全面预算管理视角下的医院成本管理控制

2023-09-03邓爱青泰安市中医医院

财会学习 2023年16期

邓爱青泰安市中医医院

引言

为有效促进医疗事业的健康发展，我国公立医院开展了新一轮的改革，在药品与耗材取消加成的同时，落实了分级诊疗制度、临床路径等医疗改革政策，在这一背景下，很多公立医院都出现了医保控费和政策补贴不足的情况。对此，公立医院应当在全面预算管理中建立完整可靠的成本管理体系，通过这一手段来提高医院运营的稳定性，创收更高的经济效益。在这一基础上，还需要围绕成本管理展开精细化的处理，配合全面预算管理来调整医院的运行结构，规范医务人员的行为，使其能够适应医疗体系改革的要求。全面预算管理的运用能够控制医院的医疗成本，减轻患者负担的同时促进医院的健康发展。

一、全面预算管理下医院成本管理的意义

（一）深化医疗体系改革要求

构建以成本和收入结构变化为基础的动态价格调整机制，是深化医疗服务价格改革的关键路径，医保支付制度的改革需要从原本的医疗项目后付费制度转变为根据病种付费、DRG 预付费制度，这也是落实医疗卫生体系改革的重要举措。随着医院的现代化发展，引进了越来越多优秀技术人才和先进的技术设备，信息化建设也在全面推进，公立医院的规模和运营效率有了明显提高，这在客观上也要求医院需要从原本的粗放式管理转变为成本管控质量效益型，推动成本管理控制模式的改革。

（二）优化医院资源配置

对于公立医院来说，资源分配的不科学可能造成成本超支等问题。而在全面预算管理视角下，针对各个科室耗材和设备等库存周转情况进行全方位控制，原本积压且利用率较低的设备也能进行统一配置，大大提高资源配置的灵活性与合理性，并实现部分医疗资源的共享，实现成本的有效调节。

（三）提升医疗服务效用

医院的成本管理控制通常与患者利益相关，在全面预算管理下，医院应当针对病床空置率、科室人均就诊数、资源平均耗用量等信息进行全方位把控，以患者满意度和患者需求为中心展开成本管理控制，从源头上改善医院的医疗服务效用。

二、全面预算管理视角下医院成本管理控制存在的问题

（一）医院规模大，容易出现经费超支问题

对于传统运营模式的公立医院来说，盈利与收入通常依赖药品销售而获取，在2014 年我国公立医院在药品销售方面产生的费用水平超过了35%，同时，二级专科医院的药品费用则高达63%左右。虽然通过药品销售带动医院收入提升的医疗体系已经改革，但因为公立医院通常经营规模较大，在发展过程中不少医院急于求成，盲目追求规模扩张，却没有考虑医院运行效率的改善，导致医疗成本明显提高，并没有为医院带来理想的社会效益和经济效益，从整体上来看医疗服务质量也没有得到全面提高，甚至医院中医务人员基本的薪资待遇都难以保障。同时，部分公立医院在拓展经营规模时，没有做好预算管理和市场调研工作，不具备可行性报告，容易出现设备与医疗器械配置盲目的情况，不仅无法为医院带来可观的经济效益，也导致了资源浪费问题的出现。在材料使用方面，不同科室都要根据其需求按需来取，方便财务部门计算材料领取成本。但一些部门并没有完全使用领取的材料，导致医院的财务账目难以充分落实，不利于成本管理工作的有效开展，也可能导致医院面临经济损失，约束了医院的长远可持续发展。

（二）成本核算模式与预算管理体系较为单一

部分医院为了应对上级审查，通常会在形式上积极开展预算编制工作，但这也仅仅是在形式上走个过场，并没有将预算管理落到实处，自然也无法发挥其作用。这种形式上的预算编制只能停留在预算数据的分析层面，无法寻找到预算编制过程中可能存在的问题和解决措施。同时，成本核算和预算编制管理人员自身能力的不足，在医院成本核算中只能将简单的成本项目作为核算对象，未能考虑到医院日常经营管理和经济活动中存在的潜在性成本，也未能考虑到这些间接成本，导致成本核算和预算管理过于单一化。实际上，很多医院的成本核算以及预算管理都局限在预算管理系统从成本核算系统中提取有关数据，之后进行预算数据的核销，数据利用率过于低下。

（三）预算执行监督不到位

医院需要对有关部门的预算执行情况展开检查、考核、评价、监督等工作，根据其结果实施对应的奖励或处罚。但实际上，很多医院都出现了监督管理缺失的问题，导致监督和管理部门规章制度不够完善，预算部门的预算完成进度、支出预算超支和各科室及个人并没有密切联系。若医院各个科室之间没能形成联系，就可能在数据信息传递过程中出现遗失、失真等问题，医院成本管理控制工作也会遭受到一定阻碍，难以保证成本管理信息的真实性和可靠性，无法为医院后续的发展规划以及管理工作提供完整有效的基础数据支持。

（四）管理人员思想观念滞后

医院医疗设备的先进与否往往决定了医疗服务项目的进展效率和医疗水平，很多医院都会通过这两项要素的提升来获取更高的经济效益。而随着政府会计制度的改革，资产折旧使得医院的运行成本有了明显提高，同时部分管理人员并没有意识到全面预算管理在成本管理中的关键作用，难以利用全面预算管理来把控医院的成本支出，成本管理目标难以达成。此外，部分医院对于全面预算管理和成本管理控制的意识较为薄弱，全面预算管理与成本管理控制相互分离，管理人员难以根据现有的数据进行决策，导致医院内部全体员工都无法认识到预算编制在成本管理中的关键意义。

三、全面预算管理视角下医院成本管理控制的有关策略

（一）以全面预算管理制度充实成本管理制度

医院成本管理工作包括的内容非常之多，同时制度体系也具有一定的复杂性，在构建制度体系时需要运用全面预算管理制度，确保制度体系的联系性。全面预算管理制度一般包括三个层次，为基本制度、责任制度、工作制度，需要根据不同制度的特征和要求来完善成本管理制度。在制度建设之前需要了解医院自身的发展目标和要求，保证各部门工作的目标能够顺利实现，通过加强目标认知来完善制度，推动制度的有效执行。同时，还需要调整各部门之间的关系，保障医院的整体效益，为实现医院整体目标的努力，各部门协同展开工作，在医院整体目标得以实现时每个部门都能从中获益。另外，还需要对医院的各项资源进行整合，对有关工作的责任进行梳理，明确不同部门的工作内容和责任分配，通过多个部门的协同配合来促进全面预算管理和成本管理制度的充分落实，维持医院的收支平衡，建立完善的制度体系，对各方面工作都能起到显著的约束和指导效果，控制医院的成本支出，规避资金周转中出现的问题。成本支出需要将预算作为主要标准，针对成本支出项目进行明确，若存在超支的问题则需要及时进行审核和备案，保证后续工作的顺利开展。

（二）明确成本管理控制目标

对于医院成本管理控制工作来说，支出预算是最基础的环节之一，同时也是成本管理控制的数据来源，支出预算编制结果可能会影响成本管理控制的最终结果。因此医院在支出预算编制时，需要根据历史数据进行参考，还需要考虑到医院未来的发展规划，采取不同的方法和思路进行支出预算编制。如医院的医疗设备在养护与维修过程中，需要根据外包合同的金额进行预算，而针对日常的医用耗材和药品来说，则需要结合有关的政策要求以百元医疗收入耗材占比和医院的成本控制目标进行预计，只有明确医院成本管理控制的目标，才能从根本上优化成本管理控制效果，将成本管理控制和全面预算管理体系进行全方位融合，在医院财务管理中能够体现出二者融合的优势与作用。

（三）考虑价值链管理

价值链管理要求成本管理控制考虑客户端和上下游供应商，同时也要分析外在条件的影响，因此价值链管理具有内部和外部的区别，在全面预算视角下应当以整体的角度实施成本控制，只有二者有效结合才能获得完整可靠的成本管理参数，为后续的管理工作提供支持。

1.内部价值链管理

成本价值活动是医院在开展内部价值链管理时必须考虑的基础要素，医院需要结合多种成本动因展开价值活动的分析。医院内部的成本价值活动一般表现在药品配置、医疗诊断、医疗服务、医疗科研等事务。同时，还需要按照科室的运行情况收集价值活动相关的成本信息，并参照一定规程将成本信息纳入价值活动内。基于价值活动实施的价值链管理，需要重点考虑成本价值最大化部分，以提高患者满意度和资源利用率为目的，而成本价值较小的部分也要考虑进去，例如客户投诉内容，需要及时了解并采取有关措施来解决。

2.外部价值链管理

医院的外部价值链管理一般指的是患者、供应商、横向竞争者的管理。新医改政策强调的“医联体”“医供体”就是实施医疗联盟进行竞争者管理从而拓展整体的医疗服务水平。价值链管理中，患者作为最关键的一个环节，对此，医院需要了解患者的诉求，针对各科室患者的满意度和投诉内容进行统计和分析，以此为基础进行后续的成本管理控制和资源分配。

医院可以借助价值链管理选择最合理的外部市场条件，在这一基础上调整全面预算管理，使其能够满足医院的运营与发展需求。通过科室上报的数据和科室计划和医院成本管理控制情况做出调整方案，掌握可能与现状不符的预算安排，对下一年各科室的收入和成本支出进行预算，为后续的成本管理控制打下稳定基础。

（四）建立动态化的成本管理控制体系

1.运用历史成本管理数据

医院需要借助现有的成本管理系统对每月的成本情况进行统计、汇总、分类，主要包括日常运营成本、各科室耗材、物资采购支出等内容，从中整理出医院各项指标的历史成本数据，明确每年必须支出的日常管理费用，并且结合历史数据推算出科学的支出成本值目标。还可以借助历史成本管理数据了解哪些项目是可以进一步优化的“可变成本”，哪些成本可以深度管控，根据这些数据设计出的目标成本可以最大程度上匹配医院成本管理控制的现状，将目标成本值分配到每月或每周，从根本上提高目标成本计划的科学性与可行性。还可以对实际成本和目标成本进行对比，分析是否存在成本超支等情况，通过数据信息的收集与分析，能够为后续的动态成本控制提供参考，结合动态成本控制率对以往的成本控制进行总结，调整下一阶段的成本控制策略，提高成本管理控制的动态性与效率性。

2.借助目标成本优化资金规划

在目标成本处于合理的动态成本控制率范畴内，则可以对下一年度的资金规划进行安排，提前让各科室管理人员在系统中结合科室实际情况填报年度、月度的资金计划，将计划资金和目标成本进行匹配，确保资金安排和成本支出高度相符，在这一条件下还可以考虑闲置资金的投资。

3.合约规划

从原始的成本数据分析中就能了解到日常成本与可变成本的具体内容，有助于实现成本管理的精细化。结合医院及内部各科室的采购计划和采购方案，以合同的方式提前规划涉及金额较多的环节，与供应商确定具体的付款时间和方法，保证成本处于可控范围，在条件允许的情况下可以将付款时间调整到年末，提高资金效益，同时对闲置资源的使用进行合理规划。

（五）建立科学合理的成本核算信息系统

随着信息技术的快速发展，医院也需要借助更为先进的方法来强化成本核算管理，构建功能性丰富、操作便利的信息化管控平台。通过该平台可以将权限适当下放到每个科室部门负责人，由这些人负责监督工作，提升资金使用效率。期间还可以在信息平台中建立评价机制，打造完善可靠的评价体系，让员工可以通过绩效考评系统了解自身的绩效情况，发现其中的问题并及时解决。此外，还可以借助信息化系统将绩效考核数据进行整合，药品耗材管理、设备采购、设备维护等信息都可以借助该系统进行统计，直观反馈出资源消耗情况，根据医院的实际情况制定完善可行的管理方案，避免资源浪费问题，同时提高成本管理控制效率。

（六）以全面预算管理标准打造成本管理队伍

业务能力过硬、业务经验丰富、职业素养较高的成本管理队伍是促进成本管理控制有效落实并取得理想成效的重点要素。医院在成本管理队伍的建设上需要以全面预算管理的要求来执行，首先，要严格落实准入机制，保证成本管理人员能够充分了解成本管理，掌握信息技术，了解医院成本管理的特点和重点等内容。其次，要具备较高的责任意识，能够积极配合有关部门工作，利用奖惩机制来提高成本管理人员的工作积极性。最后，则要加强监管力度，不仅要落实医院审计机制和监督机制，还需要通过第三方部门来强化外部监督，并加大审计力度，避免人为因素给医院成本管理控制带来的误差。