怎么培养新任园长的领导力？

□ 王雪梅 钱鹏图

江苏省南京市江北新区贝特幼儿园

国内缺乏相关经验

2018年，中共中央、国务院颁发了《关于全面深化新时代教师队伍建设改革的意见》（下文简称《意见》）。“意见”指出“要加强中小学园长队伍建设，努力造就一支政治过硬、品德高尚、业务精湛、治校有方的园长队伍”，这彰显我国对园长队伍建设的高度关注。国内最早对新任园长进行的研究可以追溯到2001年，刘贵元（2001）在论文中指出，新任园长上任后，需要从“建立道德和专业威信，赢得教师信赖，获得非权力影响力”出发，从“独特性、优质性、稳定性和整体性”出发，创办学校特色；从“建立激励机制，保持教职工工作积极性”等方面做长远考虑。蔡志刚（2010）以上海市部分公立幼儿园初任园长为研究对象，通过分析发现：幼儿园初任园长个人知识、能力与经验的不足是其职业困惑产生的直接原因，角色转变的不适应则是其职业困惑的内在原因。

好园长不是与生俱来或一蹴而就的，任职初期的职业困惑影响着初任园长的领导实践。为帮助新任园长顺利进行角色转换，需提高园长任职资格培训的针对性，将培训目标定位在“了解园长社会角色期待、构建专业知识结构、促进园长身份认同、进行职业心理适应”四个方面。

国内研究主要涉及“新任园长面临的问题及解决对策、角色转变和专业发展、领导力培训”等主题，鲜有涉及新任园长领导力形成过程的经验研究。为填补这一研究空白，我们基于X 幼教集团三位新任园长的案例研究，对新任园长领导力形成过程进行经验分析。

一名好园长就是一所好学校，职业生涯早期是园长形成自身教育哲学的黄金时期，对园长专业发展和学校效能提高至关重要。我们通过对三位新任园长的案例研究，从自我管理、人脉管理、团队管理三个维度对新任园长领导力形成过程进行经验分析，发现新任园长领导力形成过程在不同维度上存在个体差异，下面就一起来看看吧！

新任园长领导力形成过程

我们选取X 幼教集团的两所幼儿园为调研单位，以其中三位分园长为对象，从自我管理、人脉管理、团队管理三个维度对新任园长领导力形成过程进行案例研究。

工作状态与自我管理。C 园长在业务园长岗位上工作1年左右，初期工作认真，但随着时间推移，工作积极性下降，提前进入职业倦怠状态。在日常管理中，遇到职权范围内容易引起团队成员矛盾的问题时，C 园长不愿亲自处理，而是将其推给执行总园长，属于努力营造“八面玲珑”形象的社交型管理者，以“促进和谐”为职业标签，专注过度自主权的职位权力，领导可信度不高。任职前后工作状态的变化，反映出C 园长实现职业目标的持久性、自我控制力、管理意愿等低下。对权力的占有欲使C 园长进入“职权是影响别人最主要工具”的误区。

X 园长在某国际化幼儿园工作多年，进入X 幼教集团后，担任分园长一职1年多，负责招生和后勤管理工作。X 园长招生业绩突出，为分园引入可观的生源，但X 园长后勤管理能力不强。对于后勤管理，X 园长认为不是自己专长，但不愿放下对权力的执着。她没有将自我感知和组织目标紧密结合，陷入与C 园长殊途同归的职业不作为泥潭。

L 园长在W 分园后勤园长岗位上工作近1年，影响力较强，管理经验略显不足，但学习意愿强烈，可信度较高。L 园长任职分园长后积极学习后勤管理技能，培养个人领导特质，从个人和职位权力入手，取得了正式影响力；但其工作经验和管理技巧不足，在工作中有时会遇到“不知所措”的情况。

不同的个性品质、工作能力和自我管理方式，造成了个性化的工作状态和组织成员对三位领导者不同的信任取向，影响三位园长管理效能的实现和提高。

人脉管理。处理组织政治是工作的一部分，如果不积极参与，将使自己和团队陷入孤立的境地。三位分园长在各自擅长的本职工作中，均表现出积极为团队争取资源和权益、主动参与学校管理的工作状态。X 园长负责招生工作，积极从集团争取资金、场地等资源；C园长在教学活动中做好模范引领作用，积极进行课程改革；L 园长在后勤管理工作中，团结成员，积极互动。

三位园长参与组织政治的动机不同。C 园长生于商人家庭，经济利益取向明显，和同事间时有摩擦。X 园长热衷于“卓越的招生专家”头衔，沟通能力突出，但团队管理能力欠佳，遇到冲突时常会退缩。L 园长在后勤管理中认真负责，积极为下属发声。面对组织冲突，不同的动机和职业规划，以及不同程度的组织承诺，导致三位园长在工作投入和工作状态上存在差异化表现。

团队管理。C 园长主要负责业务管理工作；L 园长主抓后勤安全保障工作；X 园长因未组建团队，不做分析。建立起团队成员对领导者的信任并不容易，但管理者不能止步于此，仍需全力打造一支高效的团队。C 园长和L 园长通过“做知心朋友、暖心领导”的方式与不同年龄段的成员建立了亲密关系，工作之余吃饭逛街、晒娃购物、吐槽工作和人生。

有效互动促进了管理质量和组织效能的提高，但有效的管理还需走得更远，要发挥系统的力量。C园长和L 园长在上任总园长工作期间，对管理工作有了初步了解；在新任园长工作期间，被提拔到分园长工作岗位上进行组织培养，但表现未达到自己和高层的职前预期。“刚上任的两个月，很多事情看别人开展得有条不紊，轮到自己时却手忙脚乱，总感觉每天都有干不完的事情、开不完的会、解决不完的家校关系问题和理不清的思路。”两位园长如是说。“执行总园长及时发现问题，为我们提供了悉心指导，通过构建新的日常管理规章制度，引入科学的绩效评估体系，建立新型家校互动方式，提高员工的福利待遇，我们集团有了新气象，新老员工有了向心力。”通过一系列建设性举措的落实和集团全体成员的艰苦努力，集团规范化管理体系和学习型组织文化得以建立。

X 教育集团重视教师梯队建设，针对老中青三个年龄段、新老员工两个专业化熟练程度的教师队伍，在执行总园长“行政推进”和“专业引领”两股力量的推动下，C 园长和L 园长积极配合，加强团队建设，在努力提高业务能力的同时，对教师反映的问题及时给予指导反馈。但教师队伍建设并未如预期般顺利，幼儿教师队伍中的“90 后”群体，在粉丝文化和娱乐新闻媒体的影响下，对娱乐热点人物过度关注，情绪稳定性不高，工作状态时有起伏。“有位老师在办公室突然失声痛哭，原因是其喜欢的男星突然离世。”L分园长回忆说。诚然，“90后”青年群体中不乏佼佼者，但“只求无过、不求建功”的“佛系青年”正成为教师队伍建设中亟待解决的难题。

基于对新任园长领导力形成过程的经验分析，我发现：首先，新任园长领导力形成过程在不同维度上存在个体差异，在自我管理、人脉管理、团队管理三个维度上表现不一；职业愿景和管理能力之间存在一定差距，组织成员信任感不足等问题仍然存在。其次，团队管理方式有待提高，个别分管园长过度依靠个人关系和圈子文化的作用，没有正确发挥组织文化的规范引导作用。最后，注重人脉网络的构建，却存在“回避必要的管理冲突和组织政治、对团队成员的反馈及时回复但缺乏责任担当、过度关注与上司关系的营建而忽视团队成员的工作需求”等问题。