企业并购后财务整合的问题及对策分析

刘盼盼

一、前言

随着市场竞争加剧，许多大型企业为了扩大经营生产规模、增强市场综合竞争力而选择并购方式来达到企业经济效益增值的目的。企业并购后财务整合是一个重要内容，财务整合的状况对并购后的企业实行有效的财务管理具有重要影响。财务整合过程中存在着一些问题，如果处理不当，容易对企业的经济效益和健康发展产生不良影响。所以，企业必须采取有效对策做好财务整合问题纠正工作，规避财务风险，使并购后企业效益最大化。为此，本文通过分析企业并购后财务整合存在的问题，提出相应优化对策，以便有效规避财务风险，促进企业良性发展。

二、企业并购和财务整合概述

（一）企业并购

企业并购是指一方企业通过用现金、股权或者资产等对价支付交易方式来获取向另一方企业的资产、股权和公司运营控制权的经济行为。企业并购主要分新设合并、吸收合并、收购三种方式[1]。新设合并是指双方在并购后均撤销而重新设立一个新的企业。吸收并购指被目标企业在并购后被撤销，然后纳入并购方企业的并购方式。收购是指并购方企业支付给目标企业一定的对价交易，从而获得其股权或资产以获得控制权的并购方式。

（二）财务整合

财务整合是指公司在并购后运用专业的财务控制手段对被并购方的各项财务主要内容，如财务战略、财务活动、财务文化、财务人员及各项财务制度等进行有效整合和控制。并购方通过对被并购方的财务核算、财务报表、财务分析、资金管理、资产管理等各项财务活动进行统筹管理和监控，使双方的财务资源得到重新配置和统一融合，以此来保证收购方和目标企业在财务上能产生协同效应，能够互相协调、互相促进发展，以此提高新企业财务运作效率。财务整合的模式有融合模式、分立模式、移植模式等，其最终目的都是为了促进并购后的企业财务系统能够得到有效整合，实现收购企业对目标企业财务有效控制的目的，从而促进并购企业综合竞争力的有效提升[2]。

（三）企业并购后财务整合的意义

第一，能够更好的控制被并购方。企业并购后会开展被并购方的整合，而较为关键部位就是财务整合，这样能够对被并购方的相关信息进行快速了解，并且亦是将被并购方纳入统一管理的重要途径。第二，有效确保财务协同。企业并购后开展财务整合能够实现会计核算的一致性，最大限度减低因为选择会计核算方式的不同而导致利润核算出现偏差的情况。不仅如此，开展财务整合可以有效融合不同财务核算体系为一体，提高核算的整体性，有助于企业成本的下降以及利润的提升，推动企业的健康发展。

三、企业并购后财务整合的问题分析

（一）财务整合战略不明确

财务整合后由于并购双方在生产经营情况存在差异，从而会导致财务战略存在不一致的地方。并购后财务战略不明确、不一致容易导致财务活动不适应并购公司的发展需求，资产处置效率不高，不利于并购企业向前发展。财务整合战略不明确形成的原因主要有：第一，并购之前企业没有对财务战略目标进行缜密的前期调研，没有科学的根据市场变化来及时调整长久战略目标。第二，在企业并购后财务整合容易存在盲目性，主要是企业在实际发展期间没有花费大量时间和精力去进行财务整合可行性方案和对策的编制和制定。由于财务整合工作量繁重复杂，财务整合主体在对各项整合工作进行梳理、统筹兼顾过程中缺乏对具体财务整合目标的有效引导和规划，导致财务整合工作的各项工作资源出现浪费、闲置的状态[3]。这种盲目性使财务整合战略容易不明确，不能更好的为企业未来发展战略目标的可行性、有效性提供有效参考，提高企业并购成功率。

（二）财务整合与其他整合统一性不强

企业在并购整合过程中容易出现财务整合分离的情况，不仅表现在财务分离，还表现在财务整合与企业并购行为或内部财务工作的分离现象。主要原因有：一是并购企业在并购整合前期阶段，没有对目标公司的经营状况、财务数据等进行深度研判，没有做好财务审查工作，忽视财务整合和其他整合之间的关系，导致财务整合陷入孤立、分离状态，或者出现财务整合相关措施和方案没能得以及时调试和推进、资源重复利用或浪费等现象，阻碍了财务整合的效率。另一原因是财务信息不对称造成了财务整合与其他整合的统一性效率低。并购后，如果并购公司和目标公司依然作为两个独立的企业主体独立承接业务和进行财务活动，或者没有设立专门的部门或制度来共享双方企业的财务信息，就容易导致并购企业双方财务信息流动性差、财务信息不对称的现象。这样不利于并购公司全面、充分的了解目标公司在融资、债务、资金等方面的情况，从而容易导致财务管理资源的整合效率低。财务管理资源整合效率低容易导致并购企业在实行并购后对目标企业的不良资产处理效率也会受影响，使财务管理资源的配置和使用状态不佳。这样低效率的财务整合容易导致并购企业在并购后财务层面的内部控制能力被严重削弱，不利于并购企业发展战略的有效推进。

（三）对财务整合后的风险性不够重视

企业实行并购的初衷就是想提高企业的整体经营规模，增强企业的综合竞争力。但并购客观上带有一定的风险，如果企业在并购前急于求成，没有做好并购前期相关事项如目标公司的财务状况等背景调研和规划，将会大大提高并购后财务整合所带来的风险。如由于政策变动、市场调节等就非常容易导致财务整合风险陷入不可控的状态。此外，如果企业在并购后对于财务整合工作过程中没有及时做好相关风险的排查、防控，没有做好风险点排查清单、防范措施及相关应对方案，会容易导致财务整合的推进陷入被动状态[4]。加上并购后财务整合风险预测防范措施不完善，很容易导致企业经营成本的不断增加，财务风险不断加大。如果不能及时进行调整，会严重影响企业并购后的整合效果。

（四）财务文化整合性不强

随着近年来跨国并购事例不断增加，人们逐渐认识到财务文化整合对企业并购成效具有重要影响。但目前还有部分企业没有充分认识到财务文化整合对财务整合效率的重要影响程度。财务文化主要包括财务人力资源、财务管理制度及相对应的财务管理工作意识形态等。企业在进行财务整合后很容易忽略对财务文化进行整合，如财务工作的风格、財务文化内涵等。如果没有进行充分的沟通并制定相应的财务文化整合方案，采取各自为政、放任自流的方式，很容易导致并购后企业财务文化发展方向出现偏离，财务人力资源整合上出现人心不齐、互相抵触甚至内讧等现象，无法让财务工作人员形成向心力和凝聚力，从根本上认同企业并购后制定的新财务制度、新财务工作目标，无法调动他们的工作积极主动性，从而影响了企业的财务整合效率。

四、企业并购后强化财务整合的对策

（一）战略指引下明确并购后的财务整合目标

首先，企业在并购后要进行详细的财务战略目标前期调研工作，通过结合并购双方企业发展规划、国家政策、市场变化等因素做好财务整合可行性方案和对策的编制和制定。并购企业应站在两个企业的角度，在原有不同战略发展的基础上，形成以实现企业整体价值最大化作为财务整合的基本战略目标，为企业长久发展奠定坚实基础。其次，并购企业在确立财务整合目标的同时，需要与企业既定发展战略之间保持同步，确保财务整合后的相关财务管理工作开展是以服务企业发展战略的达成为标准[5]。财务整合主体需要对各项财务整合工作中涉及的资源流通部门，如核心部门或项目，要做出认真的分析、清查和有效的资源配置。对于不良资产要制定相应的有效处置措施，避免出现资源浪费、闲置的状态，杜绝出现财务整合战略目标盲目性的现象，以此来降低企业因外部融资所带来的财务风险。

（二）加强财务整合与其他整合的统一性

一是增强对并购后企业财务整合的重视度。并购企业要组建专业工作团队对目标公司的经营状况、财务数据等进行深度研判，做好财务审查工作。通过对财务整合和其他整合之间关系的梳理做好财务整合相关措施和方案的编制、制定，避免与其他整合出现孤立、分离的状态。

二是做好并购公司和目标公司财务信息沟通共享平台的搭建工作。并购企业应加强两企业在财务管理目标、财务管理人力资源构架、会计核算机制、财务管理制度体系、存量资产、资金流量、业绩评估考核体系等方面财务信息的沟通交流，并确保信息能够实现共享，使并购公司能够完全的掌握目标公司的原有财务信息，为做好财务整合工作打下坚实基础。

三是加强财务整合和其他整合的统一性。在财务整合过程中，在法人治理结构规范、企业财务控制、财权关系的明确、母子公司控制权如何保证、财务组织结构如何调整、财务负责人委派制如何确立等都需要进行详细、科学的研判和编制，才能确保财务整合刚性措施的制定和实施能够顺利。同时，在对并购企业财务管控、报告信息交流审批权限的建立、全面预算管理、经营管理风险动态监控、员工考核指标设置、岗位薪酬待遇规定等也需要进行重新规划确定。并购公司必须站在公司整体利益的角度对原有两个公司不同的经营思想和理念进行统一，才能加强财务整合和其他整合的统一性，对企业的内部资源资金做到合理分配，达到最大优化的目的，降低并购后企业财务风险的发生。此外，还应增强企业并购产业的整合来加强财务整合与其他整合的统一性[6]。财务整合需要围绕公司的优势资源、核心竞争力、竞争优势来开展。而并购企业的产业发展优劣深受产品研发、生产制造、业务运行、产品创新等因素的影响。为了确保并购产业发展趋向优良，必须将对公司产业整合进行有针对性的控制，对资源利用进行合理安排，并大力创新，而这需要相适应的财务整合来加以配合，才能使企业的产业发展战略规划得以顺利执行。

（三）强化财务整合风险防范和应对

财务整合过程中，如果并购企业急于求成，忽视并购前期的财务背调工作，很容易带来并购后财务整合风险。因此，企业应在并购过程中特别是在财务整合工作开展中做好各类风险防范和应对工作。首先，企业应组建专业工作团队，成立专门的财务整合小组，对财务整合各项风险进行排查、建立各类财务整合风险清单并制定相应的防范措施和应对方案。财务整合小组应加强对不确定风险因素，如政策变动、市场调节因素等方面的动态化监控，以便随时做好对财务整合风险的防控调整工作，避免财务整合工作陷入被动状态。并购企业应建立完善财务整合风险防控工作体系，完善各项财务整合风险预测防范措施，及时做好各类风险的排查防控工作，降低财务风险和企业经营成本，提高财务整合的效率。同时，并购企业应做好各部门收支预算的整合优化工作，对收支业务要进行权责上的厘清，做好人力、物力等方面的调整，特别是对预算收支利润的考核。如预算收支利润过高，要做好原因调查，对创收的高利润产品和服务要进行科学调研，研究是否有持续增加投入的必要。而对于利润过低的部门，则需要做好产品和服务整合优化工作，判断是否需要向高利润业务进行转移，从而实现企业内部资源的优化整合。做好并购企业内部收支预算整合工作，有利于规避因职责不清所造成的财务风险，也有利于扩大并购后的企业经济效益。

（四）做好财务文化整合工作

财务文化整合主要包括企业并购后在财务工作内容、财务管理制度、财务人力资源、财务文化内涵等各方面的高度融合。財务整合应优先采取渗透式的财务文化整合方式，这种方式多用于横向并购、并购双方企业经营发展背景高度相似的财务整合中。渗透式财务整合主要是对并购双方企业中相同或相似的地方进行保留，并在原有基础上，结合当前并购企业发展实际再进行补充。这样，一方面可以有效确保双方财务工作人员及其他员工在接纳新工作环境和制度上的情绪不至于太抵触，另一方面也确保新的财务整合文化能够符合当前企业发展实际，使新型财务文化能够更好的推行、落实。

首先，应做好并购双方企业的财务文化实地调查工作。并购企业应组建专门的财务文化整合工作领导小组，通过实地查看、财务资料研究、员工征询意见等多种形式相结合，结合并购企业发展战略及相关生产经营实际情况来制定财务文化整合方案。

其次，做好并购期间人力资源的优化配置整合工作，特别是财务工作人力资源的整合工作。并购企业应成立过渡并购小组来做好人力资源整合工作，通过选派有经验的主管人员，在基于双方企业财务文化异同点的基础上做好人力资源的调整和优化工作。根据企业业务职能的不同做好不同业务板块的管控体系和管理模式。如根据公司的战略规划导向，建立战略型管控、财务型管控、运行管控等多种模式，根据不同的模式结合不同业务板块，并购小组做好总公司和子公司在财务管理、人力资源管理等方面的控制权限划分，确保各岗位人员配置合理、各司其职、运行正常。

最后，做好企业内部经营人员、财务人员等工作人员的管理培训工作。企业文化的建设需要靠员工的积极参与，新的财务文化的接受程度需要员工付出一定的时间来适应和接受。为了减轻短时间内新老员工对财务整合文化的不适应、抵触甚至消极心理，并购企业应加强对新老员工的相关业务培训和交流。通过选派适合主管人员加强管理沟通，围绕双方企业财务文化的差异性找出障碍点，有针对性的进行引导、教育和培训。同时，结合科学的考核激励机制，使新老员工更高效率的接受新体制、新文化，从而使财务整合文化得以高效率的推进。

五、结语

综上所述，企业并购后财务整合工作的效率对整个企业并购是否能扩大生产规模、提升核心竞争力具有决定性的影响。企业应加大对财务资产的整合力度，采取有效措施做好财务整合及其他各方面整合工作，使企业资源得到最优化配置，企业财务风险防范水平得到有效提高，从而促进企业并购实效得到体现，推动企业健康可持续发展。

引用

[1]周宝平.企业并购重组财务风险分析及管控策略探究[J].中国中小企业，2021（05）：106-107.

[2]郭峰伟.企业并购重组的财务协同效应探讨[J].商讯，2021（07）：67-69.

[3]马焱.企业并购后财务问题的处理策略[J].中国中小企业，2021（02）：172-173.

[4]陈华.企业并购后财务整合的研究[J].中国国际财经（中英文），2018（3）：67.

[5]范思远.企业并购后财务整合效应的实现路径[J].管理观察，2018，000（008）：22-24.

[6]牟乐海.企业并购重组后的财务管理对策分析[J].企业改革与管理，2020（23）：122-123.

作者单位：河南恒瑞淀粉科技股份有限公司