现代企业的组织变革研究

潘玲 中国船舶集团有限公司第七二二研究所

一、现代企业基本管理的内涵

企业要想有效地推动其转型，就需要综合考量当前的市场、行业、发展趋势，明白其使命、愿景、核心价值观，制定明晰的战略目标，将其融入组织架构、业务流程、业绩评估等多个维度，同时获得信息科学的有效协助，从而有效地改善管理。

（一）外部环境

企业经营外部环境的变化会触发企业主动或被动地选择变化，以与其相适应。对企业有影响的外部环境一般来讲分为市场环境和行业环境两大类。

市场环境是各种客观因素和条件，能够直接或间接影响企业在市场经济中的生产经营活动，主要包括国家法律法规、经济政策的完善程度，宏观经济形势，企业生产经营所需要的生产要素供给和市场对企业产品的需求状况，科学技术的进步以及自然条件等多种因素。行业环境由供应商、竞争者和客户(上游客户、下游客户)组成。外部环境会对行业环境的产生显著影响，强迫企业作出回应，而不同的外部环境因素对其千差万别的影响又取决于行业的本质和结构等。

（二）组织文化

文化是组织的思想内核，是组织的“灵魂”，没有灵魂的组织不可能具有生命力。组织文化建设核心在于真正建立组织的使命导向。组织文化包括组织的使命、组织的愿景、组织的核心价值[1]。

使命是一个组织之所以存在和发展的终极理由和价值立场，简洁明了的组织使命宣言可以为企业和组织的发展提供长远的价值导向。企业使命是企业发展的核心动力，引导企业向更高目标迈进，激励创业者勇于担当，不断探索实现企业长远发展的新可能。基业长青的企业都有明确的使命宣示，并且都以此为导向制定企业发展战略，例如，迪斯尼的使命是“为人们提供快乐”；3M 则“致力于创造性地解决那些还没有得到解决的问题”。

组织愿景是对于组织使命未来实现状态的形象描绘，建立愿景是将价值追求落实到未来图景的关键步骤。愿景需要进一步落实到有具体期限界定的战略目标，由战略目标再指引具体的行动计划，最后由行动促进组织的发展。

核心价值是组织和组织成员一定要坚持的信念和行为准则。现代企业的密切利益相关方常包括5类主体：客户、员工、股东、管理团队和合作伙伴。提炼核心价值观，就是要深入澄清“企业和每一方利益主体发生利益交换和沟通时，必须切实遵循的根本原则到底是什么”，先分别探索研究，然后再进行整合，形成本企业的完整价值观组合，作为组织全体成员的思维指针和行动指南。能够形成持久的凝聚力和行动合力的，是具有共同价值观的企业和组织。

对于长期处于市场经济初级阶段的中国企业而言，尤其需要强调上述各利益相关方之间的价值顺序。企业行为的根本出发点是满足客户需求；企业所有员工的基本使命是为客户创造价值；公司股东的基本职责是为员工提供合法有效的保证；而一个由专业经理人组成的管理团队，其神圣的使命就是确保股东利益最大化。对于广大中国企业而言，有必要加强企业行为的规范化和员工行为的职业化教育，注重企业文化建设，促使组织产生凝聚力和创造力，使成员之间形成共同的价值观念，进而增强员工之间的相互信任，打造共同愿景。如此，才能更好地激发员工的主动性和创新意识，助力企业发展。

（三）经营战略

面对内部或外部的挑战，企业必须重新审视它们的运作策略，并根据当前的市场情况来制定新的策略。为了实现这些策略，企业必须根据当前的市场情况，构建起清晰的战略框架，才能以前瞻性视野和开阔性思路，有的放矢地结合企业的实际情况，制定有效的商业策略和相关的行动方案。在全面竞争的时代，没有能力进行有效资源整合的企业，是没有赢的希望的，而如果缺乏清晰的战略指引，有效的资源整合则根本不可能实现。

（四）关键流程

现代企业组织管理体系在思维模式上，必须体现“流程决定组织”的核心观念。但在管理体系设计实务中，组织设计与流程规划其实是一个同步整合的并行工程。中国的企业同其他国家的企业相比，一个显著的区别是，中国企业的运作模式更加注重流程性，而不是个性化。为了提高竞争力，我国企业必须重视对自身运作模式的改革，并将其作为企业的核心竞争力。

流程体系规划有三个层面的详细规划。首先是关键流程，其本质是清晰地描绘商业模式。如果商业模式不清晰，组织设计、企业定位、战略方向、差异化、资源配置等很难有清晰的条理。很多关键问题都是在流程体系规划的基础上进行的，而流程体系的规划是建立在商业模式清晰的基础上的。所以，对于关键流程，需要务实地描绘出来。其次是业务流程的规划，需要在关键流程和组织模式的双重约定基础上，进一步匹配具体的业务流程和组织单元功能。从直接描述业务模式的关键流程中，进一步设计组织架构的整体框架和关键脉络，在既定组织模式的基础上，细分若干具体的业务流程和管理流程，按照流程具体、目标明确、责任落实的基本原则以及客户需求、组织响应、供应商协同的逻辑顺序进行[2]。最后，需要对各个机构的职能和职责定位进行明确的设置，这就是次级机构(通常被称为“部门”)。实践中，一般是先提出基于特定流程规划的组织单元设置假设，再通过若干轮假设与匹配验证过程对其与流程执行的匹配度进行反方向验证，将流程与组织优化调整至满意的匹配度，再基于假设的组织单元设计对业务流程规划与组织单元设计的结果进行认定，对其与流程执行的匹配度进行反向验证。

企业可以根据不同的业务类型及自身规模的大小，采用多层次的管理架构将各个层次的工作细化为多个子项，并且明确各个子项的职能、权利、义务、完成期限、责任范围以及最终的绩效表现。这样就可以构建出一个多层次的管理系统，以便更好地实现企业的管理目标。根据 “部门”级组织单元的规划，企业要对所有的流程进行精心的规划，使其变得更加精准、清晰、详尽，并且与各自的职责相符。如此，所有的流程都能得到有效的执行，从而达到预期的目的。如果能够将任务细化并制定明确的工作步骤，那么组织就能够顺利地进行日常管理，并为员工提供一套有效的管理机制。

（五）组织体系

组织效率取决于组织资源的有效配置，而组织结构的基本功能，就是规划组织资源的配置蓝图。组织效益的高低，首先要看有效配置组织资源的情况。四大资源，即人力、财力、物力、信息在组织中占有重要地位。这些资源的配置取决于企业的发展策略以及经营目标，而这些策略又会影响到企业的组织架构。因此，企业应该在确保高效的管理、运转，高效的激励，高效的信息沟通，高效的协调的情况下，充分利用当前的环境以及当地的优势。组织架构的多样性可能会影响企业的发展，因此在制订企业结架构时，应该综合考虑直线职能制、矩阵制、部门制、父母公司制、网络制等多种架构，使其能够更好地满足企业的需求。此外，在制订企业架构时，还应该考虑到中小企业的运营特点，将功能分配、职责分配、责任分配、风险分配、信息传递等因素有机地融入中小企业的发展之中。

（六）绩效管理

正确的组织绩效是企业的战略目标，需要明确企业经营结果的性质和程度。企业要强化组织绩效管理，就要建立战略导向的整体绩效管理系统，以有效整合组织文化和人力资本的力量，按照组织原则和流程指引有效配置和使用组织资源，把领导者的决策付诸实施，取得预期的组织绩效。

实现组织绩效的关键在于每位成员的表现，而这种表现又取决于组织管理体系如何将这些表现有机地结合起来。无论组织绩效还是个人绩效的管理，其基本原则都是保证目标、过程和结果三者的统一。

（七）信息技术

信息技术被普遍认为是人类所有手段对信息资源进行开发和利用的一种广泛概念，包括对信息的提取和应用。在网络经济时代，信息技术的影响力已经深入经济体系的各个角落，组织架构、管理体系、经营策略、业务流程等的全新整合是任何企业都无法回避的。信息技术既是组织变革的催化剂，又是企业变革的重要一环，是组织变革的催化剂。

信息技术在组织变革中应注意重点构建虚实结合的组织结构。企业以互联网和信息流为基础，构建“虚”和“实”相结合的新的组织形态。“虚”是指企业通过生产外包、销售外包、研发外包、策略联盟等方式与其他企业形成业务关系。“实”是指企业通过企业本身强劲的品牌运作能力、强大的培训机制、高效的管理信息系统来形成与众不同的竞争力，进而形成以企业为核心、以客户为导向的，跨越时空的，有虚有实的经营网。从而形成与众不同的竞争力。正是“虚”与“实”的结合，让很多传统企业获得了突飞猛进的成长。总之，企业要想在新经济时代增强竞争力，形成竞争优势，更好地生存和发展，就应该充分利用现代信息技术，提升管理理念，以适应组织的创新和变革。

二、组织变革框架的系统思考

（一）企业所处状态决定不同的变革方式

可以把企业划分为四大类：拥有独特资源的领先企业、具备竞争力的产业领导者、资本过剩型投资企业和债务重组型潜在价值企业。其中，拥有独特资源的领先企业和具备竞争力的产业领导者是两种最常见的。这两类企业的核心竞争力在于特殊资源带来的产品差异价值，或者产业领先地位带来的产业位势和整合优势。因此，采取投资战略的企业进行组织变革，应重点关注产品和产业层面的变革。采取转型战略的企业有两种类型：资本过剩型投资企业和债务重组型潜在价值企业，这类企业的核心竞争力在于通过提高企业流程和管理系统的运作效率降低转型时期的内部风险，以达到成功转型的战略目标。因此，本文认为企业变革管理框架模型更适用于采取转型战略的资本过剩型投资企业和债务重组型潜在价值企业。

（二）变革需要不同于日常运作的管理方式

组织变革是指组织中现有的战略、流程、规则、制度等都要有改变的目的性[3]。由于这一本质特征，变革在许多方面不同于日常运作。首先，日常运作是循规蹈矩，是在预先制定好规则、流程的框架内进行操作；而变革则是要打破常规，突破现有的某些规则、流程或惯例，用新的东西取而代之，是一系列促使人们用不同的方式进行工作的活动。其次，日常运作是轻车熟路，而变革则是学习和尝试。在日常运作中，人们做自己熟悉的事情，有些甚至是经验丰富、享有盛誉的专家。变化则可能把人们置于一个要求人们学习和尝试新知识、新技能、新方法的全新环境中，人们会难以适应，在学习和尝试的过程中可能会体会到挫败感。再次，日常运作风险小，并且风险是已知的，而变革要冒风险，并且许多风险是未知的。日常运作由于是在预先制定好的框架内进行，很少会出意外。即使出现意外，当事人只要是在预定的框架内进行操作，也不需要承担什么责任。变化是一种创新，是一种尝试，在此过程中可能要面对各种突发情况和问题。不同情况或问题所导致的后果也不同，因此很难预先对风险进行精确的评估。

日常运作和变革是两种完全不同性质的活动，这两种活动对人的要求不一样，从事这两种活动时人们的心态和感受也不一样。这些与日常运作不同的变化特点在变动中往往会被领导者所忽视。他们使用在日常运作中所使用的管理方法来对变革进行管理，结果自然事与愿违。

（三）除了“硬件”还有“软件”

变革不仅涉及组织的“硬件”，而且还涉及组织的“软件”。这也是变革常常被忽视的第二个特点。这里所说的“硬件”指的是组织的战略、结构、系统、流程和技术等看得见摸得着的东西，而“软件”是指组织中的人和文化。通常，人们谈论变革时，想到的是战略、流程、组织构架。其实，任何变革都包含着一个复杂的驱动链。

当外部环境中的某些因素发生改变时，市场对于成功的要求就会发生改变。组织为了生存和发展也必须做出相应的改变，按照新的市场要求进行运作，以在市场上获得成功。机构为了适应市场的新要求，不得不制定新的战略。制定新战略需要相应的运作体系作为保证，于是变革就要进入组织的另一个层面，即运作体系层面。为了实施既定的新战略，组织可能需要设计新的业务流程和机构设置，也可能需要采用新的技术(如进行企业信息化)、开发新的产品，还有可能需要引进新的人员。但是，所有这些还只是为实施新的战略提供了一个运作体系，而一定的运作体系还需要相应的文化平台支持，才能有效地运作，否则新的运作体系同现有的组织文化之间就可能产生“水土不服”的反应，使运作体系的变革失败。

因此，在建立新的运作体系的同时还需要改变组织现有的文化平台，建设与新的运作体系相适应的组织文化，这时变革就深入了组织的文化层面。一个组织的文化是这个组织全体成员习以为常的办事方法（行为方式）和态度，以及隐藏在这些惯例后面的理念、观念和信念。所谓改变文化，落到实处就是要改变行为——办事的方式（如执行新的流程），让组织的成员放弃旧的行为方式，接受并且实践新的行为方式。而改变行为首先必须改变人们的观念和心态。所以，组织变革必须从改变人的观念开始，在改变观念的基础上改变行为方式，为新的运作体系的有效运作提供文化的支持，最终才能实现变革的目标。