电力企业成本类单位高管业绩评价与激励机制设计

2023-08-27陈辰

环渤海经济瞭望 2023年2期

陈辰

一、前言

在经济发展新形势下，电力企业成本类单位迫切需要改革，促使战略落地，并实现提质增效、创收节支。但单位高管的业绩评价和激励机制并不能完全反映单位经营能力。为契合公司战略目标的要求，满足新形势下单位高质效发展的需要，电力企业成本类单位要以战略目标为导向，按照高管所辖部门划分新的业绩考核主体。根据每个主体的业务特征和管理流程重新梳理设置高管业绩评定指标体系，高效分解經营目标，逐级落实责任，并匹配相应的激励机制，使高管的业绩评定与经营成果紧密相连，使企业管理更精细，提高企业效益和效率，促使企业向好向上发展。

二、目前高管业绩评价体系存在的缺陷

电力企业成本类单位高管人员实行任命制、雇佣终身制，以省公司下发的企业负责人业绩考核指标来评价整个单位的业绩，但这套指标体系的运用也有固有缺陷。

（一）评价标准设定单一

全面预算管理制度下，成本类单位对多数高管指标评价标准的设定基本上是根据上年实际发生数预估本年目标值，以各个指标相对目标值的完成度作为考核项。但预算目标的设定主观性强，依靠指标的完成率评价不出经营质效的高低，失去了通过预算和考核来发挥各单位突破自我、达成公司战略目标的潜力和动力。

（二）业绩评价未重视对员工的激励

目前的业绩评价考核中涉及的奖励兑现采用“同进同退”的方式，企业负责人绩效考核成绩好则所有人薪酬都增加，反之亦然。这种分配方式对员工来说，个人绩效的好与坏，对薪酬的提升并不明显，努力勤奋的员工创造更多的价值没有得到应有的奖励，而浑水摸鱼的员工也能“搭顺风车”。长此以往，长期得不到正向激励的员工必定会降低工作积极性，整个单位的高管业绩评价必然也会下行发展。

（三）业绩评价没有考虑收入与费用的匹配

目前，单位高管业绩评价更侧重考核各部门的贡献度，并未考虑其花费的成本。例如，管理部门每年承担大量物业服务、绿化等消耗性公用费用，与它实际对单位创造的业绩不匹配。而各业务部门以生产服务为主要职责，效益感知不足，对其投入产出约束不够，也无法准确评价整个部门绩效的好坏，容易出现贡献看不清、业绩算不明、考核不服众的情况，制约管理工作的推进。

因此，与时俱进地改变原有的高管业绩评价体系和激励机制，确保整体考核公平公正，实现对各部门精准激励迫在眉睫。

三、高管业绩评价和薪酬激励设置的工具

（一）目标管理法

目标管理法是将员工个人目标作为考评依据，个人目标尽可能与企业战略目标及部门目标一致，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，促使管理者将精力放到与组织目标有关的工作上。

（二）关键绩效指标法

关键绩效指标法（KPI）是把真正驱动公司战略目标实现的具体因素以关键绩效指标的方式进行呈现，并对关键绩效指标进行取样、计算、分析，促使公司管理人员集中精力做好与经营活动相关的工作，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

（三）PDCA循环

PDCA循环是全面质量管理的工具，模型含义是计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）四个：持续改进和不断学习的步骤循环，在发现问题、解决问题周而复始的过程中，带动整体螺旋上升式提高。

四、高管业绩评价体系和激励机制的设计思路

（一）重新定义业绩考核主体

按照现有高管管辖的部门划分新的业绩考核主体，管理层通过权限下放、绩效引领、薪酬联动，将经营增效意识贯彻至基层末端，激励其主动作为。按照谁受益、谁承担的原则，计算由某个部门承担的共同消耗性费用，采用一定的标准分配到各业绩考核主体，保证各业绩考核主体收入与成本大致匹配。管辖业绩考核主体的高管对主体内所有员工有绩效考核评价权，可在一定幅度内决定主体内员工的绩效薪酬，这样将单位高管的绩效与所辖部门的经营效益紧密地连接在一起。

（二）确定各业绩考核主体的战略目标

各业绩考核主体从企业战略目标中综合判断自己部门的职责、业务规划和省公司企业负责人绩效考核指标中的权重，经过自上而下的讨论和自下而上的反馈，形成各个业绩考核主体的战略目标。最后，将业绩考核主体中的岗位职责进行细化，形成每一个员工的战略目标。

（三）根据战略目标分解考核指标

业绩考核指标体系包括考核指标和指标权重。根据战略目标和省公司对单位整体的考核要求，单位业绩考核主体立足自身业务特点和管理流程，确定可量化、能操作、具有代表性的KPI指标，形成高管的个体业绩考核指标体系。这个指标体系将根据内外部环境变化而动态调整，使其适应新形势下公司发展，持续有效推动公司战略目标的实现。

（四）优化预算管理合理确定考核标准

编制预算时，调动上下每一级员工积极参与预算编制。在省公司下发预算的整体框架内，单位高管预判业绩评价主体预算目标，每一位员工提出自己的预算目标，并由业绩评价主体汇总、研判，与预判的预算目标相比对，分析差异、去糟取精，再下发给每一位员工。员工根据精算后的预算目标，明确工作优化的方向，修正预算目标，再逐级向上汇总。采取这种“自上而下，上下结合，分级编制，逐级汇总”方式，最终形成单位高管的考核标准。

（五）业绩考核方式

1.硬件保障

利用电力企业多维精益管理建设成果，实现业财数据链路贯通，收入、人工成本、运营成本、间接费用可直接归集于业绩评价主体，支撑考评体系指标取数系统化、线上化，提升考评指标计算自动化、智能化水平。

2.指标计算

将高管的业绩考核得分由业绩考核主体得分和个人能力得分组成，计算公式如下：

高管的业绩考核得分=业绩考核主体得分*α+个人能力得分*β

其中，权重α、β两者之和为1，具体数值根据实际情况动态调整。

业绩考核主体得分=∑（考核业绩指标分值*权重）

其中，考核业绩指标分值均按100分满分赋值，根据实际完成情况对照评价标准进行加减分。∑权重等于1。

3.考核时间

每月考核一次，月考核结果作为考核指标、权重、标准执行情况的检验，发现不合理的指标，利用月考核结果进行分析并修正，下月采用修正后的指标做业绩评价，同时按照调整后的指标体系重算上一个月的绩效结果。如此采用PDCA循环修正，结合理论和实践获得最贴切的业绩考核指标体系。每季度作为一个激励兑换期，用每个季度的业绩考核结果兑换季度绩效奖金，年度考核结果兑换年终奖。

（六）薪酬激励设计

激励机制的建设与完善是企业实现高质量、可持续发展的重要保障。

1.业绩考核的即时激励

每季度和每年度，按照单位高管业绩考核得分情况和一定比重，将高管绩效结果分为A、B、C、D四个等级。其中获得A等级的高管人员比例不高于高管总人数的20%，获得C、D等级的高管总人员比例不低于高管总人数的15% 。这种考核方式既能突出少数关键人才，也可鞭策低绩效的高管。

激励薪酬=岗级基础工资*绩效考核系数

其中，绩效考核系数跟高管业绩考核分级结果和及得分有关，按线性分布赋值法核定。

2.业绩考核的长期激励

对年度绩效考核结果进行年度累计积分制，以三年为滚动累计期，A级2分，B级1.5分，C级1分，D级0分，如果三年累计积分达到5分，优先考虑提升岗级、参加公司上级单位组织的选拔；三年累计积分低于3.5分，降级岗录用；三年累计积分低于3分的，需停职待岗，重新参加岗位技能和管理能力培训，考试合格后方可再次上岗。年度累计积分制督促企业高管为了自身长期职业发展和晋升，努力达成业绩考核指标最低标准，冲击业绩考核指标的加分项，从而拉动单位经营效益持续提升。

3.业绩考核的专项激励

单位将预留一部分工资总额用于专项激励。如果高管超额完成专项激励指标，则按照超过额度的一定比例计算专项奖励薪酬，当年未奖励完的专项激励余额纳入单位工资总额重新分配。如果高管没有完成，低于业绩考核指标的一定程度，将启动惩罚机制，按照未达成考核指标的程度，预留的工资不再分配，用于奖励超额完成指标的高管。如果此部分工资还有余额，则被完成业绩考核指标的高管分配。

五、高管业绩评价体系和激励机制的具体实施

以分管财务业务的高管业绩评价体系重新设计为例，对更适应企业发展的考核指标体系进行实践探索。

2020年底，财务高管业绩考核内容为工作能力、系统能力、学习能力、沟通能力、创新能力，每项能力分值为20分。KPI指标包括可控费用、资产负债率、获创新奖项数量等，主要体现在工作能力和创新能力中，年度业绩考核分值为B类。高管业绩考核结果跟部门经营效益关联性稍弱，系统能力、学习能力、沟通能力由同级高管和直管上级领导主观打分汇总得出，这种考核方式可能会削弱财务高管对财务业务把控方面的努力，而去偏向于人际交往。

重新设计的财务高管业绩考评指标见表1。

每月按照上述指标和财务高管的业绩考核得分计算公式，核算指标设置合理性，以及完成指标的难易程度，做动态调整。每季度按照表2所列指标、权重来计算财务高管业绩考评分数。

按照上述方法算得财务高管业绩评价得分和绩效等级后，换算成绩效考核系数，来取得激励薪酬。

改进后的财务高管业绩考评让高管更加关注自己管辖的业绩考核主体的经营效益，督促业绩考核部门按照战略目标去改进工作流程，力争优异指标成绩，从而将战略目标落地，确保战略制胜。

六、取得的成效

（一）有助于企業战略目标落地

企业高管的业绩评定与企业发展休戚相关。通过对高管业绩评定和激励机制的设计，把总公司战略目标与自身经营实际结合，分解出适合自身的公司战略目标，来促使公司战略目标在电力企业成本类单位落地。

（二）有助于企业管理精细化

改进的高管业绩评定与激励机制梳理了管理流程，重新定义了业绩考核主体，将企业的重要业务和关键管理环节都清晰明了地呈现在高管面前，使高管能针对性地改进管理弊端，对单位进行精细化管理。

（三）有助于提高企业效益

通过科学、全面、系统地对评价指标、权重和标准的重新设计，让高管的业绩评价和激励机制与企业经营成果紧密相连，为了获得显性和隐性的薪酬，高管必定会更多地关注企业经营，用自己能力去促使企业达成考核目标，提质增效，促使企业良性发展。

引用