网，提升客户对首钢服务的认可度。

（三）推进客服业务协同和闭环管理

项目实施前，客户服务业务因地域、产品、职能设计、系统设计等原因较为离散，难以形成集团内合力协同开展客户服务，例如技术服务协同、基地资源协同效率等存在较大优化空间。成立营销中心以后，以营销中心为业务中心开展服务工作，制造基地、技术研究院等单位配合，形成全方位的客户服务管理体系，消除多头管理，确保业务流程简洁高效。推进系统整合以后，以信息化平台为支撑，对业务流程进行固化，实现多基地、多品种、多环节的高效协同管控。平台业务突出以“客户需求”为主线，推动服务管理提升，持续提升客户感知度。客户需求主要通过订单和客户互动两个方面获取。其中订单获取方面主要通过产销系统的销售订单管理模块、客服质量外设计模块以及询单管理模块，通过订单数据及质量外设计代码，将客户需求带入制造、物流系统，推动产品设计与生产交付，是服务管理的主线；客户互动方面则通过产销系统的认证管理模块和诉求管理模块推进客户需求闭环，诉求管理覆盖新产品、价格、资源、技术服务、培训、运输、包装、结算、交货、质量等方面，是客户服务的辅助支撑。客户需求数据在产销系统内集成后，通过统一的业务流程设计，按业务内容、责任单位进行分配，通过系统推进管理闭环，实现业务协同。服务数据在集团内按业务需求共享，实现信息同步，为大数据分析提供基础。

（四）基于数据分析推进差异化服务

现代管理理论要求企业聚焦价值创造，要对市场和客户进行细分。以往分析市场和客户主要依靠人工完成，更多依赖经验，费时费力准确率低，现在大数据应用让首钢可以精准识别和传递客户价值。在新的服务架构下，首钢聚焦价值创造，通过数据分析形成相对科学准确的市场和客户分类标准，充分开展产品竞争力分析，依托信息化系统开发分析模型高效开展分析工作，以分析结果为依据对服务资源进行优化配置，开展差异化服务，提高服务效率。

1.开展客户分级。信息全面集成为数字挖掘分析创造了基础，通过销售服务数据开展客户分级与价值分析，并推动差异性服务。首钢基于大客户理论积极推动客户价值管理，使企业的经营理念、服务组织、服务业务与客户感知的价值因素相适应，向客户传递最大化的价值，建立客户分析模型并在系统平台上整体实现。模型重点关注客户对首钢的价值，从销售量和毛利两个维度对客户进行分析，依据二八法则将首钢客户分为A-D四个等级，分别对应核心价值客户、重要价值客户、优质价值客户、一般价值客户，初步确定客户对首钢的价值水平。

进一步细分价值因子，分析客户对企业的潜在价值、知名度价值、技术提升价值等方面内容，形成价值分析模型，价值分析结果进一步指导客户分级结果调整。

2.开展产品竞争力分析。以客户视角，按产品维度构建首钢产品竞争力分析模型。评价模型以QCDDS为基础，涵盖总体平均、质量、成本、交付、研发、服务等多个方面，不同产品类别评价颗粒度略有差异，按照每个项目的重要性，赋予不同分值，与标杆企业进行对比评价。

以汽车板为例，总体评价中与对标企业在汽车板供货总量、吨钢盈利能力、主力合作车企数量、主机厂渠道占比等方面进行对比评价；质量方面聚焦外板供货比例以及产品的供货能力、客户使用的稳定性、质量损失率；成本方面关注客户的采购成本；交付方面重点考虑客户的库存周转率；服务方面对比钢厂的加工配送中心覆盖情况以及EVI先期介入、服务体系等；研发方面注重企业优势产品的数量及专利标准等方面。通过模型分析，结论为首钢与标杆企业的差距主要体现在汽车板的渠道和结构、质量总体保证能力和供应链保障服务三个层面，为下一步客户和产品结构调整提供理论依据。

3.开展差异化服务。在客户分级和产品竞争力分析的基础上，对服务资源进行优化配置，在销售服务、技术服务、供货保障、运输服务、加工配送五方面建立有焦点、分层次的差异化服务策略，最终实现价值创造。推动客户服务向A、B级高价值客户倾斜，实现服务资源效益最大化。差异化服务策略融入服务业务制度中，固化在各级业务系统中，确保得到有效执行。

质量保障服务方面，核心价值客户和重要价值客户订单纳入重点订单进行管理，全流程质量跟踪管控，对核心价值客户关注的质量问题挂牌督办，组建专家团队进行持续攻关，稳步提升产品质量；供货保障服务方面，核心价值客户订单排产及催货响应优先级最高，为保证按时按质交货，部分难生产订单实行加倍备料或提前备料。技术服务方面关注客户特殊需求，对核心价值客户每年定期开展高层技术交流，开展贴身服务，与客户开展前沿技术攻关；物流服务方面，对核心价值和重要价值客户制定专项物流质量保障方案，确保全流程物流质量受控；销售服务方面，针对核心价值客户制定更加灵活的销售策略和服务方案，为战略、重点直供客户提供一站式服务，即一对一服务，完成所有的订货、加工、配送等服务。

4.优化配置服务团队。项目实施前，由于服务人员分散在不同基地、销售区域，服务主要以点对点展开，且在服务过程中不区分问题程度，造成服务资源错配和浪费。为优化配置，建立三级服务体系，由营销人员（销售、客服、运输、加工）、制造人员、研发人员组成相对固定的“产销研一体化”客户服务团队，提供分层次的服务。将服务业务分为三级，零级响应以区域公司为主，为客户提供贴身服务，快速响应客户诉求，侧重于客户需求的识别，解决日常问题；一级响应以营销中心本部为主，侧重于需求和机会获取，为客户提供专业服务和标准化的解决方案；二级响应产-销-研协同，解决复杂或前瞻性问题，为客户提供个性化解决方案。通过三级服务体系及各类个性化项目管理机制，形成高效协同、分工合作、优势互补、服务快捷的客户服务团队，对于不同层次的问题，建立最快捷的需求收集、反馈、实施路径，客户服务团队与客户无缝对接，充分体现产-销-研协同作用，实现人力物力的最优化利用，提高问题处理效率，以最精益的方式满足客户需求。

汽车板建立了大客户经理团队运行机制，实现对汽车板客户群体横向到边、纵向到底的全面覆盖管理和服务，延伸至核心配套厂，实现整车制造领域的全面覆盖。

服务业务信息在一站式服务平台系统内实现不同层级分派与流转，平台支持需求收集、需求分析转化、生产制造、质量检查、产品销售、使用跟踪、客户评价闭环管控，使各业务环节有机衔接并推进其螺旋式优化，各阶段业务数据的集成形成基础数据库，数据充分共享到内部制造和研发单元，为大数据分析进行基础数据储备，推进产品质量改善和研发能力的提升。

（五）推动大数据应用，创造服务价值

数据是推动数字化转型的核心要素，通过变革数据获取、传递和应用的模式，可以获得极大的创新驱动潜能。通过数据互联互通，首钢具备了挖掘数据价值的基础。经营决策支持系统整合各级业务系统数据，基于数据发现和分析问题，推动数据应用融入业务管理与经营决策。决策支持系统搭建了稳定的数据仓库、高效的数据分析体系，以此为基础开展数据模型研究和搭建，支撑大数据分析在客户服务业务的应用，创造数据价值。

大数据分析的关键是通过专业化处理实现数据增值，项目实施以来，在决策支持系统累计开发了72个客服分析主题，18个可视化客服报表，20个大数据分析模型和4个帆软可视化分析模型，极大提高了数据分析效率和预测精准度。

开发渠道管理深度优化模型，通过整合产销系统和工贸系统的数据，开发了7个主题表，实现对渠道结构、新增、流失、中小优质客户、战略客户的报表统计分析，对客户结构和客户价值评估实现全覆盖，彻底改变以前人工分析和层级传递的模式，极大提高数据统计精度和时效性，为渠道优化管理和差异化服务提供可靠的数据支撑。该模型实现程序化、规范化的营销渠道管理，通过对首钢年度品种结构和中长期规划品种发展进行长期监测，对重点产品、关键直供客户进行结构和盈利分析，进一步提高渠道合作层次和水平。

开发POC智能优化模型，依托制造大数据，以产品规范码、最终用户码、最终用途码为维度，将专业知识和业务逻辑建模，形成订单风险识别、质量能力、POC智能评价三大主题模型，应用于公差能力制定、询单响应、选材推荐、供货能力分析等业务场景。该模型以客户等级、服务阶段、响应级别为主线，促进业务重心由售后向售中、售前拓展，对内推进产品质量改善和研发能力的提升，对外提升产品竞争力和品牌影响力。

开发认证库存推荐模型，整合产销系统和工贸系统的库存和订单数据，基于质量设计和生产规则开发智能算法，将认证需求与现有库存和正式订单进行智能匹配，有效提高认证效率，降低认证成本。该模型将基地认证余料库存、正品现货库存、分公司现货库存视为潜在的认证合同余材充当资源，实现多基地、多销售分公司库存调拨的可能性。自动为认证订单匹配合适的正式订单合并生产，实现降低认证库存，提高认证速度。

开发现货匹配模型，通过整合产销系统和工贸系统数据，实现了库存信息、客户信息、交易信息等信息要素的高效流动和实时交互，大幅压缩了现货销售周期、提高了产品销售价格，强化了现货资源配置效率，同时客户能够在最短时间购买到所需产品，实现首钢和客户双赢。

开发汽车板供应链模型，整合产销系统、智慧营销平台、工贸系统的数据，打通销售端到生产端一贯管理整体供应链库存，达到节省库存成本的目标。该模型通过分析历史数据和制造标准周期建立算法，结合生产情况，产销、工贸系统库存情况和汽车厂商的分月需求，自动推算月底入库库存，彻底摆脱繁琐的线下统计、协调工作。

首钢在挖掘数据价值方面开展了大胆的实践，也取得了明显的成效，但是数字化转型是一个持续打造新型能力的变革过程，首钢建立了大数据应用推进机制，也成立推进领导组，明确各业务模块的工作任务，每季度开展优秀模型共享和评比工作，持续开展大数据分析研究和建模，挖掘数据价值，支撑服务效率和效益提升。

（六）完善客户服务制度和指标体系

将客户服务理念贯穿于售前、售中、售后所有客户服务业务中，形成标准的客户服务流程，营销中心建立了16项标准制度，从业务流程及数据规范管理的角度明确要求，确保精准客户服务理念得到有效的落实。

围绕各项客户服务业务，建立了评价客户服务能力和服务质量的评价指标，检验基于数字化转型的客户服务管理效果，主要涉及利润、结构增效、交付、技术服务等方面，包括27项KPI指标和11项监控指标。通过指标监控，持续推进客户服务能力提升和服务质量改善。

三、钢铁企业客户服务管理数字化转型的实践效果

（一）经济效益

通过客户服务数据化转型，营销中心强化了客户、对标企业信息流、数据流在企业内部的流转，有效提高服务资源优化配置效率，提升客户体验，促进产品优化配置实现经营创效，项目实施后平均年经济效益0.67亿元。

（二）管理效益

项目实施后，随着数字化应用不断深入，首钢客户服务能力得到明显提升，精准服务的管理效益逐渐显现。2019-2021年，整体合同兑现率、整单合同兑现率、到货合同兑现率、EVI供货量、EVI比例等指标均有明显提高，千吨异议发生率和质量异议万元损失率大幅降低，客户满意度由96.1分提高到98.4分。

（三）社会效益

项目实施以来，首钢在技术营销、产业链延伸和线上服务等方面持续发力，推进客户服务业务数字化转型，科学合理分配服务资源，推进服务向售前、售中转移，钢铁产业链向上下游延伸，精准识别客户需求并开展精准服务，服务效果得到客户广泛认可。三年来，首钢客户结构更加聚集标杆企业，产品也广泛应用于重点项目，荣获客户奖项51项，包括华晨宝马“质量卓越奖”、西门子全球最佳供应商、海尔“金魔方”铂金奖、上海海立“最佳战略合作伙伴”等等，产品影响力不断增强，“钢铁生态圈”理念将逐步得到认可和实施。深度开展客户合作，与北京奔驰、长城等单位合作获得多项科技奖项，与吉利成立“汽车用钢联合技术平台”、与宝马成立“首钢-华晨宝马联盟创新工作室”等多个技术平台。

通过项目实施，首钢在客户服务领域开展了大胆的数字化转型实践，最终实现了明显的服务效率提升和服务增值，对钢铁行业客户服务管理优化有明显的示范效应。