国有物业企业人工成本管控中的定岗定编及薪酬激励创新

左白 杨宗曦

摘要：物业公司作為劳动密集型企业，人工成本管控及薪酬激励体系中存在着诸多问题，这些问题对企业综合竞争力的培育进程形成了阻碍，因此应深入分析并改进自身在人工成本管控、薪酬激励机制中存在的问题，探索有效解决措施和企业未来的发展方向。物业服务企业作为服务行业的一员，其核心竞争力主要表现在服务质量、服务水平与服务类型、人工成本管控等方面，而要提高其核心竞争力就必须要从提供服务的人员入手。可以通过人工成本管控，形成岗位编制与人员配比科学化，强化人工成本投入产出意识；建立以绩效为中心的薪酬管理体系；通过创新激励办法，提高薪酬激励的效果，激发员工工作积极性，以此促进企业核心竞争力的培育与提高。文章首先论述了国有物业管理企业现状及存在问题，随后分析了国有物业管理企业成本管控措施，紧接着对物业企业项目部操作人员进行了研究，最后研究了整体方案实施预期达到效果，物业服务企业唯有通过持续性加强核心竞争力，方可在激烈的行业市场竞争过程中占据优势地位。

关键词：物业服务企业；核心竞争力；定岗定编；成本管控；薪酬激励；激励创新措施

中图分类号：F276.1；F272 文献标识码：A  文章编号：1005-6432（2023）23-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2023.23.000

1 1   国有物业管理企业现状及存在问题

1.1  物业公司简要概况

某公司以物业管理为主营业务，管理对象涵盖住宅、公共建筑、商业建筑、写字楼等等多种业态，所辖物业服务企业10余家，内设50余家分公司，涉及近400个物业服务项目，管理面积近6000万平方米。

1.2   人员规模

截至“十三五”末，某公司员规模总量达到 24000余人，其中从业人员占比28%，不在岗职工占比0.3%，离退休人员占比12%，外包人员占比60%。实际项目在岗人数占比88%，其中正式工占比12%，其他从业人员占比1%，劳务派遣占比15%。

1.3    公司发展所面临的挑战与问题

物业企业随着建筑行业市场的扩张，管理业态呈现多样化，同时面临的市场竞争也日趋激烈，国有物业企业的管理体制、经营机制、服务水平、业绩管理等都暴露出诸多问题。

1.3.1  人员结构复杂，差异化身份导致员工积极性与生产效率双低

第一，物业企业多为劳动密集型企业，需要大量管理及服务人员，我公司作为国有物业管理企业，正式员工工资受成本及工资总额制约。为了规避同工同酬导致的成本上升，物业企业只能招收劳务派遣员工作为日常工作的补充，但劳务派遣岗位及人数受政策比例限制，导致部分业务只能采取外包方式，形成了特有的国有物业管理企业正式工、劳务派遣及外包人员并存现象。

第二，人员构成复杂，职责不清，存在机构浮肿现象。后勤及管理人员众多，一线操作层员工因技能单一大多由劳务派遣及外包员工担任，真正的技术人员与骨干力量缺乏，因身份差异导致员工积极性不高，生产效率偏低。

1.3.2  岗位编制与人员配比缺乏科学依据

第一，正式工冗员严重，人工成本居高不下，劳动分工过细，出现因人设岗现象，导致管理层繁多，决策实施不到位。

第二，岗位编制与人员配比缺乏统一的配置原则，导致现物业项目内各层级各岗位人员配置随意化。因缺乏定岗定编导致每个项目部，因人员配比产生的成本、效益、内部流程执行力度等方面出现差异。

1.3.3  薪酬分配不合理，调整机制缺乏灵活性，造成了大锅饭现象

国有物业企业的薪酬结构很多都沿袭自机关事业单位，采用定级定薪制度，根据员工职位等级恒定薪酬，绩效工资占比较小，导致薪酬体系对员工个人贡献的肯定作用不足。员工要想实现薪酬的增长，只能通过“熬资历”。长期以来薪酬分配制度的不合理导致物业企业内部管理机制的相对固化，员工的努力和贡献得不到有效肯定，“吃大锅饭”的现象在21世纪的国有物业企业内部仍旧普遍存在。

1.3.4   绩效考核体系不健全，没有与企业战略目标相结合，薪酬与绩效挂钩意识不强

绩效考核是企业激励机制中最具权威性和有效性的部分，但在国有物业企业内考核评估体系与激励模式间缺乏有效的联系，企业绩效管理落实不到位，激励机制科学性不足，实际激励效果得不到保证。从目前国有物业企业的实际情况来看，企业绩效考核体系与战略目标的联系不够紧密，绩效考核的成本较高，效果偏低，同时由于落实过程的问题还可能导致内部工作环境的紧张和人力资源的浪费。

2 2   国有物业管理企业成本管控措施

2.1  组织结构的变革

传统的以职能为中心的管理模式，使得组织结构臃肿，而且流程复杂、效率低下，要解决这些问题，就必须重新调整和设计业务流程，以精简、高效为原则。随着公司业务区域扩张及规模的扩大，各层级组织职能定位上也逐步发生了调整，区域公司进行整合优化，在管项目进行规模优化，调整“战略规划在集团总部+业务管控在平台公司+具体操作在项目部”三层级管理模式：集团总部的工作重点在于战略规划、资源统筹、业务创新与调整、各部门职能的科学实现；平台公司的工作重点则在于利润实现和项目运营管理；物业项目部的工作重点则子更加细致，主要着眼于具体的物业工作，包括租费收缴、物业现场管理、客户服务等。在组织结构变革的过程中，国有物业企业通过明确管理权限、下放管理职责，对项目部工作进行直接管理，从而缩短决策时间、提升服务质量，并以此为基础进一步升级管理效率与服务品质。国有物业企业组织结构变革的具体内容如下：

2.1.1  區域公司整合优化

某公司物业管理面积5300万平方米，涉及16个区200多个街道；供暖面积2300万平方米，涉及12个区110多个街道。为了便于统筹集团内资源，提升管理效能，强化各公司与属地政府行政管理资源的对接能力，以属地街道办事处为区域单元，采用母子公司管控体系，将现有从事物业服务的5个子公司3个分公司，按照区域化、专业化、规模化、市场化、智慧化原则整合成4个平台公司。各平台公司以物业管理与服务为主业，逐步向以物业管理为依托的专业化城市运营与服务业务转型。

2.1.2  在管项目规模优化

公司为了提升管理效能，整合物业管理、供暖服务、电梯安装维保、维修服务等资源，将4大平台公司下属50余家分公司按照管理面积、服务类别将现有388家物业在管项目进行整合分类。

分公司管理模式变为项目部制，将原独立项目内的管理职能上移，通过整合优化减少各项目内繁复重叠的业务部门，精简机构的同时系统规范的配置相关业务部门，同时通过引入物业管理信息平台，依据集团公司制定的配套服务标准、绩效考核体系确保公司相关监督标准能够有效实施，提升服务品质与劳动效率，合理降低企业人工成本，现将在管住宅项目按照规模、类型分为以下三类：

大型：住宅多层在160万平方米以上或高层在80万平方米以上；

中型：住宅多层在80万平方米以上或高层在40万平方米以上；

小型：住宅多层在80万平方米以下或高层在40万平方米以下；

（注：综合型物业则按照多层与高层为2：1的比例折算面积，自供暖面积与多层按照3：1的比例折算面积）

依据公司物业服务标准，物业项目服务标准也分为住宅初级、住宅中级、住宅高级标准三级。

2.2   推行项目部制定岗定编

2.2.1项目部制岗位设置

为进一步推行物业项目部制工作，使“项目部制”实施运行 有章可循，合理配置项目部人员，饱和工作量，提高工作效率，对项目部之内的人员配置进行了调整，由于物业行业目前尚无物业项目人员配置行业通用标准，且每个物业项目均有各自特点，因此通过收集、分析所属企业现有物业项目自然情况、组织机构及人员配置情况，以及对同行业物业公司组织机构、人员配置情况进行调研，形成了项目部内的岗位设置意见。项目部内由项目部经营班子及二部一室一中心（财务部、工程部、办公室、客服中心）组成，同时物业项目部具体职位设置按照职能共分为经营管理层、主管层、专业层和操作层四类。

2.2.2  项目部定编

定岗定编并不是以降低企业成本为前提，进行简单粗暴的裁减人员与压缩编制，而上述方法只能造成员工承担的岗位职责超负荷，进而降低组织效率。而通过制定合理的岗位配置方案，对各个项目进行分类，规避项目管理中造成的资源浪费现象。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。项目部制在管理多个物业服务项目时应注重基础服务部门的均衡配置，并根据公司规模、物业类型、服务等级等因素，依据服务标准、工时制度、服务频次，结合历史数据进行员工定岗定编的动态分析与预测，以满足企业经营管理的实际需要。

2.3   科学配置项目部操作人员

物业项目部可以设置炊事员、秩序维护员、维修工（高低压电工、水暖工、电焊工、木工、瓦工）、保洁员、绿化工、中控值班员、司梯工、司机、门卫等岗位。涉及更高专业技术的维修、运维等工作，物业项目部可根据市场情况选择合适的外包公司。具体岗位配置可进行如下设置，

运行岗可配置为：配置高压供电系统的应当设置运行值班人员（若由供电单位管理则无需配置）；配置集中式锅炉或供暖系统的在供暖季应当设置运行值班人员；其他设备系统的巡视检修，视设备的数量及技术难度设置（此岗可根据项目实际情况与维修岗兼顾配置）。

维修岗可配置为： 公共设施巡视、维护及客户室内维修，视项目管理户数、设施数量、年限等因素，结合服务标准参考以下标准设置：住宅项目初级标准每500户左右配置1人；住宅项目中级标准每400户左右配置1人；住宅项目高级标准每300户左右配置1人；电梯维修按照市场价格结合服务标准，实行专业分包。

保洁员岗位如无特殊要求应当实行专业分包。按项目的楼内、楼外的保洁面积，可按以下标准配置保洁人员：初级标准：楼外每10000-12000平方米/人，楼内每5000－6000平方米/人；中级标准：楼外每8000-10000平方米/人，楼内每4000－5000平方米/人；高级标准：楼外每6000-8000平方米/人，楼内每2000－3000平方米/人；（注：楼外保洁包含：园区道路、楼宇外围、绿地清扫及垃圾分类及清运。楼内保洁包含：楼内门厅、楼道及楼梯的清扫，楼内设施、电梯的清洁等。）

2.4  建立涵盖所有员工的全员薪酬体系

建立涵盖所有人员的全员薪酬体系，包括劳务派遣及外包人员。依据岗位所需任职条件适用人群范围。设置合理固浮比例，依据员工所承担工作在企业中的相对价值来确定固定薪酬，固定薪酬依据岗位性质确定职位薪酬、技能薪酬、能力薪酬；浮动薪酬将根据员工工作绩效或目标完成情况而支付。

完善薪酬管理体系需要从员工的薪酬分配、价值肯定、职责完成等出发，从而实现薪酬管理体系的科学化、公平化。首先，物业企业需要进一步完善岗位职责分析和职位定级制度，系统分析薪酬体系与标准，并以此为基础设置薪酬制度[1]。其次，物业企业可以以矩阵式薪酬结构为基础构建薪酬体系，为各职位的薪酬设置合理区间，并将绩效评价员工晋升紧密联系，完善晋升渠道，激发员工工作热情。另外，物业企业在进行薪酬管理体系设置时应对企业领导、各级管理者与普通员工一视同仁，保证企业内部薪酬管理机制的公平性。最后，物业企业应对部门绩效进行科学设置和有效考核，一方面给予部门一定的自主权和灵活度，另一方面也要加强对各部门间的竞争管理，促进企业整体绩效的提升。

2.5   建立以绩效为中心的多层次绩效管理体系

为了加快物业服务企业管理机制创新，促进物业服务产品结构调整，创建公司品牌，通过物业管理项目部制的推行，建立健全绩效管理制度，建立与物业服务品质定位相匹配的服务考核体系，以清晰、公正、可见、一致的绩效考核标准，对项目部的工作绩效进行客观、公正的评价，激发项目经理和基层员工经营管理潜能，充分调动员工的责任意识和主观积极性，促使员工不断地提升工作业绩与效率，逐步实现业绩工作考核科学化、规范化、流程化[2]。建立多层绩效管理体系，一是分解物流企业各个部门，将企业整体目标，细化分配到各部门，有各部门共同发挥各自职责，获取最大效益，进而整合各部门工作合力，实现物流企业整体目标，在此，要加强各部门的物流工作考核，分部门建立绩效管理体系，增进部分负责人干事创业积极性。二是将物流企业部门工作在细化，细化分解到人，每個人负责专人事项，对每个员工的工作效能进行综合评定，工作成效优异的绩效分配份额增加，充分激发员工对部门工作的使命感和责任度。三是建立物流企业破格提拔机制，对于工作有突出贡献的员工，打破原有的晋升渠道，跨层级进行绩效奖励和岗位提升，从而充分调动全体员工的主动性。以多层次绩效管理体系促进物流企业获得转型升级新发展[3]。

2.6   建立绩效薪酬关联制度，为员工晋升与降职提供依据

以星级项目部评定成绩作为年度绩效考核结果的兑现，动态调整的项目部薪酬与激励联动机制，完善体现岗位价值和业绩贡献的分配模式。物流服务企业在展开人才晋升激励发展时，要有符合物流服务企业管理实际情况，规则评定科学化、职业空间晋升完善化的企业绩效考核评估体系[4]。定期对员工工作以完成情况、客户满意度、未来发展潜能等方面进行综合性数据系统分析，支持企业提升考核评定水平，保障考核评估结果的公平性和准确性。通过对物流服务企业员工展开绩效考核评估，清楚了解员工在工作岗位的工作情况以及潜在价值。并以此为依据，综合确认物流服务企业员工薪资水平以及职业晋升渠道。建绩效薪酬执行监督体系，物流服务企业要设定专门考核监督部门加强员工晋升、绩效激励相关政策的落实，充分发挥物流服务企业绩效考核的作用，以监督促落实，确保物流服务企业健康稳定发展[5]。

3 3   整体方案实施预期达到效果

通过推行物业公司架构进行大力调整，提出不同的工作标准，增强公司各项工作要求的执行力度，实现差异化管理逐步提升物业公司综合管理水平。

在物业项目自然状况方面，依托现有物业项目整体情况，充分发掘现有项目效益，实现项目自然发展状况最大效能。

在服务标准方面，增强物业公司员工的服务意识，全面提升服务标准，对于特殊快递问题要进行及时处理，满足客户要求。

在服务内容方面，逐步完善物流企业服务内容，丰巢送达、适时送货取件等，扩大物流企业服务内容，系统规范的配置相关业务部门，同时通过引入物业管理信息平台，依据集团公司制定的配套服务标准、绩效考核体系确保公司物业相关监督标准能够有效实施。

在经营效益方面，以项目部提升服务品质为考核重点，进一步解决定岗定编和人员优化配置，逐步建立优秀人员向优秀项目集中的机制，兼顾经营业绩和管理指标；实行项目部星级评定，员工收入与项目部整体效益联动。通过薪酬激励机制，提升公司服务品牌的责任意识，提高公司服务标准的执行力度，倡导团队内部的合作沟通和技能分享，营造团队协作的和谐氛围，实现项目管理的个体效益和整体效益双赢。

在发展潜力方面，以企业战略目标为导向，经营业绩与品质管理相结合，绩效分配以量化考核为基础，建立多维度的项目部经营绩效考核指标体系；通过专业化、规范化服务，精细化管理，更能满足业主需求，从而创新物业品牌。实现真正意义的物业服务打造具有企业特点的服务团队，创造出自身品牌的溢价性。

4   结论

新时期国有物业企业面临的市场竞争日趋复杂和激烈，伴随国家体制机制改革提升，国有物业企业通过创新人力资源管理制度、完善定岗定编机制，以实现对人工成本的有效控制和对管理制度的系统升级。在管理结构改革的过程中，国有物业企业需要深刻把握时代发展态势，立足自身优势和实际问题，积极争取市场竞争的主动权，保证各项管理工作的平稳运行、不断创新，从而实现对人力成本的管控。文章从国有物业企业人工成本管控，系统性分析国有物业企业人工成本管控现状以及发展问题原因，并为做好下一步国有物业企业人工成本管控提出对策建议。

参考文献：

[1]周意勇，白新文，齐舒婷.领导认可你的创造力吗？--员工与主管特征对员工创造力评价的影响[J].中国社会心理学评论，2020（2）：127-15.

[2]苏少青.论我国物业服务企业人才激励机制在人力资源管理中的应用[J].商场现代化，2019（22）：81-82.

[3]宋林佳.基于双因素理论的饲料企业 人才激励机制优化研究[J].中国饲料，2020（14）：100-103.

[4]苏海.物业服务企业中高级管理人员差异化薪酬管理体系的创新实践[J].经济管理文摘，2020（13）：69-70.

[5]朱凌.浅析国有企业优化人工成本管理的对策[J].人力资源管理文摘，2014（11）：51-52.

[作者简介]左白（1982—），女，汉族，北京人，本科，研究方向：物业企业人力资源管理。