财务管理助力建筑业智能化转型

2023-09-03曾亭婷陕西建工安装集团有限公司

财会学习 2023年16期

曾亭婷陕西建工安装集团有限公司

引言

建筑业在中国国民经济总产值中占比26%左右，但是产值利润率只能勉强维持3%，[1]老龄化与低利润率一直是这个行业的一大痛点。建筑业在行业形态方面与制造业最为相近。工业4.0 让制造商大幅提高了生产能力和盈利能力。根据The MPI Group 最近开展的一项调研显示，由于工业4.0 的成果“智能化”在制造业的运用，66%的制造商表示其过去一年的生产能力增长率超过5%，63%的制造商表示其过去一年的盈利能力增加率超过5%。制造业的工业4.0 为建筑业的发展指明了方向。

一、中国建筑业智能化转型的必要性

（一）国外建筑业智能化发展情况

欧盟很多国家在多年前就已将建筑业的智能化推到了行业战略的高度。比如，英国政府2015 年提出的建筑行业十年发展目标是降低成本33%，加快交付50%，减少排放50%，提高出口50%。[2]根据国外相关经验，通过应用各类智能化技术可使英国建筑业在5 年内节省30%的建设项目成本，同时，美国招标网和建造网也都指出通过将建筑市场带入互联网可节约30%-35%的项目成本，表明智能化手段已成为降低建设项目成本的最佳途径，竞争越来越激烈的国际建筑业市场倒逼国内建筑业提升智能化水平。

（二）国家对中国建筑业智能化发展规划

“十二五”时期，国家就提出了建筑业信息化理念；“十三五”期间，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《国家信息化发展战略纲要》，该纲要鼓励建筑业企业积极探索“互联网+”形势下管理、生产的新模式，创新商业模式，增强核心竞争力，实现突破性发展；“十四五”期间，《“十四五”建筑业发展规划》和《“十四五”住房和城乡建设信息化规划》相继出台，国家要以新型建筑工业化为载体，以促进建筑业数字化、智能化转型升级为指引，打造涵盖建筑业全过程、全要素、全参与方的建筑产业互联网，形成全产业链融合一体的智能建造产业体系。

二、中国建筑业智能化发展现状与阻碍

（一）建筑业生产形态造成的阻碍

中国建筑业智能化历经十多年的发展仍然远远落后于制造业。这主要是建筑业的特殊性造成的。首先，制造业可以通过对市场的预判提前规划生产投入，建筑业的项目却只能通过公开投标的方式获取，因而难以通过预测提前规划资源投入；其次，建筑企业的产品，都是由单个项目组成，[3]难以通过一次性投入形成类似于制造业的流水线作业；最后，建筑业上下游参与者众多，甚至行业内部业务包括规划、设计、建造等的数据都相互割裂，难以形成数据共享共通，严重阻碍整个行业的资源整合。

（二）建筑企业的管理形式造成的阻碍

建筑企业中，每一个工程项目都主要由一个项目经理项进行管理。项目经理责任制造成项目经理在单个项目管理中具有重大决定权。通常有经验的项目经理往往都会有自己的团队，团队成员中包括渠道开发人员、项目管理人员、分包商、供应商等。不协调好这些利益链就难以推进企业智能化转型。

（三）前期信息系统发展不完全造成的阻碍

“十二五”国家提出建筑业信息化以来，出台众多支持政策，在政策的推动下建筑企业纷纷加入到信息化、数据化改造的行列中。经过十多年的发展，不少企业都存在一套“流程系统”（比如，OA），这是信息化的产物；然后，随着信息化发展到数据化阶段，又引进一套数据化系统（比如，BIM）。每一个系统的转换都迫使企业投入大量的人力和物力，但是多个系统如何进行互通，如何转型为智能化，又成了一个难题。

三、财务管理助力建筑企业智能化转型

财务人员是天生的企业价值管理者，在企业管理过程中起着链接数据与企业价值的职责。“资金”作为企业进行经营活动的血脉，融通于各个行业各个业务。财务活动从狭义上讲也是资金活动。数据的融通与资金的融通有着极大的相似性，通过资金融通带来的数据为财务人员跨界管理企业价值提供了捷径，也为财务管理助力建筑业智能化转型创造了可能。

（一）资金融通助力数据融通

近年来，受宏观金融政策对地产和地方政府平台针对性收紧的影响，使建筑企业同时承受着供应链上下游双重资金压力，融资成本上升利润被压缩的同时资金链亦岌岌可危，拓宽融资渠道获得资金成为企业生存的关键。经过十多年信息化发展，不少具备一定规模的建筑企业已从简单的产供销发展出融合上下游企业的供应链平台，并在此基础上衍生出供应链金融。供应链金融的运作原理是围绕供应链条上的核心企业，依托产业链运营，通过管理其上下游的资金流、物流、信息流来为整条产业链条上的企业授信，将单个企业的不可控风险转变为供应链上所有企业的整体可控风险，减少金融机构的贷款审核及跟踪程序，降低融资成本。资金的融通带来业务的融通吸引着更多的上下游企业加入到供应链中，从空间上描绘出立体的数据链网络，帮助建筑业打破了参与者之间的信息壁垒。但是，供应链主要是围绕核心企业而建立，发展和数据跟踪范围受到极大的限制。2021 年被国家写入“十四五”规划纲要中的“区块链”技术将成为解决这一障碍的关键。区块链技术最大的特征就是“去中心化”，因为没有中心，打破了供应链核心企业间的壁垒，使资金和数据的融通从企业的维度扩展至市场维度。

（二）建立数据与企业价值的桥梁助力企业决策及发展

随着建筑业智能化发展的深入，将庞大的数据转化为对企业有价值的信息是财务管理的责任。目前，市场上已衍生出众多诸如Power BI、场景化预测等链接数据与分析的工具。通过对智能技术的运用，财务分析中所需数据的时效性与完整性更易保障，加上各项数据通过大数据系统相互验证，将具备更高的准确性，更有利于提高财务分析的质量，也有利于财务管理从传统的事后分析转变为事前预测，事中管控。

1.企业战略决策方面

企业战略是企业的一种计划、一种计策、一种模式、一种定位、一种观念，[4]为企业未来发展提供方向和途径。战略制定的过程中财务人员可以运用大数据和数据分析软件全面梳理社会、经济、技术、上下游企业、行业内部企业的最新数据并通过构建各类战略分析模型，结合政治、法律因素完成企业宏观环境、行业环境、经营环境分析等外部分析；在企业内部分析方面，因为智能技术的应用，建筑企业内部各个部门、各个工程项目部的数据和信息也能实现跨部门、跨区域的实时传递，更有利于财务人员进行企业资源、能力、核心竞争力、价值链、战略地图等方面的分析，从而保证企业做战略决策的信息具有时效性和完整性，减少传统战略决策中由于信息不完整和滞后带来的风险。

2.全面预算方面

全面预算起着协调企业各类财务与非财务资源，通过全过程监督和分析，不断调整和改善经营活动以实现企业战略的作用。但是传统的全面预算对预算目标分解缺乏科学性、预算执行缺乏灵活性、预算控制存在单一性、预算考核缺乏全面性和准确性，这些问题制约了全面预算服务于企业战略的能力。而随着智能化发展衍生出来的场景化预测技术将全面预算数据逐级分解后嵌入企业最基础的业务单元中，实现了预算管理的可视化，通过不断滚动预测、分析、控制、反馈、调整与考核，让预算管理更加贴合企业实际需要，充分发挥“目标管理”和“业务赋能”双重作用。

（三）借助智能化平台助力建筑业项目管理形式变革

建筑业进入到智能化发展阶段，企业的利润不再依赖低劳动成本和资本等传统生产资料，而是更多地依赖人才。如何引入人才、留住人才、激发人才活力成了企业制胜的关键。我们可以这样理解，智能经济时代也是一个合伙人时代。广义的“合伙人”主要是一种公司治理方式。从权属上划分，包括股权合伙人、事业合伙人和项目合伙人。[5]在大型建筑业集团一般抛开股权合伙人，毕竟在股权合伙人制度下能受益的只能是少数人。建筑业特殊的生产管理形式决定事业合伙人和项目合伙人更适合企业发展。事业合伙人主要是中长期合伙，有利于企业整合内外部资源。项目合伙人属于短期合伙，更有利于项目建设。

很多建筑企业都在实行项目经理承包责任制。这种模式造成项目部享有完全自主经营权，企业对项目的管理权被弱化，这种形式使企业丧失对资源的调配和整合能力，项目经营好坏完全由项目经理团队能力决定，甚至在项目发生严重亏损时却只能由企业买单。而在智能经济时代的项目合伙人制度下，这种情况将得到扭转。随着建筑业的智能化发展，企业通过智能化手段搭建了可以调配内外部资源的平台，而项目经理团队的主要责任是通过自身的专业技能、管理筹划能力将企业搭建的平台中的各类资源发挥到极致，从而实现个人与企业的共赢。

四、建筑业未来智能化生产场景

2027 年初，甲市计划建设规模为5 万平方米污水厂项目，建设模式为EPC，工期两年，预计下半年开工，预算控制价5.5亿元。

投标阶段：A 建筑集团拟参与该项目投标并组建投标团队，其中包括，勘察设计、技术、预算、进度计划、质量安全、采购、法务、财务等专家。投标准备阶段，由于项目规模较大，技术复杂，企业从数据库中筛选出最佳设备供应商及分包商共同参与投标。勘察团队到项目现场进行实地踏勘。到达现场后勘察团队带上AR 眼镜接入互联网，AR 眼镜根据勘察人员视角读取现场地质条件、限制条件、气候条件等数据上传至数据库中再转换成虚拟现实影像，数据库将自动带出当地法规、分包商资源、材料市场价格、运输条件等数据。投标团队其他成员戴上VR 眼镜从远程客户端进入虚拟现场与勘察人员互动，完善所需数据。设计团队为该项目给出两套设计方案，方案一是常规的地面污水厂，方案二是绿色环保的下沉式污水厂。投标团队经过测算，方案一预计工期500 天，投标报价不低于4.5亿元，该方案因多道工序同时施工，在峰值时期预计需要投入资金1 亿元，毛利率15%；方案二预计工期800 天，投标报价5.7 亿元，因施工条件限制无法实现多道工序同时施工，在峰值时期预计投入资金5000 万元，毛利率17%。投标团队出现分歧，大部分成员认为选择方案一进行投标最为稳妥，但是财务专家通过查阅年度预算，方案一在峰值时期投入1 亿资金超过年度预算限额，将增加筹资成本同时挤占其他项目资金，执行方案二则不存在这些问题，还能将利润提升2 个百分点。投标团队将方案及分歧上报企业管理层。企业管理层认为，若能顺利承接该项目将为企业打开甲市关联项目市场，带来的业绩和商业价值不可估量，因此就算增加筹资成本，减少其他项目投资也必须承接。企业财务人员通过对当地各项数据进行分析发现：首先，甲市大气污染严重，碳排放量一直居高不下，仅去年一年因大气污染造成的停工停产损失就达到1 亿元，2030 年碳达峰目标在即，必须进行治理；其次，下沉式污水处理厂在减少大气污染的同时，地面广场可以建成公园及停车场产生持续稳定的经济效益。企业管理层最终决定用方案二进行投标。投标团队将方案二及经济效益模型同时提交项目业主。项目业主方跟上级汇报以后决定采用A 建筑集团的方案二，但是要减少污水厂办公区及绿化工程量，将工期压缩到750 天，投标价压缩至5.5 亿元，最终A 建筑集团顺利中标。

施工阶段：A 建筑集团组建项目管理团队。项目管理团队的设计人员，首先将设计图进行细化后导入数据系统形成虚拟现实模型，项目管理团队成员带上VR 眼镜进入虚拟现实模型中对设计进行修改、完善。完成后，系统自动完成进度计划和成本预算，项目管理团队检查、验证并优化计算结果后上报至企业管理层，管理层审核完成后自动推送到智能系统中。智能系统通过企业平台链接至市场，按进度计划和预算控制价匹配供应商及分包商并推送至项目管理团队及企业管理层，经各级审核完毕后自动完成签约，并按进度计划节点将各类资源准时送达项目现场。项目管理团队随时通过智能化系统检查计划执行情况，并进行调整。项目施工现场，已基本看不到大龄民工的身影，取而代之的是戴着AR 眼镜操作着各类机械的年轻人……

当项目管理人员还在纠结“是否一瓶矿泉水也需要走流程？”的时候，当企业管理者还在质疑“这个项目我下浮15 个点进行投标报价，利润就仅剩1%，为什么还有人能下浮到25个点，他是打算亏着做吗？”的时候，让我们展望一下未来建筑业的智能化生产场景，也许所有困惑都能迎刃而解。