国有建筑企业中层管理者绩效考核体系构建研究

郑圣榆 福建一建集团有限公司

在国有建筑企业绩效考核体系构建中，中层管理者起到了上传下达、衔接高层管理者和基层管理者的桥梁纽带作用[1]。中层管理者负责协调和控制基层生产活动，保证企业各项生产管理任务达成，如中层管理者绩效导向与企业组织绩效导向相悖，则会对企业管理决策贯彻落实产生较大的阻碍作用，因此，中层管理者绩效考核体系的科学性、有效性直接影响国有企业整体组织绩效的达成和实现。本文结合国有建筑企业实际，构建了中层管理者绩效考核体系。

一、福建一建集团概述及国有建筑企业中层管理者绩效考核现状

（一）福建一建集团概述

福建一建集团是一家建筑集团企业，业务范围覆盖房地产开发、建筑工程施工、工程设计等业务。集团具有建筑工程施工总承包特级和建筑行业设计甲级资质，并拥有市政公用工程、冶金工程施工总承包一级资质。集团下辖11 家全资、控股子公司，15 家主要分支机构，年综合产值超11 亿元。现有各类专业技术管理人员1200 余人，中高级职称480余人。

近年来，福建一建集团立足于建筑行业，围绕建筑生产组织方式创新、技术创新和市场创新，积极推行模拟法人核算，不断完善“联效、联保”经营责任制，集团综合实力不断增强，2014 年至2018年，企业成功入选中国建筑业成长性企业200 强，2019 至2021 年，集团连续三年入选福建企业100 强和福建服务业企业100 强，行业影响力和知名度持续提升。

（二）国有建筑企业中层管理者绩效考核现状

根据国资委《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》的通知要求和福建省国资委部署要求，一建集团积极推进中层经理任职期限管理，科学把握任期管理、契约目标制定、薪酬兑现、岗位退出等关键环节[2]，与中层管理者签订聘任协议，积极落实经理层成员任期管理规范化、常态化。同时结合差异化薪酬管理和绩效考核体系建设要求，一建集团持续建立健全契约管理体系，推动绩效考核结果奖惩刚性兑现，完善刚性退出机制，体现薪酬兑现的强激励、硬约束作用，坚持业绩导向，初步形成了经理层管理者“能上能下”的考核体系[3]。

根据访谈调研结果，国有建筑企业中层管理者绩效考核体系指标根据企业年度考核目标分解至部门，并通过部门指标分解至中层管理者，实现部门业绩考核与中层管理者考核绩效挂钩。中层管理者考核得分占部门绩效考核得分的50%。考核评价主体为董事长、总经理、分管领导、其他领导和本部门正职，考核权力向上集中，考核指标主要包括战略规划能力、创新变革能力、团队意识及人才培养能力，考核周期为一年。根据考核结果将中层管理者划分为5 个等级（A为优秀、B 为良好、C 为称职、D 为合格，F 为不合格），人力资源部将考核结果上报集团管理层审议通过后实施刚性兑现和刚性退出[4]。

结合调研反馈结果，中层管理者反馈绩效考核体系存在一定问题，主要体现在：1.考核指标设置与企业战略目标联系不紧密，中层管理者考核指标由部门指标分解细化，由于部门绩效考核指标由企业年度重点任务分解确定，导致中层管理者绩效考核指标设置未与企业战略挂钩，存在绩效考核指标与企业战略脱节的问题。2.业绩指标选取不合理。企业业务考核指标分解、设置过于笼统，偏重于财务指标，轻运营类指标，未能有效结合部门职责、岗位差异性，容易造成中层管理者重短期利益而忽视长远发展的情况。3.定性评价选取战略规划能力、创新变革能力、团队意识及人才培养能力等指标，基本上概括了企业对中层管理者的能力要求和态度要求，但由于绩效考核指标体系界限相对模糊，考核指标多以定性分析为主，缺乏客观、详细的评价标准，且各部门绩效考核指标无明显区分度，容易造成不同岗位的中层管理者绩效考核结果显失公平。4.指标权重分配方面，指标体系权重为业绩指标50%+综合评价指标50%，但由于指标评价主要以定性分析为主，受主观影响较大，可能会加剧考核的不合理性。由于中层管理者岗位、职责范围和工作内容存在显著差异，综合评价指标采用定性评价。分管领导作为中层管理者的直接领导对中层管理者的工作绩效情况较为了解，定性分析较为准确，但董事长和总经理对中层管理者工作绩效的了解深度不足，其定性分析权重与分管领导相同在一定程度上影响了中层管理者考核结果的公平性、准确性。

二、基于关键KPI 的中层管理者绩效考核体系构建研究

针对企业中层管理者绩效考核体系存在的问题，有必要结合契约化管理和差异化薪酬管理要求，强化绩效考核工作顶层设计，运用关键绩效指标法，在确定企业KPI、部门KPI 的基础上，结合部门KPI 确定中层管理者KPI，并完善中层管理者绩效考核指标权重，细化综合评价指标体系和评价标准，实现中层管理者绩效考核体系与企业战略、部门绩效相适应，为企业进行中层管理者薪酬调整、培训开发、人才聘用、职业生涯规划等工作提供依据。

（一）关键考核指标确定

结合建筑行业特点和企业战略发展目标，可以把企业KPI 分为市场经济适应能力、核心竞争力、总承包能力、管理水平、可持续发展能力、企业经营效率、企业成长能力和社会贡献率等。由于各部门职责不同，其KPI 内容存在较大差异，应结合部门岗位说明书确定。以工程管理部为例，关键指标应涵盖合同履约率、产值指标完成率、工程建设合格率、工程质量优良率、工程进度按时完工率、预算评估报告及时提交率、工程竣工验收一次通过率、工程技术资料归档合格率等。要根据企业绩效考核指标及部门绩效考核指标，综合确定部门中层管理者绩效考核指标。

（二）中层管理者关键指标权重设计

为有效解决中层管理者绩效指标权重主要依赖于定性分析、受主观影响较大的问题，企业基于AHP分析法构建判断矩阵，邀请专家对中层管理者绩效指标权重进行比较评价，确定中层管理者关键业绩指标权重。以工程管理部的中层管理者为例。企业邀请2名分管领导、5 名中层管理者和3 名外聘绩效考核咨询专家进行考核指标权重打分，按德尔菲法进行指标两两比较（1 为不重要，2 为一般，3 为较重要，4 为重要，5 为很重要）。根据判断矩阵计算专家评价结果计算最大特征根，查表可知RI为1.58，则计算一致性指标CI和随机一致性比率CR为：

由于CR＜0.10，表明判断矩阵结果一致性良好。判断矩阵经归一化处理，确定中层管理者绩效考核指标权重W为：

（三）综合评价指标设计

除业绩指标外，中层管理者作为企业生产经营中的业务骨干与中坚力量，其团队管理能力、自我约束力、创新发展、人才培养等方面能力直接关系到企业组织绩效，原综合评价指标体系基本涵盖了中层管理者的行为与能力要求。但指标设置相对笼统，客观评价标准缺乏，导致综合评价指标主要依赖于主观评价，评价结果主观性强，缺乏量化标准。针对该问题，企业按目标责任制划分经济绩效指标和管理绩效指标。经济绩效指标包括营业收入、净利润、施工产值、利润总额、劳动生产率。管理绩效目标包括党风廉政建设、安全文明施工、财务管理、资金核算、技术管理、质量管理、经营管理、预算管理、合同管理、人力资源、信用评价和风险防控等指标。根据中层管理者所处部门和职责要求对各子项目内容的行为标准进行详细阐述，对比各子项目行为标准进行打分评定，其中经济绩效指标占比70%，管理绩效目标占比30%，并把评价得分与权重综合得分作为中层管理者综合评价得分。

（四）绩效考核主体及权重

原绩效考核方案中，中层管理者绩效考核主体为其上级领导，考核主体单一，导致考核结果不全面、准确度偏低，可能产生负向作用。结合该问题，按360 度绩效考核办法调整中层管理者绩效考核主体为上级、同事、下级，即调整部门正职考核主体为董事长、总经理、分管领导、平行部门正职、部门副职；调整部门副职考核主体为总经理、分管领导、部门正职、平行部门副职、部门员工。

绩效考核主体权重方面，为发挥绩效考核业绩导向作用，促进考核指标量化、客观评价，按考核主体分配考核评价权重。

（五）绩效考核周期

原方案考核为年度考核，激励作用不明显。经优化调整后，调整考核周期为季度、 半年度、年度并行，即季度考核业绩指标，半年度考核综合考核指标，年度按季度业绩指标均值和半年度综合考核指标均值确定，强化绩效考核短期激励作用。此外，提高绩效考核频次，有利于及时发现企业各在建项目实施过程中存在的问题和困难，以此调整工作计划。

（六）绩效考核结果等级

根据契约化管理要求，优化方案将中层管理者绩效划分为5 个等级，即优秀（≥90 分）、良好（80 ～89分）、称职（70 ～79）、合格（60 ～69 分）、不合格（＜60 分）。根据差异化薪酬管理要求，绩效考核结果应符合正态分布要求，即部门正职前3 名为“优秀”，末3 名为“不合格”。部门副职考核前2 名为“优秀”，后2 名为“不合格”。通过绩效等级划分，强化绩效考核结果导向和岗位竞争，防止绩效考核出现流于形式、“老好人”等现象。

（七）绩效考核反馈与申诉机制

绩效考核反馈与申诉机制是绩效考核中的沟通和救济机制。绩效考核反馈流程为公司人力资源部门将绩效考核结果反馈至董事长、总经理后，由总经理反馈至分管领导，由分管领导将绩效考核结果以面谈形式反馈至中层管理者。其中，考核不合格的部门正职、副职由总经理和分管领导重点面谈。面谈内容主要为帮助中层管理者分析绩效中存在的问题、取得的成绩与不足，并提出下一阶段改进方向，协商确定下一考核期内考核目标和考核标准等内容。

考核申诉机制，即为对绩效考核结果存在异议的中层管理者设置的申诉救济机制。中层管理者如对考核评分存在异议，可向绩效考核领导小组办公室和分管领导提出书面申请，由绩效办公室和分管领导进行核定确认，如确有异议则进行绩效考核结果修订。若经审核确认后中层管理者仍存在异议，则由绩效考核领导小组审核批准同意后重新组织相关人员进行考核评定，并将评定结果作为最终结果反馈至中层管理者。

（八）绩效考核结果应用

绩效考核结果应用是绩效考核体系构建的关键环节，如绩效考核结果未能有效运用到企业人力资源管理中，则绩效考核体系建设将流于形式，必然造成绩效考核体系与企业组织绩效目标脱离。优化后的绩效考核方案，其结果与差异化薪酬管理、岗位调整、培训开发、职业生涯规划等挂钩。

1.差异化薪酬管理

根据差异化薪酬管理要求，企业中层管理者薪酬组成为基本薪酬+绩效薪酬。根据绩效考核结果，下一考核期结束前，部门正职绩效薪酬按等级调整幅度为8%、6%、4%、2%、0%。副职绩效薪酬按等级调整幅度为5%、4%、3%、2%、1%，基本薪酬保持不变。同时，年度绩效奖金按+10%、+6%、+2%、-2%、-6%进行调整，以此实现差异化薪酬管理，提高中层管理者绩效考核等级差距，以薪酬管理实现中层管理者短期激励。同时，根据中层管理者的绩效情况，企业采取工程质量安全奖、技能奖、多职称一次性奖励、执业资格考试通过一次性奖等奖励措施，提高绩效激励措施多样性、有效性。

2.岗位调整

将绩效考核结果运用到岗位调整中，对于连续2年绩效考核不合格的中层管理者必须进行调岗。通过将绩效考核结果与人事岗位调整挂钩，营造能者上、庸者下、劣者汰的选人用人机制，督促国有企业内部形成良性竞争的用人机制。

3.培训开发

企业应将考核结果优秀的中层管理者作为重点培养对象，促进其快速成长。针对考核结果不理想、亟待提升业务能力的中层管理者，企业可开展有针对性的业务能力培训提升和改进指导。针对绩效考核不合格的中层管理者，企业应进行培训，并加强培训后的评估，如经培训仍连续不合格，则进行调岗。

4.职业生涯规划

绩效考核体系完善后，企业建立健全了中层管理者绩效考核跟踪档案，收集中层管理者绩效考核记录，以此作为企业储备人才培养、岗位选拔依据。

三、结语

近三年来，经过持续优化绩效管理流程，福建一建集团积极运用和完善绩效管理体系，建立各种激励机制，并将考核结果运用到岗位晋升、薪酬调整、评优评先、优先选派培训等工作中，形成了包括绩效计划、实施、评估与反馈、绩效改进与结果应用等环节的绩效管理流程，促使个人绩效目标的实现与公司的整体目标一致。集团实现了人均利税率保持在平均35%左右，人均工资增长率均保持在8%左右，有力保障了企业高质量发展。在国有建筑企业中层管理者绩效考核体系的设计与实施中，企业应结合契约化管理和差异化薪酬要求，科学设置中层管理者KPI 考核指标和权重，充分考虑部门职责差异和岗位差异，合理设置业绩绩效与综合绩效权重，并将绩效考核结果运用到薪酬管理、岗位调整、培养开发、职业规划中，以此构建梯度合理、良性竞争的人才队伍体系。