高管团队行为整合机制对企业绩效的影响研究

黄 菲,覃 秒

1.首尔科学综合大学院大学 工商管理学院,韩国 首尔 03767;2.南宁师范大学 经济与管理学院,广西 南宁 530299

一、问题的提出

企业高管团队是由承担企业战略决策职责的高层管理者组成的团队,是关系企业生存和发展的关键要素,尤其在创业阶段,高管团队提供的能力和知识更是成为创业型企业的关键战略依据。20世纪80年代,汗布里克(Hambrick)和梅森(Mason)将高管团队的研究从战略管理的幕后推到了台前。其后的许多学者从不同角度对高管团队进行了相关研究,发现高管团队中不同背景特征的成员特质会直接影响高管团队成员之间的沟通、合作和决策参与,进而间接对企业绩效产生不同的影响。随着社会分工的日益专业化,学者们进一步发现,企业发展需要的能力和知识已经不能仅靠一个人所提供,高管团队行为整合是对高管团队人力资本结构的开发与升华,而对高管团队行为整合机制的研究是团队运作过程更为深层次的探索,是对高管团队这一“黑箱”的进一步揭秘。通过梳理高管团队现有研究文献,笔者发现:

第一,对高管团队异质性的进一步探索仍然是企业管理者和学者们努力的方向。关于高管团队异质性和企业绩效的关系作用,存在两种主流观点:其一是社会类化理论观点。该观点认为,人们更愿意与自己类似的个体交往,彼此之间也更容易接近和产生信任[1]。在权力分散的情况下,高管团队内部成员的认知、价值观念的多样性和信息掌握得不均匀,导致公司往往选择折中的方式制定各项决策。高管团队成员之间的异质性不仅会影响成员之间交流沟通的频率和效果,而且会影响成员之间行为整合的程度和一致性,高管团队异质性越小,越有助于提高决策的效率,促进企业绩效的提高。其二是信息决策理论观点。该观点认为,战略复杂性对企业高管团队的信息决策能力要求越来越高,这需要团队具有多样化的认知资源[2]。高管团队不同的背景特征,能为团队决策带来丰富的资源、多元的视角和多样的知识,有助于促进组织学习和发现机遇,能够全面地评估各项方案,从而提升团队的创新绩效,提高决策的质量[3]。尽管学者们对高管团队异质性与企业绩效之间的正负关系意见不统一,但是部分学者的实证研究结果都支持高管团队异质性对企业绩效产生显著影响这一客观事实[4-5]。高管团队成员的不同人口特征具有不同的优势,对企业绩效的正向或负向影响不是一成不变的,这取决于企业处于何种情况及是否利用好异质性。同时,高管团队成员的人口特征变量并不能直接而真实地反映出团队运作的内在动因,对企业绩效的影响也不是简单的直接影响,更有可能受到一些中介变量或调节变量的影响,因此,对高管团队管理“黑箱”的进一步揭秘也就转向了对高管团队行为过程的研究。

第二,研究高管团队的行为整合机制对企业绩效的影响,比单独研究高管团队异质性或高管团队行为整合对企业绩效的影响,更能解释高管团队运行过程的复杂性。高管团队的人口特征异质性能够让企业绩效的优势发挥出来,离不开团队行为整合机制的作用。高管团队静态特征和资源具有不同优势,对企业绩效的影响是动态变化的,只有利用好异质性,才能增强团队创造力和应变能力,对企业产生建设性作用[6]。然而,高管团队组成特征异质性有多样性资源的互补效应,其不能自动提升为高管团队行为整合[7],需要强化信息沟通和团队合作,加深对高管团队多样性构成的理解,研究高管团队人口特征多样性之间的相互依赖关系,以及这些组合如何影响战略采用,从而影响企业的高绩效。行为整合程度高的团队在应对复杂环境时,能够对团队成员掌握的多样化信息进行主动且有效加工,使战略方案制定得更加科学全面,进而提高团队管理效能、决策绩效和创新水平。由此,探索高管团队行为整合机制有助于打破学者们关于高管团队异质性与企业绩效两者之间非正即负关系结论的尴尬状态。

第三,随着研究的深入,需要结合不同文化和情境对高管团队进行更为深入的理论分析和实证研究。由于东西方文化存在差异,中国企业高管团队特征对企业绩效的影响与国外不同,中国不能照抄西方国家的“作业”。高管团队异质性在西方文化背景下对组织绩效的推动比东方文化背景的作用更强[8],高管教育背景的差异在中国的文化背景下更容易引发冲突。在实践中,中国企业内任期短和经验少的高管对前辈提出的决策意见,更多的是服从,较少提出异议。高管团队专业背景异质性在中国对企业技术创新起负作用,在西方国家起正作用[9]。

虽然学术界对高管团队的研究获得了不少成果,高管团队与企业绩效之间的影响作用也得到了学者们不同角度的实证,对高管团队行为整合机制的探究更能解释高管团队行为过程的复杂性也逐渐达成共识,但是,对高管团队行为整合机制的研究,还有很多重要因素未被纳入研究框架,也缺乏不同文化背景下的情景化探讨。因此,对高管团队的研究需要考虑高管团队异质性在不同环境中所起的作用,高管团队行为整合过程的影响因素也要进一步挖掘。

在不确定的环境面前,企业管理者对风险感知的能力在经济恢复过程中发挥着重要作用,企业是否能够感知环境变化并抓住创新性和探索性替代方案的决策能力依赖于高管团队。此外,组织间资源网络化逐渐成为企业适应复杂环境以保持可持续发展的重要途径,因为不同协作方的结盟和组织间信息资源的互补,能让单个企业获取到更多的资源和市场机会。在外部环境存在风险和挑战的情况下,多样性的行业经验能让管理者捕捉到更多对企业有利的信息资源和市场机会,使其能更敏锐地发现问题和潜在威胁,继而有针对性地进行资源整合,寻求企业利益最大化。企业管理者通过对技术技能、决策、合作团队和保障机制的整合,增强了供应商和制造商的信任度,促进了协同创新绩效的提升[10]。综合以上,笔者认为,构建高管团队的异质性、高管团队行为整合、风险感知、整合型领导力与企业绩效的研究框架,对于进一步解释高管团队管理运作过程复杂性和推动理论系统性,以及指导企业建设高效团队、适应环境变化和保持竞争力,具有理论和实践意义。为此,笔者提出以下研究问题:高管团队异质性如何影响企业绩效?高管团队成员之间的行为整合机制对企业绩效的影响路径是什么?高管团队成员的风险感知对企业绩效产生怎样的影响?高管团队成员的整合型领导力对企业绩效产生怎样的影响?高管团队成员的风险感知和整合型领导力对高管团队行为整合与企业绩效之间关系产生怎样的影响?

二、理论基础和相关概念

(一)理论基础

高管团队作为企业的重要人力资源,为何要发挥优势形成企业发展的核心竞争力,为何要调整、重组资源以适应内外环境的变化,这些可以从高层阶梯理论、资源本位企业观理论和动态能力理论中得到一定解释。

1.高层阶梯理论

高层阶梯理论注重对高管团队的构成、特点和动态进行研究,认为管理者的特性和管理团队的构成特点,如性别、年龄、任职时长、教育背景和职业经历等,会对企业战略选择、决策质量水平、组织结构设计和企业经营绩效等产生影响。该理论认为,企业战略发展选择往往产生于非常复杂的环境中,一个领导者不足以作出全面的决策选择,因此对企业创新和战略的研究重点应该是整个高管团队,高管团队对组织结果更具有预测性。相比内隐的认知和价值观等因素,将高管团队成员的年龄、种族、任期、教育背景、社会经济基础和财务状况等外显特征纳入理论框架之中,更容易测量,更具实操性,因为高管团队往往会在自身的偏好、认知、经验和价值观的影响下采取行动。然而,高管团队不同的人口特征作用影响不同,同一个特征在不同背景下作用也不同。对高管团队异质性优势进行整合,才能实现互补效应,因此,高管团队影响企业绩效,是以高管团队的有效整合为前提条件的。行为整合更能够揭示高管团队行为的本质,能够较好地解释高管团队的运行过程,是打开“黑箱”的关键,在指导高管团队实践上更具操作性。

2.资源本位企业观理论

资源本位企业观强调,由于资源和能力分配的不均等性,企业管理者需要拥有在不确定和复杂的环境中作出决策的资源和能力。公司战略层面的核心竞争力极为重要,核心竞争力是企业集体学习与智慧的成果,是企业拥有丰富知识体系和较高组织协调能力的体现,发挥着核心作用。同时,核心竞争力是在部门之间协调合作和企业成员相互信任中逐渐累积形成的,很难被对手模仿。那些具有价值的、极其匮乏的、不容易被别人学习模仿的和替代的资源和能力,能使企业保持可持续性的竞争优势和较高的经营绩效水平,形成战略上的优势。

3.动态能力理论

动态能力为企业资源与外部环境相互匹配搭建了桥梁,是企业在不断变化的市场环境和机会面前,对所拥有的资源进行重新调配组合,使企业能够适应环境和保持竞争力的能力。动态能力研究者们认为,动态能力的基础是对资源的不断组合和利用,使企业在变化系数极高的外部环境中实现与市场的匹配,甚至能影响市场变化,这是通过对资源的获取、整合、组合和剥离,使企业获得可持续的竞争优势的组织过程和战略过程。如果企业资源配置不得当,就可能会错过市场机会。同时,动态能力本身也是企业的一种资源和能力,是企业资源和能力在运用上更高层次的能力,是企业适应发展的常规化能力。一个企业若没有动态能力,将不能及时地调整发展战略以应对外部环境的变化,也会因僵化而导致原来的核心竞争力失去时效性和环境特定有效性。

(二)相关概念

笔者通过研究企业绩效、高管团队异质性、高管团队行为整合、风险感知和整合型领导力这5个变量之间的关系,来进一步探讨高管团队对企业绩效的影响过程,因此有必要对以上5个变量的概念进行了解。

1.企业绩效

从过程和结果的角度来看,企业绩效会受到很多因素的影响,是企业员工实现目标的行为过程,是企业在一定时期内围绕任务目标形成的工作结果,强调的是企业的产出结果。从财务性角度来看,只要是能给企业带来经济收益的要素都是企业绩效指标,不仅包括会计财务指标,还包括企业文化、学习能力、创新能力和社会责任等非财务指标,也包括基于效率的短期绩效和基于适应变革能力的长期绩效。笔者认为,企业绩效不仅可以用来衡量企业经营发展水平,而且是多维度的重要指标。

2.高管团队异质性

高管团队异质性有多个维度,通常指高管团队成员人口特征存在的差异,主要体现在成员因心理、个人认知、专业背景和工作经历不同而形成资源信息的多样性和互补性,以及成员之间形成合作的专业化特征,包括年龄、性别、任期、职业背景、教育背景、种族、薪酬、海外背景和价值观等人口特征变量上的差异。

3.高管团队行为整合

高管团队行为整合强调的是高管团队成员之间的一种交流互动过程,以及对组织活动的参与程度,能较为全面地抓住高管团队的核心变异,对高管团队行为整合的实证研究是打开“黑箱”的钥匙。高管团队行为整合有利于高管团队成员积极主动地进行交流和共享,在解决各项问题中形成共同的观点和决策,并付诸行动,进而实现领导的有效性,其核心是“分享”,是高管团队成员分享信息、共享资源和参与决策的行为过程,反映了高管团队的整合能力。因此,笔者认为,高管团队行为整合是高管团队成员协调合作、交流共享和决策参与等行为互动的程度。

4.风险感知

风险感知是在信息有限和环境不确定的背景下,个体或某一特定群体依靠主观感受和直观判断对外界各种客观风险造成影响的感受和认识,是不同文化背景下人们的思想价值观、符号和历史的投影,是个体道德文化结构的反映。因此,风险感知在不同的个体和群体身上会有不同的表征,其对风险的感知会随着熟悉程度的加深而减少,也会受到所面临的风险决策、高管团队成员多样性、过往经历的影响。同时,风险感知通过不同路径对行为选择产生不同影响,两者之间会产生相互作用,对风险的评估会过高或过低,而且还会产生涟漪效应。因此,笔者认为,风险感知是人们对风险的直觉判断和评估,对风险的感知会对随后的行为选择产生影响。

5.整合型领导力

高管团队成员的整合型领导力能够在一定时期通过跨组织和跨部门寻求并发展合作伙伴关系,将多个团体或组织集合起来,能让不同组织、不同部门成员在现有战略信息和企业运营水平上进行信息交流共享,最终实现组织有效性的领导力,其目的是解决公共问题和实现公共价值目标。整合型领导力的核心是对战略决策和关系的整合,目标是建立一种具有驱动力和保障力的多方共同利益合作网络。张大鹏等将整合型领导力界定为一种以参与合作单元的领导要素整合和战略决策整合为依托,以关系整合为核心,通过制定达成共识的运行机制和保障机制,实现多方共同利益的网络式动态化的合作驱动力和保障力[11]390。总体来说,可以从3个方面去理解整合型领导力的要义:第一,整合型领导力是在跨界情境下体现出来的领导力;第二,整合型领导力是对各种领导要素、资源、关系和政策等进行有效整合的过程和能力;第三,整合型领导力以形成并实现共同目标为目的,如解决公共问题和成功合作等。因此,本文界定的整合型领导力为:在跨部门、跨组织的基础上,对各种领导要素、资源、关系和政策等进行有效整合,使各部门各组织形成共同目标,并为实现共同目标而努力合作的能力和过程。

三、理论研究模型和假设提出

高管团队异质性对企业有积极推动作用[12]。高管团队任期的异质性使组织的惯性和刚性问题得到解决,在决策过程中容易分享多样性的认知、经验、价值观,使管理团队在创新过程中充分考虑各创新行为对企业能力的要求,从而找到适合企业发展的商业模式[13]。拥有较高专业背景异质性的高管团队对企业管理者的机会搜寻能力起着显著的促进作用[14]。由此,笔者提出假设:

H1:高管团队异质性对企业绩效产生正向影响。

高管团队行为整合能对企业的决策质量、创新绩效等产生积极影响。在企业内部,高管团队异质性能够在信息和资源上发挥互补作用,但是其互补作用并不会自动形成,还需要进行行为上的整合[15]。高管团队行为整合会负向调节高管团队的任期、教育水平、教育背景和职业背景的异质性与技术创新之间的关系,如果行为整合程度低,说明企业中团队成员之间较少进行内部信息的交流和分享,参与集体决策的热情也不会很高,这种情况下,高管团队异质性对企业技术创新绩效的影响作用将会减弱[16]。创业型企业中的高管团队成员如果能够促进合作、信息资源交换和共同联合决策,就容易将成员之间行为整合系数维系在高位,对高管团队异质性优势的利用就能得到进一步优化,从而使高管团队异质性保持在适度位置。在适度的高管团队异质性和较高的高管团队行为整合水平下,创业型企业成长容易达到较佳水平[17]。由此,笔者提出假设:

H2:高管团队行为整合对企业绩效产生正向影响。

H3:高管团队行为整合正向中介高管团队异质性与企业绩效之间的关系。

高管团队成员的风险感知度对企业成功影响重大,不管是企业层面的风险管控,还是企业管理者个体层面的风险感知管理都会影响经济恢复的进程。企业管理人员的外部环境风险感知越强,企业创新投入水平越低[18]。如果企业管理人员没有较高的风险感知和管控能力水平,将会直接影响企业的内控管理,进而影响企业、行业,甚至涉及相关产业链。企业管理者对风险的嗅觉越灵敏,识别潜在风险因素的能力越强,就越能帮助企业制定应对潜在威胁的有效预案;团队在决策过程中越能充分考虑各种风险因素,就越能确保决策高效性,进而刺激企业实施高水平的创新活动,以消除不利影响,提高企业的创新能力和绩效水平。然而,团队成员的教育水平和成长经历不同,对风险的感知就会存在差异,因此需要团队成员提高交流沟通的频率和有效性,以此来提高决策的高效性[19]。多元化的团队具有更高水平的认知复杂性,能考虑更广泛的信息和战略选择,可以更全面和创造性地感知其业务和竞争环境。企业管理者的风险感知监控在经济恢复过程中扮演重要的角色,直接影响企业自身的内控管理[20]125。由此,笔者提出假设:

H4:高管团队成员的风险感知对企业绩效产生正向影响。

高管团队成员的风险感知对团队之间的交流合作发挥着一定作用。在创业型企业中,高管团队成员对风险的感知越强,团队成员之间的互动也就越强。较大的风险感知能让高管团队成员产生较大压力,会迫使成员之间更为频繁、认真地沟通和交流,这体现在两个方面:一方面,高管团队成员在风险感知强的情况下,更愿意与其他成员交流、共享信息资源,与他人表达个人观点的意愿会更为迫切;另一方面,高管团队成员由于能够意识到问题的严重性,会更乐于倾听、更容易采纳他人的观点和意见。因此,在团队成员有效的沟通中,就容易进一步形成高质量的创业决策。在不确定的环境下,无论是高能力管理者还是低能力管理者,都倾向于不约而同地选择抱团式的团队激励合约,这种意愿,随着环境不定性波动加大而增强[21]。由此,笔者提出假设:

H5:高管团队成员的风险感知正向调节高管团队行为整合与企业绩效之间的关系。

无论是私营企业还是非营利组织,通过关注资源整合和多个参与者之间的合作努力,能完善服务和系统,进而改善自身和他人利益,企业高管之间的目标越统一,供应链的产出就越高。整合型领导力有助于合作双方信任度的提升,进而提升创新绩效水平。在进入当地市场时,价值较低且具有较强整合能力的企业更有可能在该市场的价值链中向上移动,而且这些企业在进入当地市场时因为拥有较强的整合能力,能缓和其在新行业中可能缺乏一般经验的劣势,以及弥补在价值链攀爬的高价值领域缺乏具体经验的不足。如果能够充分发挥好连锁董事网络信息和资源优势,架起企业与外界交流沟通的桥梁,企业不仅能够准确把握住投资机会,同时还能缓解政策不确定性给企业非效率投资造成的影响[22]。由此,笔者提出假设:

H6:高管团队成员的整合型领导力对企业绩效产生正向影响。

行为整合不能局限于组织中的高层管理人员之间行为的整合,还应包括合作网络中高层管理者的互动参与,企业的领导者除了要注重自身能力和领导风格行为的学习和培养,更要注重与合作网络中其他领导者的交互作用,并促成网络组织中高管之间的信息交流,确保战略目标的一致性,为合作提供良好的整合氛围和保障。整合型领导者能够根据需要去跨越组织边界,激起追随者参与决策和分享信息的主动性,使行为整合中信息的交换行为和共同决策行为产生,实现资源、知识和信息的整合,在多个部门中形成共同利益目标,并实现目标[23]。整合型领导力具有成功构建未来合作的能力,进而形成良性循环,但是,整合型领导力的工作是一个可持续的过程,只有建立互动和关系,才能实现参与者之间的资源整合。企业高管只有具备从事团队知识信息、资源关系整合的经历和能力,才能实现对子群间知识的有效整合,才会正向影响团队创新战略决策。整合型领导力通过关系识别、关系整合和关系维持,能够协调多个组织间实现合作,其沟通能力在形成组织间资源和能力的互补性和相容性上发挥关键作用[24]。由此,笔者提出假设:

H7:高管团队成员的整合型领导力正向调节高管团队行为整合和企业绩效之间的关系。

综合以上,笔者推导出企业绩效、高管团队异质性、高管团队行为整合、风险感知、整合型领导力的理论研究模型(见图1)。

图1 理论研究模型

四、统计分析

(一)样本和抽样

本文以中国团餐配送行业企业的高管团队及其成员作为问卷调查对象,原因如下:第一,团餐配送行业是餐饮行业中的一种新兴模式,企业在战略决策时更需要集思广益,在组建高管团队时相应会更注重各成员的优势互补,因此其高管团队成员人口特征的异质性会更明显;第二,团餐配送行业进入门槛较高,还涉及上下游产业链,企业的发展很大程度上依赖于企业高管团队对各种信息、关系资源的利用和协调,因此其高管团队行为整合和高管团队成员的整合型领导力的数据会更具代表性;第三,目前团餐配送行业处于高速发展的状态,但却较少成为研究的对象,对其研究有助于提高高管团队相关理论的普适性。调查中,高管团队成员由企业根据自身实际情况来确定。

调查问卷分发的途径有3种:第一种是通过笔者曾工作过的团餐配送行业协会,分发调查问卷给会员单位的高管填写;第二种是通过正在读MBA的朋友,给在团餐配送行业担任高管的同班同学填写分发调查问卷;第三种是请接受访谈的企业高管朋友帮助,让其所在单位高管及其熟悉的其他团餐配送企业的高管朋友帮助填写。在进行调查前,笔者向朋友、协会工作人员和访谈对象阐述了研究目的意义和问卷填写注意事项。调查对象在问卷填写过程中如果遇到问题,笔者也会通过电话或微信进行解答。这次调查总共收集到有效问卷327份,具体样本情况见表1。

表1 样本基本情况

(二)变量测量

对高管团队异质性的测量,笔者借鉴2020年李巍开发的量表,从专业背景和经历异质性两个方面对高管团队成员异质性进行主观评价分析,共6个题项[25];对高管团队行为整合的测量,笔者借鉴西姆塞克(Simsek)等在2005年开发的量表,包括团队合作、决策参与和有效沟通3个维度,共9个题项[26]。对风险感知的测量,笔者采用许鑫等2020年开发的测量工具,涉及社会风险、财务风险、健康风险和心理风险4个维度,共12个题项[20]121;对整合型领导力的测量,笔者采用张大鹏等在2017年开发的量表,涉及领导要素整合、战略决策整合、关系整合、运行机制整合和保障机制整合,总共19个题项[11]393;对企业绩效的测量,笔者借鉴陈忠卫等[27]于2009年、牛芳等[28]于2011年开发的量表,从财务绩效和人力资源绩效两个维度进行测量,共有6个题项。对5个变量的测量维度题项,所有题目均采用李克特5分量表进行测评。此外,笔者还设置了企业规模和高管团队成员的性别、年龄、任期和学历等5个控制变量。

(三)数据分析

借鉴方杰和温忠麟[29]的建议,考虑到所测量的变量均为潜变量,且使用多元线性回归法进行调节效应模型检验更易执行,笔者在检验数据与量表的信度和效度后,先使用不含调节项的中介结构方程模型,分析检验高管团队异质性、高管团队行为整合与企业绩效的关系(即验证H1～H3),再使用调节效应模型检验风险感知和整合型领导力对高管团队行为整合与企业绩效之间的调节效应(即验证H4～H7)。

1.信度分析

从各变量信度分析结果(见表2)可知,研究中所有变量的Alpha系数均大于0.8,其中整合型领导力量表的Alpha系数大于0.9,因此,可以认为所有变量具有良好的信度。

表2 各变量信度分析结果

2.效度分析

笔者使用SPSS进行探索性因子分析,分别对各量表进行了KMO和Bartlett’s球形检验。数据结果显示,所有测量变量的KMO检验结果均大于0.7,所有测量变量的Bartlett’s球形检验值均显著(Sig.<0.05),所有测量变量因素分析结果的因素总解释能力均大于50%,表明所有变量具有良好的代表性。此外,所有量表涉及题项的交叉载荷均小于0.4,因素负荷量均大于0.5,所有题项也都落到对应的因素中,表明量表的结构效度良好。

3.量表验证性因素分析

笔者对各变量内部题项的收敛效度进行检验,采用的是验证性因素分析,以检定测量数据和理论架构之间的适配度。由各模型拟合度情况可知,高管团队异质性、高管团队行为整合、风险感知、整合型领导力与企业绩效的CMIN/DF分别为2.474、1.969、1.126、1.425与1.111,均小于3以下标准,其RMSEA分别为0.067、0.055、0.020、0.036与0.018,均小于0.08,AGFI、GFI、TLI(NNFI)、CFI、IFI这几项均满足0.9以上的标准要求,所有拟合指标都在一般的结构方程模型研究的标准范围内,可以得出这几个模型有较好的配适度。高管团队异质性、高管团队行为整合、风险感知、整合型领导力与企业绩效5个变量的各题标准化因素负荷在大于0.5以上的标准范围,所有残差为正而且显著。所有测量变量和所有纬度的组成信度也在大于0.7的标准范围,所有平均变异萃取量在大于0.5的标准范围,结果满足收敛效度的标准要求,配适度也在可接受的范围,因此保留全部题目进行后续分析。

4.相关分析和区别效度

由表3可见,AVE法对区别效度进行评估的结果是,处于对角线位置的各因素AVE开根号均大于斜下三角的标准化相关系数,说明研究具有区别效度。在相关系数中,高管团队异质性与高管团队行为整合的相关系数为0.392,且P值显著,表明高管团队异质性与高管团队行为整合之间存在显著的正向相关关系;高管团队异质性与企业绩效的相关系数为0.381、高管团队行为整合与企业绩效的相关系数为0.388、风险感知与企业绩效的相关系数为0.160、整合型领导力与企业绩效的相关系数为0.227,且P值显著,说明高管团队异质性、高管团队行为整合、风险感知和整合型领导力这四者与企业绩效之间具有显著的正向相关关系。

表3 相关分析和区别效度

5.不含调节项的结构方程模型检验

笔者使用不含调节项的结构方程模型验证高管团队异质性、高管团队行为整合与企业绩效之间理论关系的假设,即H1～H3(见图2)。

图2 结构方程模型

从图2和表4中可以看出,结构方程模型的CMIN/DF为1.374,符合小于3以下标准要求,AGFI、GFI、IFI、TLI(NNFI)、CFI都达到了0.9以上的标准水平,RMSEA为0.034,符合小于0.08的标准要求,所有拟合指标都在一般结构方程模型研究的标准范围,因此可以认为该结构方程模型的配适度较好。

表4 结构方程模型拟合度

由表5可知,高管团队异质性对高管团队行为整合的标准化系数为0.570(P<0.05),表明高管团队异质性与高管团队行为整合两者之间的关系为显著的正向相关关系;高管团队异质性对企业绩效的标准化系数为0.341(P<0.05),表明高管团队异质性显著正向影响企业绩效,假设H1成立;高管团队行为整合对企业绩效的标准化系数为0.347(P<0.05),表明高管团队行为整合显著正向影响企业绩效,假设H2成立。

表5 结构方程模型路径系数

笔者使用bootstrap方法执行中介效应检验,其中bootstrap样本量设定为5 000。行为整合的中介效应验证结果,在95%置信水平下Bias-Corrected方法和Percentile方法的置信区间分别为[0.071,0.399]和[0.033,0.358],两者都不包含0在内,表明存在间接效应,间接效应估计值为0.198,说明高管团队行为整合在高管团队异质性对企业绩效的作用结构方程模型中具有中介效应,假设H3成立。

6.调节效应模型检验

笔者使用SPSS进行分层回归分析,其中以高管团队行为整合为自变量,以企业绩效为因变量,以风险感知为调节变量,且把企业规模和高管团队成员的性别、年龄、任期、学历作为控制变量列入回归方程中。结果从表6可知,最后的回归方程可以解释企业绩效方差的21.5%,统计变量F值为10.886(P<0.001),表明这些变量对企业绩效的总体回归效果达到显著水平。表6中模型4结果显示,高管团队行为整合和风险感知交互项对企业绩效的回归系数为0.246,且P<0.05,表明风险感知在高管团队行为整合对企业绩效之间具有显著的正向调节作用,假设H4和H5成立。

表6 风险感知的调节效应验证

以企业绩效为因变量,以高管团队行为整合为自变量依照上述回归模型方程,以整合型领导力为调节变量,且把企业规模和高管团队成员的性别、年龄、任期、学历为控制变量列入回归方程中。从表7的分层回归分析结果可知,最后的回归方程可以解释企业绩效方差的18.9%,统计变量F值为9.262(P<0.001),表明这些变量对企业绩效的总体回归效果达到显著水平。表7中模型4结果显示,高管团队行为整合和整合型领导力交互项对企业绩效的回归系数为0.200(P<0.05),表明整合型领导力在高管团队行为整合对企业绩效之间具有显著的正向调节作用,假设H6和H7成立。

表7 整合型领导力的调节效应验证

续表

7.小结

数据分析结果表明:高管团队异质性、高管团队行为整合、高管团队成员的风险感知和整合型领导力,均正向影响企业绩效;高管团队异质性通过高管团队行为整合的中介作用对企业绩效产生正向影响,意味着高管团队专业背景和经验背景的多样性优势只有在有效的行为整合下,才能发挥对企业绩效的正向作用;高管团队行为整合与企业绩效之间的关系受到高管团队成员风险感知和整合型领导力两个因素的调节作用影响,高管团队成员对风险感知越强、整合型领导力水平越高,越能提高高管团队行为整合的效果,进而影响企业绩效。

五、研究结论和意义

(一)研究结论

本文对高管团队异质性、高管团队行为整合、高管团队成员的风险感知和整合型领导力,以及企业绩效之间关系和作用进行了推理和实证,研究提出的理论模型以及7个假设均得到了验证。高管团队“黑箱”通过高层阶梯理论、资源本位企业观理论和动态能力理论得到了很好的理论解释,3个理论的中心观点在本研究中得到了进一步实证。研究结果表明:在高管团队行为整合机制中,高管团队异质性是基本前提,而高管团队成员的行为整合发挥着枢纽的作用,没有高管团队的行为整合,高管团队异质性对企业绩效的积极作用也难以得到充分发挥;高管团队成员的风险感知和整合型领导力两个因素不仅对企业绩效产生积极影响,而且对高管团队行为整合和企业绩效起到了“添砖加瓦”的效果。

研究也发现,高层阶梯理论、资源本位企业观理论和动态能力理论虽各有其理论的侧重点,但是这3个理论并不足以单独解释高管团队行为整合机制的复杂性,因为高管团队经验和专业的异质性作为企业重要人力资源,对企业的影响必须由团队成员之间互动的行为整合程度来决定,而且高管团队成员在交流互动的过程中,还需要各成员对环境风险具有一定感知,需要其对内外资源信息进行不断收集、整合和调整,最终才能使企业具有可持续性的竞争优势。这意味着,高层阶梯理论和资源本位企业观理论能较好解释企业所拥有的静态资源优势,动态能力理论对企业高管团队运作过程形成的动态优势解释较好,而单独的一个理论不足以解释整个整合机制。因此,笔者认为,本文具有丰富理论和启发管理实践的研究意义。

(二)理论意义

第一,揭开高管团队“黑箱”的秘密一直在学者们关注的范围内,然而高管团队运行的复杂性并非一朝一夕能够解释清楚,深入挖掘高管团队行为整合机制的影响因素,成了学者们不断努力探索的方向。本文基于现有文献成果,构建了高管团队异质性、高管团队行为整合、高管团队成员的风险感知和整合型领导力等4个因素对企业绩效的影响作用框架,并通过问卷调查进行了进一步的实证,丰富了理论研究成果。

第二,企业高管团队行为整合对企业战略发展起着重要作用。研究高管团队成员人口统计特征与组织绩效的关系,必须从团队的整合水平和个体水平的差异两个层面去分析。如果团队中存在一些成员不主动分享资源信息,或较少参与决策,那么简单加总起来的集体特征就难以准确地预测其对战略决策和组织绩效的影响,应该着重研究高管团队成员的行为过程。这与学者们发现高管团队行为整合在动态环境中应对高管团队异质性负面影响和更能促进企业绩效发展的结论一致。跨职能协调能够从高管团队职能多样性对技术和创业方向的影响中获益,让企业实现有效管理和有效应对高管团队职能多样性的负面影响。高管团队成员之间的凝聚力直接和积极地影响高管团队有效性,团队凝聚力能推动团队知识资产的更大资本化,并最终实现卓越的团队绩效。有凝聚力的团队往往拥有稳定而坚实的人际关系基础,这使其能够以灵活高效的方式进行互动,能够比缺乏凝聚力的对手表现得更好。

第三,本文从个体层面对高管团队进行了更加深入的研究。对高管团队的研究,除了要考虑团队层面的因素,还要考虑团队成员在个体层面上的差异。结果表明:面对不确定性环境下如何发展的问题,高管团队成员的风险感知和整合型领导力对企业绩效都起到了积极的作用。本研究能够使高管团队成员个体因素的重要性得到更多的关注,是高管团队的研究在更加微观层面的观察。

第四,研究结果表明,整合型领导力对企业绩效产生直接或间接的影响,丰富了领导力理论。国内外对整合型领导力的研究都比较晚,目前学者们对整合型领导力的内涵、特征、研究范围和研究框架等内容仍未达成共识,本文中的整合型领导力虽然作为调节变量出现,但是整合型领导力对企业绩效的正向作用和对高管团队行为整合与企业绩效之间关系的正向调节作用,都得到了验证。整合型领导力在企业发展中发挥的积极作用,与学者们发现整合型领导力能够促成资源整合和多方努力合作,推动企业向上发展的研究结果是一致的,也符合资源本位企业观理论和动态能力理论强调资源整合以适应环境变化的理论逻辑,这对厘清整合型领导力的理论构建有一定帮助。企业能否在复杂变化的市场中发现并抓住机会,取决于企业是否具备随环境变化不断地整合、再配置和再创造资源的能力,这样的整合能力能使企业通过不可模仿的资源得到不断升级,从而获得并维持长久性竞争优势。

(三)实践意义

从企业实践的角度来看,机构投资者对增加高管团队成员多样性的呼声越来越高,本研究是对该呼声的积极回应,对企业管理实践有所启发:

第一,高管团队成员的配置是企业考虑的重要内容。企业在招聘高管成员时,会综合考虑其工作经历、专业程度、社会阅历和社会关系等因素,形成优势互补则最优。另外,企业组建队伍所花费的时间和经济成本较高,一旦确定下来,短时间内一般不会轻易换掉,因此在组建高管团队时更要慎重。

第二,企业要为高管团队成员之间的交流沟通建立良好的氛围和制度机制。在国家层面,中国也在不断地完善全过程人民民主的制度建设,不断拓展全过程人民民主的渠道空间,使人民当家作主的根本要求与科学决策、完善制度、创造性实践形成融合[30]。在企业里,优秀的高管团队应该丰富民主形式,形成认识和行动的整合,通过交流、分享提高行为整合的有效性,发挥异质性信息来源广泛、决策多样的优势,实现企业决策质量和经营效率的提高,让企业成功应对挑战。因此,企业要更加重视高管团队的合作过程,建立良好的环境氛围和完善的制度机制。

第三,企业高管对大环境存在的风险要具有敏锐的嗅觉。随着全球化的发展,社会已经变成了一个网络,企业管理者只有对内外环境的变化及时地作出反应,才能不偏离经济社会发展的轨道。企业的决策者要拥有较高的警觉性,强化团队行为的整合,形成推动企业发展的合力,才能让企业在变幻莫测的环境中保持创新和活力。

第四,企业高管团队成员要注重整合型领导力的培养和提高。高管团队成员的整合型领导力是企业在“招兵买马”时最为看重的能力之一。企业决策形成之后,需要管理者具有较高执行力,才能产生预期成果,尤其是需要多部门、多个团队,甚至需要跨界协调合作完成的工作任务,更离不开整合型领导力。无论采用怎样的创新战略,企业都要注意在高管团队成员中培养整合思维,因为整合思维能够帮助团队成员不断整合组织内外的不同资源,为企业不断适应环境变化和发展趋势提供更多资源和机会。