企业业财融合中存在的问题及应对措施

张俊茹

摘要：随着信息化的发展，财务人员的工作内容也由核算为主逐渐的转变为核算加管理，并且管理占的比重不断增加。管理财务与企业的业务是密不可分的。业财融合成为现代企业发展的必然趋势。财务管理与企业经营业务相结合的财务模式需要财务部门和业务部门之间密切配合，提升部门间的工作质量和效率，实现财务对业务的监督管理。为此，本文从企业业财融合的必要性和作用出发，分析企业业财融合过程中存在的问题，深入探究企业经营层应树立业财融合的理念，完善企业预算管理，提高企业信息化和财务人员整体素质，稳步推进企业业财融合，增加企业综合实力，促进企业的健康发展。

关键词：业财融合；信息化；财务模式

一、引言

业财融合是指企业业务部门与财务部门互相融合形成的一体的简称，其本质是企业市场经营部门与行政服务部门之间的相互协作，通过紧密的协作，实现企业经济效益最大化。从财务部门视角看，业财融合属于管理会计的内容，是将企业的业务、财务会计与管理有机结合在一起，是对企业内部管理流程的再造。业财融合打破了研发、采购、生产、销售与财务之间的壁垒，使各部门之间的信息流、数据流、资金流能及时共享，各项业务流程有效对接，为财务预算分析提供支持，业财融合后，各部门之间的壁垒消失，财务部门管理的内容增大，除了传统的财务处理，还需要在项目初期就介入，了解各项业务的特点，组织财务管理工作。传统模式下，业务部门和财务部门各自的工作重点、内容、目标各不相同，沟通互动较少，信息不对称的问题，在业财融合过程中得到有效解决。业财融合还为全面预算管理的实施提供了条件，经济活动开展过程中，将事前、事中、事后都归入预算管理的范畴，真正实现管理的全方位、全过程与全员参与，进而提升管理水平更好地助力企业管理工作有序进行。

二、业财融合的必要性和作用

（一）业财融合的必然性

随着全球经济和互联网的快速发展，业务前端的快速变化，传统的销售模式即销售前台，财务后台的模式不能适应这种快速发展。业务端的快速变化对财务系统的反应速度提出了更高的要求。从财务部门看，需要将财务管理前置到业务端，要深入了解业务活动，通过对业务数据的分析，做出预测，及时反馈给经营层和业务部门，为企业更科学的决策提供依据，同时财务部门通过对业务整个流程的控制，找到潜在的风险的点，并针对性的实施改进，降低企业运营风险。业财融合已经成为现代企业发展的大趋势。

（二）业财融合的意义

传统的财务工作是将实现的业务进行会计核算，生成财务报表作为工作重心。是对过去发生的业务进行总结，在信息技术发达的现在瞬息万变，传统财务模式提供的数据已经不能为企业决策发展提供有效的依据。

在新时代发展的今天，业财融合的新型管理模式能有效的将企业的业务部门和财务部门结合为一体，既有财务部门的力量又能发挥业务部门的特长，在市场竞争中占有一席之地，为企业创造出更大的经济效益。业财融合引进先进的财务分析工具，提高数据分析的参考意义，为企业快速发展服务。

（三）业财融合的促进作用

有利于全面促进企业管理水平的提升，能够全面分析企业研发、采购、生产、销售等各个环节，根据各环节的工作情况提供相应的改进措施，促进企业财务部门采集信息的客观性、真实性。业财融合中为促进企业业务实现优化改进，减少资源浪费，全面提高经济效益目标落地，财务部门需要参与到事前预算和事中过程控制，严格的管控成本，监督全业务流程的执行，多角度对各部门资金使用监督和审核。

三、企业业财融合过程中存在的问题

（一）企业未能充分理解业财融合的理念

业务部门给企业带来很直观的经济利益流入，而财务部门不能直接给企业带来经济利益流入，在企业经营层的认知中，财务部门是从属地位的服务部门，职责就是记账，做好报表，对财务部门不够重视。因而对财务部门的投入很少，缺少信息自动化的系统，基础性的核算工作占用财务人员的大部分精力，导致财务人员没有精力去对企业研发、采购、生产、销售等各部门的业务进行了解，不能直接参与到各业务部门的环节中和这些部门员工交流业务是如何发生的。由于对业务不够了解，财务部门无法给业务部门提出针对性的意见，业务人员更不会重视财务，不会主动邀请财务人员参与到业务的前期活动中。

（二）业财融合中预算管理存在的问题

很多企业管理者思想落伍，在经营过程中常存在侧重研发、销售、轻管理的现象。企业员工的认知中财务职责就是记账、报销和出报表，全面预算也仅仅是财务部门人员的工作，与研发、销售业务关系不大，不会积极参与到预算中。从而导致财务人员在无法从业务部门获取足够的信息，在不了解实际业务又得不到业务部门支持的情况下，进行预算编制，导致预算目标和实际目标出现较大的偏差。同时，业务部门员工认为预算只是对过去的相关数据的整理后简单加上一个增量，没有重视到数据之间的关联性，财务部门人员不能从财务管理的角度，运用财务管理的方法，而仅仅是从财务核算角度做预算，从造成预算形同虚设。

一般企业的预算管理都是事后控制，没有事前、事中控制，只有发现预算目标和实际的目标出现差异后才进行控制，不能定期对预算差异进行分析，从而导致预算管理出现很大的偏差。企业的业务部门不能及时参与到财务管理工作中，对实现预算管理起不到应有的支持，不利于实现预算目标。

一般企业的绩效考核制度不够完善，企业的业务目标和财务目标存在很大差异，业务部门关注自身的绩效考核指标，因而更加关注短期的经济利益的流入。财务部门关注的是事后监督和风险管控等企业长远发展，预算管理目标没有细分到财务和业务方面，导致业财不能有效融合。

（三）业财融合中信息化存在的问题

传统的企业会计信息系统就是财务部门进行财务核算的软件平台，其建设初期的目的就是降低会计核算人员的负担，提高会计处理的效率，是针对会计人工核算，模拟会计业务流程处理的。而企业的业务部门的信息化系统又只是针對业务管理的特性，提高业务效率的平台。财务人员和业务人员都不了解对方的业务流程和特点，导致沟通不顺畅，信息不对等，弱化了会计信息对决策的支持功能。

在企业进行信息化建设的过程中，没有完全根据企业整体发展战略目标要求，没有形成有效的“事前规划-事中监管-事后评估”的科学机制。大部分企业都是采用先分别建设各业务部门的信息化管理平台，形成了很多单业务模块管理系统，各业务系统关注的专业角度不同，选择的行业标准和技术标准不同，平台之间互不兼容，导致系统间的数据引用和转换困难。在各部门选择系统平台时都是站在自己专业角度去考虑了问题，没有兼顾其他部门使用信息的可行性，从而导致企业内部各部门的信息资源都难以共享，信息系统应用效率低下。在日常工作中，懂管理又懂业务知道，还要懂计算机信息技术和财务知识的复合型人才凤毛麟角，业务部门不懂财务部门想知道什么，财务部门所表达的信息，业务部门又不明白，更不懂信息技术，导致企业在业财融合信息化过程中发生财务与业务、技术分离现象。

（四）业财融合中对人员素质的要求

企业发展过程中有很多各专业的管理人员，例如：研发人员、生产工艺人员、生产技术人员、质量检验人员、市场营销人员，财务人员等，这些人员都具有确定的专业技能和知识。业财融合的实施，彻底打破了这种局面，同时也改变了企业的用人观，企业综合实力越强拥有的高水平复合型人才越多。传统模式下，财务部门是企业的重要部门之一，岗位分配和人员比较稳定，会计核算是财务人员的工作重点；财务人员日常工作就是管理开具发票、做凭证记账、生成报表等保证数据真实、准确、完整即可。财务人员的思想理念和工作方法已经固化，主观上不会也不想做出改变，从而导致财务管理水平止步不前。同样对于业务人员来说财务方面的知识很难理解，在业务活动中对潜在的风险无法识别。

四、加强企业业财融合的建议

（一）从经营层树立业财融合的理念

经营管理层应该增强业财融合意识，认识到随着经济全球化和市场信息化的发展，企业的经营活动呈现多样化的趋势，经营风险越来越大，原有的财务管理方式只重视财务处理，已经无法应对信息化快速发展的挑战，企业必须实施高效、有针对性的精细化管理来降低成本，提高效率，降低经营风险。

经营层要高度重视业财融合，加强员工业财融合的意识，构建企业业财融合的环境和企业文化，推进企业业财融合的快速发展。经营层要清晰的意识到，业财融合的有效推进需要各部门之间的良好有效的沟通。同时利用企业文化培训、企业网站、公众号等宣传方式对全体员工宣传业财融合的观念和业财融合对企业发展的必要性，逐步形成业财融合一体化的氛围和环境。经营层不仅要做出业财融合的整体规划和发展方案，后续工作中还需要加强同财务部门沟通，对日常业务中的业财融合过程分析研究，总结经验为经营层制定具体的业财融合目标提供依据。经营层应意识到业财融合是企业的一项长期规划，不能一蹴而就，需从构建包括业务、财务、研发、生产、销售等人员的小型团队开始，逐步扩展到成本管理、内部控制、全面预算管理，推进业财融合的稳步发展，形成业财融合的企业文化。

（二）完善企业的预算管理

企业在实施业财融合的过程中，需要加强对全流程的管控，完善全面预算的管理体系。在全公司挑选符合业财融合的业务人员和财务人员，构建业财融合的团队，设置业财融合部门和岗位，将完善经营流程中的关键节点的业务和财务有效协调，将业财融合的理念融入到全面预算管理中，为预算管理工作提供了人力财力，保障了预算编制、执行、考核，使其能够准确反映企业的内外部经营环境。全面预算编制要求将企业的所有业务和资源全部纳入预算管理范围内，全员参与预算工作，业财融合为全员联动参与全面预算编制经营、资本、财务等预算提供保障。全面预算管理需要准确定位业务切入点，财务数据来源与业务活动，随着业务数据变动而变动，反映业务活动的效益，同时财务人员和业务人员通力配合全面预算管理，财务人员能够快速获得外部市场信息对业务活动的影响因素，配合市场的变化，调整预算计划，指导业务活动，降低企业经营风险。

（三）提高企业信息化管理

业财融合的实施需要有高效的数字信息化工具作为前提。构建业财融合的数字化一体平台，需要打通财务系统和各业务系统之间的信息壁垒，同时还需要对各类信息模块进行全方位多维度的整合，增强信息在不同平台的转换与传输。企业构建业财融合一体化平台，要根据目前各部门使用的信息系统的实际情况进行分析，看是对目前所有的信息模块的整合集成，还是引进一整套兼容各业务单元的信息系统做出决策。业财融合信息化建设初期需要投入大量的人力、技术和资金，企业要根据自身的资金状况和成本效益原则，对业财融合的数字化平台搭建做出适合自身发展的决策。对于内部资源和条件都很优秀的企业，聘请有经验的团队，深入企业对企业各部门的业务特性进行调查分析，为企业量身定制一套适合企业发展的數字一体化业财融合平台。而对于内部条件有限，资金不充裕的企业，通过聘请专业的团队分析现有各业务模块，完善信息系统，制定适合企业目前业务流程的功能模块。

（四）提高财务人员的整体素质

在业财融合发展过程中，财务人员起到了主导作用，财务人员的专业水平直接关系到业财融合的工作质量。业财融合复合型人才，在人才市场是稀缺的，企业很难在人才市场找到适合企业自身特点的业财融合的人才，因此企业要有业财融合队伍培养的长远规划。企业在招聘过程中，要有意识的选聘有业财融合理念的，综合能力突出，专业技能优秀，有较强的学习能力，有发展潜力的人员。同时在企业内部在职人员中，通过定期培训对企业内部流程和各业务特点进行讲解学习考核，深化业财融合的理论和方法，对财务人员要重点培养语言沟通能力和数据分析能力以及财务管理能力。还要着重培养财务人员的实践操作能力，安排财务人员到业务一线去深入学习，理论和实践相结合，财务人员换位到业务人员角度才能为业务人员提供所需的信息支持和数据分析。为督促各部门人员的能力提升，可以通过人力资源部采用定期对培训内容进行考核，并进行相应的物质激励措施。

培养业财融合的复合型人才，以财务人员转型为主，业务人员转型为辅助。以华为公司为例，他们许多高级业务经理都有财务背景的履历，他们的财务人员通过参与项目管理、参与经营分析、参与预算预测快速的融入业务中。财务人员转型必须具备以下两点：一是有过硬的财务知识和技能，通过各类财务报表发现业务相关信息，优化研发、生产、工艺等流程，调整营销活动，做出科学决策。二是培养财务人员要观察能力和学习能力，沟通和交流能力以及解决问题的能力，同时提高职业道德水平，有责任心忠于企业，为企业发展献计献策。企业应制定长期培养计划，引进熟悉业务流程、掌握财务知识和信息专业技能的人才，同时提升企业现有人员的业财融合综合素质。

五、结束语

业财融合成是现代企业发展的必然趋势，企业要从上到下树立业财融合的理念，从完善企业的预算管理、提高企业信息化管理、提高财务人员的整体素质方面入手，快速提高企业业财融合水平，助力企业发展。

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