企业成本管理存在问题与解决对策

郑冬丽 广东利源税务师事务所（普通合伙）

引言

随着当今经济的高速发展，企业之间的竞争更加激烈，为确保企业具有竞争力[1]，部门企业应优先发挥成本控制的重要作用，充分发挥企业的作用。更多的价格管理权力[2]，为企业创造更多的经济效益[3]。原则上，成本管理应立足于企业的总体战略，响应企业的发展目标，关注对企业有重大影响、为企业带来良好效益的活动，牢牢守住收益大于成本的底线。成本管理应贯穿于企业日常经营的主线，责任在于协调人、部门和全体员工，完成并严格控制生产过程和操作。成本管理的目的是用有效的方法和科学的管理，使客户的利润最大化，不断提高成本管理所涉及的领域，生产好产品。

一、企业成本管理概述

成本是企业为了获得收入而付出的代价，成本管理是指企业对成本进行的一系列管理活动（包括原材料购买到产品加工销售）。分为三个阶段。第一阶段是前期成本管理阶段。主要是在产品生产前预测和衡量未来趋势，包括成本预测、成本决定、成本计划。第二阶段是成本管理阶段。监控实际生产运营过程中发生的成本，并修改前期成本管理数据[4]。第三阶段是后成本管理阶段。实际成本的成本核算、成本变更分析、成本变更相关人员的估价等，主要是在产品成本实际发生后进行的一系列管理过程。

二、企业成本管理研究意义

企业的成本管理对控制产品质量、改进成本控制的过程、完善成本信息是很有必要的[5]。加强公司成本控制，对企业各个部门的成本进行管控，有效控制业务成本，帮助业务增加利润，在当今竞争激烈的市场环境下获得立足之地，提高企业的灵活性和抗压性，使企业获得可持续发展空间。此外，还可以降低业务的成本，为业务创造大量的资金，保证业务的长期稳定。价格管理是支持企业增产节地、提高企业收支动力、改进企业管理、加强企业统筹管理的重中之重。成本管理对于企业的整个运营有着举足轻重的意义，必须将成本控制工作落实到位，才能真正有效保障企业的经济利益，让企业今后的整个发展更加吻合其基本目的和方向。通过财务、预算等多个相关部门进行相关合作，通过专业管控、分级归口的基础原则，实现了成本管理的责任制度。依据战略导向、风险管控、全员参与、过程管控、持续改善等重要原则，能够对企业的成本管理方式进行调节，明确成本控制责任，使成本核算程度更加合理，成本过程控制得到强化，真正体现出企业的生产成本，及时、合理地判断和评定成本结果，增强对成本的控制，也有助于最终提高企业产品的核心竞争力和市场口碑，从而使企业获得最大化的利益和良好声誉。

三、企业管理中存在的问题

（一）成本控制手段不够高

一是很多企业多支付产品在生产过程中的成本，却不支付产品在供应过程中的相关成本。部分企业管理人员和财务人员对成本控制的重要性认识不足，采用制造手法进行财务纠偏，简化处理[6]。任何一个时期的各项费用管理都比较薄弱，部门公司对全过程成本的控制不是很有效，表现在时效性与控制性不足。企业需要财力来帮助控制价格，对价格控制的控制和延迟的要求越来越高。制造成本计算工作简单，往往包括产品的利润，不能满足企业日常生产和工作的各种需要[7]。因此，价格调控的效果受到很大影响。

二是企业管理体制滞后。很多企业为生产后的成本控制付出更多，却不为早期的产品开发和成本控制买单。公司生产出产品后，减少各种产品的使用和产品的生产当然是降低成本的好方法[7]。但是，如果产品存在缺陷，那么产品投产后的成本控制就会成为一个大问题。最后，很多企业的成本管理还停留在人工录入和计算的层面，企业中还存在人为低价计算的现象。企业缺乏成本管控体系，这与成本控制的电子化和现代法规之间存在很大差异。会对产品价格计算和管理造成影响，使企业管理者做出错误的经营决策。

（二）对成本管理认识不够全面

一是只假设企业管理层对成本管理的客观认识没有经验，管理松散，简单地将成本管理理解成缩减开支，在经营管理中不断要求减少成本，领导层面并未重视，使得最终无法达到预期目标。二是员工对成本管理的知识还没有养成，认为成本管理与自己无关，工作上不配合。三是企业的成本控制目标大多是短期的、静态的结果，主要体现在现金成本的降低上，而忽略了时间成本，比如成本在好价位上不起作用。例如，企业成本管理人员通常会从生产成本中偏好原材料、直接人工、制造费用等[8]。未考虑到前端研发成本，以及销售和售后服务成本。

（三）企业部门之间缺乏协调

企业成本管理包括事前研发，即设计、生产、售后和售后服务。全体员工工作时应当是积极合作的，自上而下，自下而上，双向结合。各部门加强沟通，才能将成本管理落到实处。在对企业真正价值的管理上，各个部门之间往往没有商量，互不影响。一是生产部门对产品美观不满意，生产工艺复杂不关注，生产过程难度明显增高，进度缓慢，不合格率高，管理成本增加。二是生产部门生产的产品质量无法保证，次品成本增加，阻碍正常的销售，减少了销售业绩，同时维修率增高，维修费较多，售后服务成本增加，最终使得企业的成本管理费上涨。产生这些问题的根本原因在于，公司很多部门只负责本部门的成本控制，各部门之间缺乏协调，难以实现公司所有的成本控制目标[9]。例如：A 公司的营业收入从2016 年到2018 年有明显的增长，其实营业成本也有增加的迹象。然而，这三年的整体营业收益是一年比一年低。2016 年营业成本占营业收入的64%，到2018 年营业成本占营业收入的比例仅为42%。这是因为从2016年开始，A 公司的业务通过外部营销、竞争等方式进行研发和生产管理。2018 年公司通过合作交流，减少了酒类产品的生产和销售。中高档酒的生产、销售的增长，提高了毛利，从中可知，企业各部门通过合作交流，达到了更低的成本获得更多收益的目的。

（四）成本控制不完善

大多数企业在确定成本控制制度的过程中，不能结合企业的具体情况，产生的成本控制缺乏系统性和合理性。市场环境和生产条件在不断的变化中，管理制度若不进行对应的改变，将很难适应经济的发展。在使用这种方法的过程中，不能严格按照工艺要求完成所有工作，缺少稳定有效的执行力，难以达到最佳效果。销售经费大幅度增长。例如：A 公司近5 年的销售情况都不错，说明有上升趋势。2018 年销售价格为24119 万元，同比增长54%，而销售经费占营业总成本的34%。A 公司积极开拓市场，近5 年经营状况良好，销售价格对营业总收入的贡献较大。然而，销售费用过快增长导致更多的额外费用，迫使A 公司的高营业额只得到了不多的利益，这是成本管理不善的结果。

（五）需要相关员工的技能

企业应实施成本管理，建立质量管理团队。然而，目前大多数企业的成本管理职能专业技能不精，难以达到预期效果。一是很多企业的成本经理未经培训直接上岗。这些工人只能按照现有的业务管理制度开展业务，因此很难建立成本管理制度。二是一些企业购买了很多昂贵复杂的管理软件系统，但管理人员的技能参差不齐，对相关软件操作不合理，未实现预计目标和效果，最终被舍弃，对企业造成了资源的浪费。三是部分成本管理人员缺乏沟通交流，不能控制和降低商品成本，不了解成本管理知识，如生产、供应、销售等一系列知识缺乏了解。只用几个财务数据进行分析，对影响数据的相关因素未有体系化认知，使成本管理无法获得预期的结果。

四、改进企业成本管理的策略

（一）变动成本法的适用

变动成本法既可以满足企业内部管理的需要，又可以加强对价格的控制，有利于通过对员工和企业业绩的考核，适当减少冲突。变动成本法将固定成本与变动成本指标分解落实到各个责任单位，分清各部门责任，可变成本可以通过培训进行控制，明确其费用，使车间能够更好地衡量控制成本。通过提高生产工人的满意度，充分发挥经验的好处，严格控制质量，杜绝浪费，最终控制成本效益。简单地使用不同价格的产品，可以避免被接受为总价的短期决策的偏差，从而降低商家的利益。因为在现有条件下，支付的固定成本保持不变，不会因为产量的增加而增加，其效益在当期决策不生产的就会随时间的推移而消逝，并且不能为下一个财务周期节省下来。例如，如果公司有生产能力，生产能力不能转移到其他用途，如果决定的单位销售价格高于产品的可变成本，公司可以接受订单，从而使间接费用固定并降低公司的成本。因此，企业应该用不同的价格来验证经营决策的准确性。

（二）创新成本管理理念

在如今的市场经济大环境下，为进一步满足现代经济的实际发展需求，实现企业利益的最大化，需要在企业固有的运营理念中完成重要的创新和改变。一是对各个时期的成本核算资料给予归纳和总结，同时对其完成综合分析，为之后运营工作奠定扎实的根基；二是要吸取和参考其他成本管理创新方法，结合企业自身的运营状况，拟制相应的成本管理方案，获得最大化收益。在进行成本管理过程中，需要明确今后长期发展的具体目标和方向，全方位地判断和应用先进合理的成本管理思维，有助于真正提升企业的市场核心竞争性。同时，还需要尽快形成节约的思维理念，从节约过度至效益的思想观。企业经营需要将市场作为导向，尽快为市场带来质量好、功能丰富的产品和相应服务水平，有助于获取最大化收益。同时将成本-效益作为重要思想和运营模式之一，完成投入与产出的对比，有助于清楚认识到投资成本的重要性，进行合理分配，尽可能地实现更小的成本投入、更多地收获价值和利润，使企业的经济效益明显改善。

（三）建立并实施激励机制

指导各部门建立好成本管理激励机制，将成本管理目标纳入关键指标，对各部门的成本管理和管理进行考核，将成本管理运用到工作中，避免苛刻手段。表扬成本管理好的部门和员工，给员工物质和金钱，或给予激励时间，鼓励员工满意、创造想法，培养有创造力的员工管理和控制成本。最终可以降低企业的成本，员工支付的工资不仅可以获得额外的收入，还可以达到企业与员工双赢的目的。

（四）建立和优化企业成本管理制度

制度不是用文字装订的文件，也不是机械化的统一模板，而是企业根据自己的实际情况制定的一系列可以落地的规定。成本管理制度的建立，对于企业进行成本管理，提供规范和要求，为企业成本管理提供指导和制约，是必不可少的。目前的企业成本管理分为三个阶段，每个阶段都紧密相连，相互关联。前期成本管理阶段，成本管理制度应制定相应的预算制度，组建预算小组，各部门对本部门未来工作的开展进行预测和数据汇总，预算小组应确定今年的预算报告。企业在制定年度目标任务开展相关工作，各部门要严格按照预算报告进行成本控制，在数据偏差较大的情况下，要及时整理和修改数据。然后，根据实际支出成本进行汇总分析，确定成本数据是否有变化，找出变化的原因，并与成本管理激励机制一起审查相关人员。

（五）增加人才的培育，尽快形成管理系统

目前仍有部分企业没有成本控制的概念，没有有效的成本控制。如果仅仅为了降低成本而进行成本控制，那就是本末倒置。全员参与、全员分析是成本控制的重要策略。成本管理是一项必要的工作，应明确成本管理的产品、内容和方法，建立有效的成本管理。同时，企业需要培养现代成本管理专家、他们的资源和能力，使成本管理工作能够不断改进，并确保工作更上一层楼。一是持续管理，学习先进内容和绩效，进行考核，提高效率，和工作能力。二是找出企业财务管理中存在的问题，解决根源问题，提高职工生产率。

结语

综上所述，伴随我国经济体制的完善与发展，现代经济的发展有着不可忽视的巨大推动作用。激烈的市场环境竞争状态下，只有不断地控制生产成本，获得更多的利益，才能使企业的利益最大化实现，也是所有商家（企业）的生存法则和模式。为此，企业成本管理在国内已有着更多的关注和讨论。然而目前成本管理中存在的问题也不容忽视，解决这些问题将有助于企业成本控制的开发研究、设计得当、有效。只有这样，企业的经营才能真正为企业服务，提高企业实力和市场竞争力。