企业内部控制存在的问题及对策探讨

王明光

一、前言

随着经济全球化发展，市场竞争愈发激烈，经济事务日益复杂。现金流和风险管理已成为现代企业价值创造的双轮驱动。现代企业如何进行风险管控，实现企业价值最大化，内部控制越来越受到企业的青睐。内部控制是一种管理手段，为提高企业经营管理的水平、实现企业战略保驾護航，促进企业长期稳定发展。但内部控制在我国实施较晚，企业内控基础还比较薄弱，在实施过程中也存在一定的问题，导致内部控制达不到预期的效果。本文对我国企业内部控制问题进行梳理和分析，并就加强企业内部控制提出优化对策。

内部控制是衡量现代企业管理水平的重要标志，它是企业对业务流程进行全面梳理的基础上，多维度识别流程风险点，并针对不同风险点，预埋对应的控制措施，从而合理控制企业经营风险，促进企业健康平稳的发展。企业内部控制与经营业务高度融合，它不是改变经济业务本质，而是对原有经济业务流程的再造。在现代企业实践中，企业只有全面提高内部控制意识，构建系统的内部控制管理机制，不断强化落实、加强监督、持续完善，才能让内部控制真正在企业落地生根，促进企业更好的、持续的发展。

二、企业内部控制存在的问题

（一）内部控制环境不完善

内部控制环境在很大程度上影响着内部控制的有效实施[1]。企业如果没有好的内部控制环境，其他内控要素无论质量如何，也都无法让内部控制真正落地。虽然我国很多企业都按照法律法规设置了内控制度，但执行情况不尽如人意，产生问题的深层次的原因就是企业内控环境不完善。

1.企业内部控制意识薄弱

一些企业对内部控制认识不足，导致内控成了挂在墙上的规章制度，形式主义严重。某些企业片面认为内部控制的责任主体是基层人员，管理层人员凌驾于制度之上、突破控制的现象普遍存在，导致在企业内控建设中，管理层的领导和示范作用缺失，也直接影响了基层人员对内控的态度、认识和行动，导致内控运行失效。

2.公司治理结构不完善

现代企业的基本特征是所有权、经营权和监督权的分离，但是一些公司普遍存在内部人控制企业的现象，决策、执行、监督等方面的职责权限无法实现真正分离。导致权力集中、缺乏制衡，无法保证内控的有效实施。

3.人力资源政策不完善

任何企业的核心都是企业中的人以及人的活动，企业所有业务活动归根到底都是人的活动。企业的人力资源政策对规范人的行为，对内部控制的有效实施有重要影响。但目前一些企业人力资源政策不健全，裙带关系、任人唯亲、因人设岗的情况比比皆是，人员的聘用也忽视职业道德修养的考评。有些企业没有建立相应的培训机制，员工技能水平提升较慢，绩效考核机制不健全，造成企业员工结构不合理，专业能力不配位，人才队伍建设严重不足，影响了内控的有效实施。

（二）内部控制落实不到位

目前很多企业不清楚内部控制的目的，只是一味的为抓内控而内控，导致内部控制失去方向。一些企业的内控存在制度设计不合理、制度缺失或修订不及时的情况，导致内控制度与企业实际不符，无法保证内部控制的有效实施。部分企业在实际的操作过程中，因为缺乏专业的内控人员，内控运行失效。再加上管理层的不重视，导致内控制度得不到强有力的执行，内部控制发挥不了作用，形同虚设。

在内部控制手段方面，有些企业为减少聘请人员的成本，忽视不相容职务分离，导致无法实现内部牵制，增加了企业的资金、资产损失的风险。有的企业没有建立明确的授权审批制度，企业一把手一支笔、一言堂，忽视集体决策程序，增加了舞弊的可能性。很多企业的会计人员，工作仅限于核算，业财融合能力较差，无法为企业的经营决策提供支持。有的企业ERP实施不完善，业务与财务的信息沟通不畅，容易形成信息孤岛，会计信息系统无法有效发挥控制职能。有的企业资产盘点流于形式，不能对闲置设备、呆滞存货的处理提出决策建议，降低了资产的使用效率。有的企业预算管理没有真正落地，片面的认为预算只是财务部的事情，预算执行跟踪不到位，预算控制无约束力，导致预算管理的失效。有的企业没有完善的薪酬考核体系，“爱叫的鸟有虫吃”的现象普遍，公司的薪酬体系混乱，绩效考核无法调动员工的积极性。

在内部控制活动方面，按照迪博数据资讯披露的信息，目前企业内部控制活动缺陷前五的是资金活动、资产管理、采购业务、销售业务、财务报告领域[2]。

（三）风险评估实施不彻底

有些企业把内部控制作为临时阶段性的工作，忽视内控建设是一项系统工作。有的企业认为只要建立了内控体系，内部控制已经大功告成了。内部控制与运行的有效性缺少后续评估机制，导致企业内部控制无法自我修复、持续完善。在企业实践中，部分企业对内控有效性认定不严谨，内控自我评价报告与外部审计报告结果类型严重不符。企业间的内控报告相似度过高，内控评价只是流于形式。在信息披露方面，部分企业对内控缺陷信息披露的不充分，披露笼统，泛泛而谈，缺乏实质信息，也缺少对缺陷整改情况的详细披露。

（四）内部控制监督和追责机制不到位

内部监督是对内部控制的再控制，对于内控的有效运行和不断完善起着重要的作用。但很多公司内控监督缺位，未制定完善的内控制度，内部控制缺陷缺少认定标准，无法做到内控监督的有效开展，内部控制评价报告也流于形式。内部审计部门作为公司内控授权监督机构，在内部监督中作用也形同虚设。目前大中企业通常都会设立内部审计部门，但目前主要在做财务审计、专项审计和责任审计，内控审计事项涉及的较少。再加上很多公司管理层不太重视内部审计工作，在人员和资源配置上都比较欠缺，导致内审部门的内部监督工作很难开展，无法对内部控制做到有效监督。有的企业内部控制缺乏匹配的问责机制，内部控制无约束，无法保证内部控制的效果。

三、提升企业内部控制能力的对策

（一）建立完善的内部控制环境

内部控制环境是一种氛围，是内部控制的基调，它反映着公司管理者和员工对内部控制的态度和行动，决定了内部控制其他要素能否真正发挥作用。

1.提高全员内部控制意识，建立企业内部控制文化

企业高管在内控环境中起着关键的作用，企业要抓好一把手工程，充分发挥高管的表率作用，切实提高员工的内控意识、强化制度意识。企业要清楚的认识到，内部控制的责任主体是企业全员。企业良好的控制环境离不开所有人的努力，企业需要建立内部控制文化[3]。优秀的企业文化，在企业的发展中起着灵魂和支柱的作用。企业要努力构建内部控制文化，所有员工各司其职，结合实际业务实施内部控制措施，破除纸上形式主义，真正把内部控制落到实处。

2.建立健全内控治理结构

公司治理结构是现代企业制度的核心，良好的公司治理也是内部控制有效实施的组织基础。只有在完善的公司治理框架下，内部控制才能有效实施。因此，企业要强化公司治理结构[4]，根据国家法律法规和企业实际，建立规范的治理结构和议事规则，形成科学有效的职责分工和制衡机制。在公司内部控制中，进一步明确各个治理机构的权限。董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，并监督经理层组织领导的内部控制的设计和运营活动，同时受监事会的监督。另外，企业应该调动所有资源，严格选拔内部控制专業人员成立内控机构，保证内部控制的正常运转和落地实施。

3.完善人力资源政策

企业应当制定和实施适应企业发展的人力资源政策，包括员工的引进和培训、薪酬和绩效考核、人员的使用和关键岗位的管理、人员的退出政策。人力资源制度就是对人的信任进行限制。企业应该加倍重视职业道德指标的选拔考核，并优先于专业能力的考核，在企业内部宣贯守法和诚信文化。同时切实加强员工培训，不断提高员工素质，保证公司员工结构合理，采取措施吸引、留住优秀人才，促进企业战略目标的实现。

（二）保证内部控制真正落地

内部控制是企业汇聚资源、凝聚力量达成企业目标防止跑偏的重要手段。企业实施内控，首先要明确目标，是实现合规经营、资产安全、财务报告准确的初级目标，还是实现提高运营的效率效果和企业战略的高级目标，避免内部控制失去方向。在明确内控目标的前提下，企业要全面梳理经济活动流程，识别风险，在业务流程中镶嵌对应的控制措施，逐步建立健全公司的内部控制体系。具体来说：

1.充分利用全面预算管理等内部控制手段

企业要明确内控的目标，并通过全面预算管理体系加以量化。内部控制就是为企业的目标服务，如果没有目标或目标不清晰，没有可衡量的全面预算体系，没有可数据化的标准，内部控制就失去了方向。三分战略，七分执行。全面预算管理是企业实施内部控制的有效手段，它有效的将业务流、资金流和实务流结合在一个管理体系中，从而有效的把资金运用发挥到极致，是实现企业战略的有利抓手。在企业内部控制过程中，企业还要综合运用不相容岗位分离、授权审批、会计系统、重大风险预警机制和突发事件应急处理机制等控制手段，对各种业务进行有效控制。

2.企业运营的流程要合理、清晰

内部控制就是把为目标而实现的流程，植入了控制的方法，是流程化管理的机制。它针对企业内部所有经营活动，通过搭建业务流程树，识别各环节风险，并寻找关键控制点，针对关键流程节点把控制措施镶嵌在业务流程中。同时，还要实现流程的岗位化、岗位的职责化。企业要明确流程由哪些岗位组成，流程当中每一个岗位都是一个重要的节点。同时明确岗位职责，每个岗位应该在自己的节点上发挥什么作用，将流程与岗位、职责建立紧密联系。实现内部控制和业务管理的有机融合，做到流程、权责、制度的一体化，实现管理的一体化。

3.建立并逐步完善内部控制制度

内部控制就是把风险控制规则融入到流程当中去，以规则的确定性去迎接未来的不确定性。企业要健全内部控制制度，通过梳理整合、外规内化、融合嵌入等措施建立内控制度体系，并在具体实践中寻找最佳路径，将其固化到流程机制中去，持续完善内部控制制度。

（三）重视内部控制有效性的评估

管理学上有这么一句话：此时的灵丹妙药，彼时的致命毒药。即使企业建立了健全的内部控制制度，但是随着内外部环境的变化，有效的内部控制也会变得无效。内控建设是一项动态的持续改进的过程。一方面，企业的经营活动是不断变化的，面对的风险会发生变化。另一方面，企业面临的环境是变化的。企业要综合这两个方面内外部环境的变化以及企业实际需要，加强内部控制有效性的评估，以评促建，不断的调整、修订和完善自己的内部控制体系。企业可以授权内部审计机构对内部控制的有效性进行评价。从控制目标角度，内部控制目标包括合规性、资产安全性、财务报告、经营、战略。从控制过程角度，评价设计有效和运行有效，围绕重点业务、关键环节和重要岗位，以规范流程、消除盲区、有效运行为重点，对内部控制体系的有效性进行全面评价，揭示经营管理中存在的内控缺陷，并具体披露内控缺陷报告及整改措施，促进内部控制的不断完善。

（四）加强内部控制的监督和追责机制

公司制定的流程制度，不同的人会有不同的理解，甚至还会有人去打破它。企业需要把这些有问题的行为和流程重新纠回正确的轨道，这就需要内部控制监督和追责。监督和追责能确保流程不会最终流于形式，内控制度不会停留在纸面上。

1.完善内部控制监督制度

企业应该建立符合实际的内部控制监督制度，明确内控监督机构职责，制定开展内控监督程序和方法。内部审计机构代表管理层对企业内部控制的设计与实施进行监督，它是对内部控制的控制。内部审计在企业中不直接参与经济活动，处于相对独立的地位，但对企业内部的各项业务比较熟悉，是实行内部控制监督的最好选择。内部审计机构在设置时要给予充分的权威性，直接受最高权力机关的领导，以保证其在行使职权时不受其他方面的影响[5]，从而有利于内部审计工作的独立开展。另外，随着内部审计工作由财务领域向经营管理领域的拓展，企业需要为内部审计部门补充多元化的高素质的内部审计人才，使内部审计在内部控制中发挥更大的作用。

2.日常监督和专项监督结合进行

日常监督结合企业日常经营活动进行，对于发现的内部控制缺陷，应及时汇报并提出解决方案。专项监督是在公司经营管理活动发生调整或变化时，针对某一方面进行的有针对性的检查。企业监督实践中，要把日常监督与专项监督有机结合在一起，并且随着内外部环境的变化实时做出调整。

3.设置内控缺陷认定标准并及时报告

企业应该根据自身情况，制定内部控制缺陷标准，并根据公司情况及环境變化及时修正。企业在内部控制监督过程中发现的缺陷，需要及时进行分析，提出整改措施，并及时向高管层汇报。同时应跟踪落实内控缺陷整改过程，对整改不积极或存在问题的，落实相关责任，保证整改闭环。

4.完善内部控制问责机制

企业对所有违反流程、触犯规则的人和事都要纠偏。企业应充分运用监督评价结果督促整改，落实整改责任，对整改效果进行检查评价，对整改执行不力的单位或个人进行责任追究，通过监督追责压实责任主体。企业在追责机制中要明确内控问责事项、问责方式及程序以及对应的惩罚措施，保证内部控制问责有章可循。

四、结语

目前，内部控制已经受到中国企业的广泛关注并积极实施，并取得了一定的成果。内部控制在中国的发展有三个阶段：反舞弊需求，合规监管需求，管理提升需求。目前内部控制已成为企业提升管理水平的重要方法，是一种精细化的管理，它可以保证企业在激烈的竞争环境下保持较好的体质。内部控制要融入到经营活动的各个环节，企业要做到事前规范、事中监控、事后问责并进行持续改进完善，才能保证内部控制的有效实施，保证企业行稳致远。

引用

[1]孟庆良.内部控制视角下的A公司财务舞弊分析[J].会计师， 2021（01） .

[2]何振宇.中央企业内部控制与风险管理“1+X+N”体系构建研究[J].现代国企研究，2021（12） [3][3]邓宇.试论企业内部控制及风险防范措施[J].中国集体经济， 2021（14）.

[4]王现刚.论国有企业内部控制[J].合作经济与科技，2011（02） .

[5]张广维.加强中小企业内部控制的几点思考[J].当代经济，2011（17） .

作者单位：山东华菱电子股份有限公司