企业成本预算中存在的问题与对策

李珂

一、前言

近年来，由于受到突发应急事件的影响，诸多企业面临着生存与发展的危机。因此，完善的内部管理制度能提前规避未知风险，实现对资源的精准配置。预算管理作为重要的财务管理制度，能实现对企业未来信息流、资金流和人力资源的详细安排。成本预算是预算管理的重要组成部分，能以项目为单位对成本的消耗进行管控，从而达到降低企业成本的目的。本文阐述了成本预算的概念与特征，并总结了企业实施成本预算中存在的问题，最后从多个角度提出了完善成本预算的对策。

二、成本预算的概念与特点

（一）成本预算的概念

有研究认为成本预算存在广义和狭义两个层面的含义。就广义角度而言，成本预算指的是销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算的汇总。在实行“以销定产”模式的企业中，生产部门会根据销售预算制定生产预算，以及人工与材料预算[2]，并采用一定的方法，得出产品总成本与单位成本。就狭义角度而言，成本预算指的是以成本为对象，编制针对各种项目的预算，并分解成本预算目标，加强对成本预算执行与考核的过程。

（二）成本预算的特点

成本预算的特点主要体现在三个方面：首先，成本管理是重要的战略管理工具。对于处在不同时期的企业而言，成本始终是影响盈利能力的关键要素。因此，开展成本管控，做好成本预算工作是提升盈利能力，实现企业目标的重要工具。比如，对于初创期的企业而言，由于其资产规模较小，实力较弱，因此，管控成本甚至是阻碍企业发展的首要问题。其次，成本预算具有系统性特征[3]。成本预算并不是单纯地针对产品生产成本的预算，而是通过销售预算、采购预算、生产预算、制造费用预算而组成的系统性预算。同时，各个预算之间存在相互联系，销售预算不仅是成本预算的起点，同时也是全面预算管理的起点，其准确性与及时性能对后续的成本预算产生重要影响[4]。因此，成本预算各系统要素之间是相互影响的。最后，成本预算具有全员性特征。成本预算的编制与执行并不仅仅是成本管理人员的责任，同样需要企业决策层、成本预算管理层、执行层和考核层的参与。决策层需要制定成本预算目标，管理层需要加强对成本预算执行的监督，执行层需要贯彻落实成本预算等。总之，成本预算需要企业全体人员的参与[5]。

三、企业实施成本预算管理的重要性

首先，成本预算能助力企业经营目标的实现。成本预算能实时控制企业成本管理的过程，避免资源的无序投入。同时，成本预算也能规划、控制与引导企业的经济活动，纠正活动中的不良偏差，从而助力企业实现经营目标。其次，成本预算加强了各部门之间的协调。基于系统论的角度，企业的任何活动都需要各部门的协调与平衡。只有在成本管理活动中，加强各部门之间的协调，实现统筹兼顾，才能让成本预算有关人员认识到本部门在预算活动中的职责，从而实现对工作中冲突的避免[6]。

在成本预算中，销售部门制定的销售预算可能脱离了生产部门的生产能力，而生产部门制定的生产计划很可能脱离了销售部门的销售能力等。因此，只有各部门之间能互相配合，才能让成本预算在综合平衡中稳步前进。最后，成本预算是绩效考核的重要依据。在市场竞争日益激烈的今天，很多企业已经将成本控制定位为主要的战略管理目标，并将成本管控的目标分解至各部门。成本预算指标的完成率已经成为绩效考核的重要依据。而绩效考核必然存在与之匹配的激励机制，这样才能实现对优秀员工的奖励。

四、企业实施成本预算管理的原则

第一，精细化原则。“精”主要指的是成本预算要选择恰当的编制方法，提升数据的准确性。要制定科學、全面的预算考核制度。所谓“细”指的是企业要将成本预算的目标进行细化，并分解至各个部门。只有坚持精细化的原则，才能增加成本预算的执行力。

第二，全面性原则。成本预算管理涉及预算目标确定、预算编制、预算执行、预算调整和预算考核等过程，覆盖了企业的投资活动、融资活动和经营活动。比如，有关部门需要编制投资成本预算、融资成本预算、直接材料成本预算、直接人工预算等。成本预算几乎涉及了企业运营的各个流程，因此，成本预算的实施与建设也应坚持全面性的原则。

第三，动态性原则。一方面，企业应意识到成本预算的目标应同企业发展目标相一致。对于处于不同生命周期的企业而言，其战略目标具有较大的差异性。因此，预算管理的目标并不是一成不变的，而是需要根据战略目标的变化而进行调整。另一方面，成本预算编制的方式也会根据需求的不同而进行优化，如企业出现了不经常发生的项目，那么就应该采取零基预算方法。如果企业基本上都是经常性发生的项目，那么就可以采用弹性预算方法等。总之，成本预算的相关要素并不是一成不变的，而是在外部环境、国家政策、内部结构以及战略目标发生改变时中进行调整。

五、企业成本预算管理中存在的问题

（一）同企业战略脱节

企业的一切活动都应该围绕战略目标开展。在实践中，诸多企业成本预算的目标都脱离了企业战略目标。一方面，决策层在确定成本预算目标时习惯基于提升内部管理水平的角度，缺乏对企业长远发展的考虑。在长期的市场竞争中，部分企业已经同上下游产业链建立了利益联盟。因此，其成本预算应更多地着眼于价值链整体成本的降低，然而部分企业仍将成本预算目标局限在提升内部价值方面。另一方面，成本预算涉及的责任部门具有多样化的特点，比如生产部门、销售部门、采购部门等。预算责任部门负责编制最初的部门预算，而财务部门则负责对部门预算数据的初步审核。由于财务部门同各责任部门存在信息不对称的情况，因此，财务部门可能缺乏对业务部门预算的严格审批，致使预算目标脱离企业战略。

（二）预算组织机构不完善

完善的预算组织机构是成本预算的重要保障。事实上，部分企业已经建立了成本预算的统筹部门，却忽略了对预算管理部门的设置与建设。一方面，财务部门的工作职责较为繁忙，在预算管理中往往存在工作压力较大，无法有效监控预算执行的情况。另一方面，成本预算对各责任部门的约束性不足。比如，部分责任部门并未建立基本的成本预算科室和成本预算岗位。由于缺乏专业的成本预算管理人员，导致各责任部门无法上报较为精准的预算数据。除此之外，在预算年度结束之后，企业未能建立成本预算绩效考核小组，仅仅以全面预算管理委员会作为绩效考核的主体，缺乏其他部门的参与。单一层次的考核组织容易受到主观因素的影响，从而降低考核结果的准确性。

（三）成本预算流程不规范

首先，在成本核算方面。部分企业采用的是逐步结转分步法，而随着企业经营规模的扩大，以及技术水平的提升，企业的间接成本与日俱增。企业必须采用更加精准的方式实现对间接成本的分配，而以工时为依据的分配方式，降低了制造费用分配的合理性。其次，企业的产品生产存在多个环节，而每一环节都涉及多元化的生产步骤，需要企业进行精细化的核算。在实践中，生产者缺乏对人工消耗、工时定额的有效把控，粗放式管理严重，降低了成本预算编制的准确性。最后，预算考核制度不完善。在考核方法方面，企业习惯以各部门成本预算的结果为依据，采取定性评价方法，以结果为导向的评价方式忽视了对成本预算过程的考核，无法评价员工的工作态度、工作责任感等指标。此外，成本预算考核缺乏与之匹配的激励制度。

（四）成本预算信息化建设滞后

在信息化方面，企业的任何管理活动都受到了信息技术的影响。从实际情况看，部分企业成本预算信息化建设较为滞后。一方面，原有的ERP系统存在的成本预算模块的功能较为单一，智能化程度严重不足，仅能完成成本预算数据的储存而已。另一方面，部分企业虽然建设了独立的全面预算管理信息系统，但是系统同其他系统的技术标准与数据口径都不统一。企业在进行各信息系统数据的联动时需要进行数据口径的转换，这大大增加了管理人员工作量。除此之外，部分企业将信息化看作是硬件与软件系统的升级与更新，却忽视了对员工信息技术的培训，导致部分员工无法熟练操作智能化的成本预算系统。

六、企业实施成本预算管理的对策

（一）紧密结合企业战略目标

发展战略是企业根据自身需求以及所处的外部环境所做出的合理性选择，是企业预期所实现的一种状态。因此，企业的任何经营活动都应该围绕目标而开展。就成本预算而言，企业目标必须同企业战略紧密结合。一方面，企业应该根据所处生命周期的不同，确定差异化的成本预算目标。对于成熟期的企业而言，应该更加关注成本与收入的匹配性。对于衰退期的企业而言，应更加关注成本项目的合理性。另一方面，企业必须将成本预算的目标进行细化与分解，可以将成本预算管理目标分解为材料成本预算、费用预算、间接费用预算目标等。此外，企业还应该将各部门的成本预算目标细化到每一个岗位和个人，以实现对成本的精细化管理。

（二）完善成本预算组织机构

通常而言，企业的成本预算管理组织机构应至少包括四个层面。在决策层面，企业应该成立全面预算管理委员会，其成员应包括各部门的负责人。预算管理委员会的主要职责是确定成本预算管理的目标，并实现对目标的细化与分解、确定成本预算绩效考核制度等。就管理层面而言，企业应该成立成本预算管理小组。该管理小组负责对各部门成本预算执行状况进行监督，并配合各预算责任部门的成本预算调整申请。就预算执行层面而言，企业应该要求各部门设置成本预算管理岗位，由其负责成本核算方法的贯彻与执行，以及对成本数据的收集与整理等。除此之外，企业还应该成立预算考核委员会，该委员会负责确定各部门成本预算考核指标和考核方法，并制定与考核结果相匹配的激励制度。在岗位权限方面，企业要明确各岗位的职责，避免相互交叉重叠的情况出现。

（三）完善成本预算管理流程

首先，企业应依据发展战略确定利润目标，并根据利润目标确定销售规模。在确定销售规模之后，企业要确定生产的规模，继而开始成本预算的编制。其次，要科学灵活地选择成本预算编制方式。在成本预算编制开始之前，企业应该对历史预算项目的合理性进行审查和评估，应及时去除可避免费用的成本项目。对于企业经常发生的成本项目，企业应该在参考历史数据的基础上，应结合对外在环境因素的考虑，采取弹性预算编制方法。对于不经常发生的成本项目，企业可以采取零基预算编制方法。最后，在成本核算上，有条件的企业可以引入作业成本法。作业成本法能够根据成本动因，确定作业和作业中心，以实现对间接费用的精准分配。该方法提升了成本核算的合理性。

（四）完善成本預算考核体系

一方面，企业应该完善成本预算考核的激励体系。企业必须考虑所处的发展阶段和面临的具体环境，为各个部门设置合理的考核指标。比如，预算编制的准确性指标、预算执行的进度指标、预算执行的偏差率等等。另一方面，企业应该根据各考核指标的重要程度明确其权重，并输出定量化的考核结果。同时，在考核方法上，企业应该采取定量与定性相结合的考核方式。企业应坚持用定量化的评价方法开展结果性评价，采取定性化的评价方法开展过程性评价。此外，企业应该建立与考核制度相匹配的激励机制。企业可以根据考核结果将员工分为不同的档次，并针对每一个档次制定差异化的奖惩策略。举例来说，对于考核得分为优秀的员工，企业可以给予一定的物质奖励，并在岗位晋升方面提供便利条件。

（五）完善成本预算信息系统

一方面，企业应该将会计信息系统中的预算管理模块独立出来，搭建专门的预算管理信息系统。企业可以根据预算管理的程序分别设计预算管理模块，比如，预算编制、预算执行、预算调整、预算分析和预算考核等。与此同时，预算管理信息系统应该被纳入到共享信息系统中，实现预算系统同其他系统技术标准和数据口径的一致。另一方面，预算管理系统要加强操作权限设计，赋予各预算责任部门的数据操作权限，能实现数据的录入、调整的申请、以及初步的预算分析等。同时，企业还要加强系统信息安全机制建设，从防病毒和防信息泄露两方面入手建立信息安全体系。除此之外，只有员工具备较高水平的信息技术应用能力，才能真正发挥信息系统的作用。因此，企业要加强针对员工的成本预算管理专业知识与信息技术应用能力的培训工作。

七、结语

成本是企业发展中必须高度重视的因素，而加强成本预算能实现对企业成本活动的事前规划、事中控制和事后评价。从实际情况看，当前诸多企业在成本预算中还存在一系列的问题。只有从多个角度入手，促使成本预算同企业战略相结合、完善成本预算管理流程、加强成本预算管理信息系统建设，才能实现企业成本控制的目的。

引用

[1]王慧玲.企业成本预算管理存在的问题分析及对策[J].现代企业，2021（09）：22-23.

[2]牛新文，高博.建筑企业施工预算与成本控制问题及对策[J].建筑与预算，2021（05）：20-22.

[3]祁杰.施工企业责任成本预算管控存在的问题及完善对策[J].财务与会计，2020（13）：71-72.

[4]杨扬.浅谈城市燃气企业成本预算管理中存在的问题及对策[J].纳税，2019，13（04）：266-267.

[5]于瀚博.辽阳地区休闲农业企业成本预算存在的问题及对策——以辽阳盛君乡好休闲农业观光有限公司为例[J].环渤海经济瞭望，2018（02）：60-61.

[6]王哲.机械制造企业成本预算管理存在的问题与对策[J].中外企业家，2016（19）：141-142.

作者单位：西安葆康医管数据科技有限公司