Z 集团公司业财融合与价值管理研究

滕晔 金华市婺城交通投资集团有限公司

引言

业财融合作为企业管理的重要管理原则之一，从企业整体高度对财务参与企业规划、决策、控制、评价等方面提出了更深层次的要求，是一次管理思维模式的变革[1]。显然企业停留于基础的核算报税等事后财会工作已无法满足发展决策的需要，实施业财融合不仅有利于企业战略落地，也关联着信息流程、价值链、资金流等价值管理，如此业财融合就有了方向。

Z 集团公司位于甲省某地级市，注册资本20 亿元，是一家集房地产开发、市政公路施工、园林绿化、综合能源、综合服务、文旅开发、建材销售等不同板块10 余家子公司组成的集团企业。本文对Z 集团公司实施业财融合前运行现状做分析，从企业价值链管理、流程信息管理、资金管理三个方面提出改进措施，以期与企业整体战略目标相匹配；并对改进后的业财融合效果做出预测，提出保障措施以助于业财融合方案符合预期效果。

一、Z集团公司实施业财融合前运行现状分析

（一）战略目标与企业核心价值存在差距，整体目标完成欠佳

企业存在的意义在于拥有核心竞争力并创造价值，这需要组织内的人员发挥才干并与企业战略目标协同一致。Z 集团公司近年效益、资产规模不断壮大，高层根据内外部环境制定了成长型总体战略。在集团公司统一部署下不同板块下属公司根据业务发展前景匹配经营战略，但此过程中子公司因缺少筹划意识，部门间对战略制定较少参与，往往不能识别核心业务、发挥企业价值，有时错失市场机会，造成集团整体战略目标弱化。

（二）业务与财务分离度较高，业务流程优化不够

随着经营规模的不断扩大，Z 集团公司管理者在决策中对财务数据的真实性、及时性要求越来越高，各部门大多局限于部门内的事，造成业务人员不懂财务，财务人员不了解业务进展，部门间数据存在偏差。高标准的决策又迫切需要财务人员在工作中参与业务，实现对业务的事前、事中、事后全过程控制，部门之间缺少沟通、业务流程方向不统一、信息壁垒使财务无法置身业务之中。

（三）管理控制局限于制度与预算管理，缺少管理工具方法的应用

Z 集团公司具备完善的制度体系，人员流动较少，公司组织架构完整。制度管理能基本满足日常运营，Z 集团公司在经营中采用预算绩效管理，但预算编制考核流于形式，全员参与度低，仅交由财务部门负责。制度管人，流程管事，Z 集团没有引入其他管理工具，管理方式单一，已跟不上企业多元化发展，管理缺少制衡，不利于企业长足发展。

Z 集团公司上述问题都亟须找出适合的方法，重新梳理企业核心价值、促使业务和财务管理融合、引入恰当管理理念与工具、创新信息流程，从而为企业实现价值最大化迈出新的一步。

二、Z集团公司业财融合及价值管理改进措施

（一）Z 集团公司业财融合背景下的价值链管理

1.集团层面确定各板块资源配置管理策略

Z 集团公司根据各子公司业务增长率和市场占有率，运用波士顿矩阵，对各板块进行有针对性的资源倾斜和管理（如图1）。

①明星板块：园林绿化和市政公路施工板块处于业务高增长、市场强竞争的地位，为把握快速增长的市场和扩大明星板块的市场有利地位，Z 集团公司拟持续加大对这两大板块的资源投入力度。

②金牛板块：房地产板块和综合能源、综合服务板块处于成熟的市场环境，市场增长较缓，但进入收款期后能为企业带来充足的现金，盈利可观，可满足其他板块的资金需求。因此Z 集团公司将持续在此板块深耕。

③问题板块：文旅板块受客观因素影响，低迷时期过后消费潜力无限，市场呈现高速增长，竞争将异常激烈，面对较弱的市场地位及现金流，Z 集团对于文旅板块拟加强投资分析，对于盈利能力较差的项目将减少投资以满足明星板块的投资需求。

④瘦狗板块：建材销售板块处于业务增长、市场占有双低的处境，但目前尚能维持收支平衡，Z 集团急需建材板块建立业务新增长点，否则将面临清理。

因此，通过业务数据与财务数据的融合分析，Z 集团公司在成长型总体战略的布局下实现对不同板块的价值管理。

2.子公司层面运用价值链、成本动因分析，目标成本法动态管理公司运营

Z 集团公司板块多元化，在集团总体战略的实施要求下，子公司以价值链管理为主脉络，对自身竞争力及价值进行全面分析，以实现集团整体战略目标。选取房地产板块为例，通过分析房开公司内部价值链和成本动因发现：在开发成本中土地成本、建安成本占总成本的85%-90%；其中建安成本占35%-40%，是企业可控成本，在房屋设计阶段即可开始进行成本规划；而分析其横向和纵向价值链，房开公司前期资金投入大，银行、施工承包商等供应商议价能力较强；客户对品牌、房屋售价、贷款政策敏感、可供选择的楼盘较多，客户的议价能力也比以往有所增强。房开公司深入分析上下游价值链后，在预算管理基础上引入目标成本法，强调对市场研究、开发成本、人员流程全过程管理，对收支活动进行统一规划，按期动态反映企业成本与利润的管理方法。

房产板块运用目标成本法，以房地产市场为导向，合理确定目标房价和目标利润绩效，从而实现目标成本管理。项目开展中以价值链为主线对投入产出动态管控，使企业人员更关注供销市场变化，为实现目标利润而有效管理作业链条；促进业务和财务数据融合，管理者动态了解经营状况，对于资金结算等也起到事前管理的作用。

最后以房产板块为缩影，实现全集团价值链管理及预算和目标成本动态管理的财务模式，Z 集团公司形成了战略自上而下、执行自下而上的良性内循环。

（二）Z 集团公司业财融合背景下的流程信息管理

1.优化财务岗位分工，从人员到部门做好业财融合准备

Z 集团公司在现有财务中心分设结算中心、财务核算、业财支持、财务战略岗位。财务结算负责资金管理、内部公司收付往来等；财务核算岗负责日常核算、报税、资料保管等常规处理；业财支持岗负责业务与财务信息对接筛选，分管预算、目标成本、绩效、股权等业财信息融合，完善业务流程，降低企业成本提高运营效率；财务战略岗则对企业资金管理、投融资、战略规划实施负责。各岗位职责明确，发挥财务人员专长，有效避免权责不清的情况，为业财融合实施做好科学分工。

2.发挥共享信息技术优势，助力财务人员融入业务工作

在目标成本法实施阶段，上下游业务的开展始于招投标，业务人员应在合同签订过程中对相关合同信息及时通过共享系统在各部门间流通，使合同条款符合业财税的相关法律法规，真正让财务管理起步于事前。Z 集团积极引进先进管理软件从硬件设备满足企业管理变革，让财务管理工作与业务同步，利用信息技术实现业务模块化使管理者深入理解财务指标。

3.依托价值链规范工作链条，穿行测试提高信息流程管理价值

企业运营离不开各类信息，理清企业价值链条准确取得有效信息，从而规避企业风险促进企业稳健发展。Z 集团公司在业财融合建设初期集中精力于系统改造企业上中下游不同环节信息处理的流程方案设计，进行穿行测试消除低效、非增值的劣势业务流程。如把采购业务审批划分为：生产采购、劳务采购、资产采购、费用采购等，再根据不同采购类型、采购金额、子公司/集团审批额度确定不同的审批流程、审批人和预算控制点，改变了原来权责不清的流程方式；收付款流程，仓库出、入库流程，资本性支出与费用性支出审批流程均按权责不同进行流程规范；缩减成员单位间业务流转时效，降低企业成本，提高公司运转效率。

（三）Z 集团公司业财融合背景下的资金管理

1.提升集团不同产业＋金融的互联，促进集团经营协同发展

Z 集团母公司作为集团的核心企业，对集团本部和整个集团企业发挥财务管理职能，深入业务，资金管理是其中重要的一环。为满足不同板块资金需求，实现内部成员公司资金高效流通，Z 集团设立总部结算中心，统一管理集团内部资金[2]。每月由子公司依业务进展上报资金计划，总部结算中心综合集团内部资金情况实现内外部融资良性循环，使集团资金管理上升至以金融服务促进集团产业发展的新格局。

2.加强资金风险管理，提升子公司财务管控力

Z 集团公司通过集团整体资金运作实现整体业财融合，突出对资金流动性和信用风险管理，合理选择融资渠道。严控集团及子公司资产负债率及担保、反担保等财务风险；子公司处理实际业务的过程中将资金风险管理向上下游产业链延伸，在集团大司库管理模式下，根据业务进展及时反映投融资需求、开展资金预算管理等，提升子公司对资金的动态运转能力。

3.规范资金管理使用，促进集团管理转型升级

Z 集团公司综合业财融合和企业价值管理的基础上，建立健全资金风险防范制度；积极探索管理转型升级，如为集团扩大经营、优化产业结构和合理投融资等重大事项提供强有力的财务支撑；针对不同板块盘活资产、谋求合理的集团资产负债结构，降低运营成本、促进集团投资效益最大化等管理思路及方式的提升，关注整体营利性、安全性、效率性和增长性，使集团公司真正成为价值管理者。

三、Z集团公司业财融合及价值管理预期效果评价及保障措施

（一）Z 集团公司业财融合及价值管理预期效果评价

1.与集团战略目标一致，提高集团整体运行效率

在业财融合财务管理模式下，Z 集团公司实现集团层面对整体运营的动态管理，引入波士顿矩阵分析法针对不同板块绩效情况，从战略高度制定应对策略从上而下形成一致行动。在战略意义上，优化后的管理流程使财务人员各司其职，能第一时间跟踪业务趋势，发挥财务管理职能，改变以往财务滞后的管理矛盾，有价值的财务信息对集团整体运行效率提高起到了良好的促进作用。

2.提高集团价值创造能力，提升财务人员发展潜力

Z 集团公司以价值链、信息流程和资金管理对标价值管理，将预算管理与目标成本法结合，使财务人员与跨职能部门一起关注客户理念、市场价格以及产品和流程的设计，加强了跨职能合作，使业财融合效果以企业客观数据为载体体现出来，让财务人员既懂政策又懂实操，为集团价值创造提供了可持续的助能。

（二）Z 集团公司业财融合及价值管理保障措施

1.提升组织管理理念与执行力，主动适应环境变化

企业要完成战略目标，上级领导应树立正确变革理念，自上而下需要组织内的全员行动一致，选择迫切需要优化的项目进行流程再造，以点及面，增加人员信心，使业财融合顺利过渡至全面实施；以项目实际可操作性为目标，Z 集团公司注重组织内人员的培养，促使人员技能提升与环境变化相匹配。

2.提供信息化工具，打破跨部门职责分离

财务管理信息化将有助于Z 集团公司在竞争中处于相对有利地位，提供信息化管理工具实现跨部门团队的信息交流互通，完善制度以期与业财融合流程相适应[3]；消除信息壁垒、通过精细化的价值管理，使企业迅速掌握市场动态，快速反映市场需求，把握机遇，才能在市场之林立于不败之地。

3.加强人员技能提升，纳入绩效提升服务意识

业财融合财务管理模式需要财务人员正确掌握会计准则、各类经济税务法律法规等，也要清楚集团公司的组织架构、战略制定、产业模式、业务运转、制度流程等信息，并将繁杂的业务数据模型化和可视化，为管理者提供及时、完整、准确的财务决策依据。Z 集团公司重视人才发展，开展员工技能提升项目，不定期培养员工业务实操能力和服务意识；根据业绩考评，进一步建立优秀人才向管理人才培养项目，制定个性化发展路线，为集团不同板块输出一批有市场洞察力、领导决策力和控制能力一流的管理人才；最终组建一支精于决策、善于管理、敢为人先的人才队伍。

结语

社会在不断进步，企业管理是一个永恒的课题，需要每一个参与者稳扎稳打、勤于思考、付诸行动。业财融合与企业价值规划都需要财务人员向管理型人才转变，积极投身于企业变革之中。建立切实可行的战略目标与企业价值链、信息流程、资金管理等方面实现整体融合，让业财融合真正服务于企业发展。业财融合的持续创新也需要财务人员不断地提升眼界、过硬的专业技能将关注点聚焦于整个企业行业、客户需求、竞争者的水平、国家的经济政策，从而让财务工作也能为企业提升核心竞争力创造价值。