业财融合视角下建筑企业成本管理问题探讨

张悦

一、前言

建筑业作为我国经济社会发展的支柱行业，其意义不言而喻，在整个国民经济中具有相当重要的地位。同时，随着建筑企业数量不断增加，加剧了企业的生存压力和挑战。随着国家对建筑质量的要求不断提升，对施工企业运营和管理效率的要求也越来越高，需要积极在企业内部建立现代管理制度，其中的核心与关键便是全面强化财务管理工作的效率、质量和水平。近些年来，随着科学技术的快速发展，为企业提供了新的机遇。建筑企业必须要高度重视财务与业务的深度融合，顺势而为，才能大有作为。从企业的整体出发，实现业财融合，全方位提升企业对财务风险的预警和防范能力，不断提升财务工作效率和质量，切实强化财务信息和数据的传输和共享能力。只有如此才能为业财融合打下坚实的基础，以此来助力企业实现长远发展。

二、建筑企业业财融合与成本管理的关系探讨

企业在传统的财务管理过程中，没有进行事前的预算和事中的监督，也没有站在企业可持续发展的战略高度和全局视角来分析各项业务支出是否科学合理，难以为业务部门各项业务活动的开展提供有针对性的参考意见。对于业财融合而言，通常可以分为以下三个过程：首先是对管理方式的优化和完善，这是属于业财融合最基本的层面。其次是对财务职能的拓展以及复合型管理人才的引进和培养，这是属于业财融合的中间层次。第三就是加强业财融合过程中的信息化建设，借助现代化的信息技术和手段，对业财融合的各项措施和办法加以不断的分解细化，并保障其能够有效的落到实处，这是属于业财融合比较高的层次和水平。对建筑企业来说，开展成本管理本质就是实现企业经济效益和各项管理技术的有机融合，推动企业全体人员充分参与到成本管理和控制之中去，也只有做到这一点，才能在企业内部营造出和谐的业财融合氛围。因此，要想开展高质量的成本管理与控制工作，帮助企业实现降本增效的目的，就必须要实现财务与业务的深度融合，对各项经营业务进行全过程的参与和控制。不论是在预算还是在核算环节，都需要把企业业务发展的各个环节有效考虑进去，对经营管理过程中的各项成本费用支出进行全方位的严格把控。

三、业财融合视角下建筑企业成本管理过程中存在的问题

（一）过于重视成本核算，而忽略了成本管控

现阶段，不少建筑企业的财务成本管理方式依然比较传统粗放，其主要时间和精力依然放在成本核算方面，所开展的财务管理内容依旧仅仅围绕着成本核算进行。虽然能够对会计信息及企业成本数据进行反映，但是对企业成本管理过程缺乏全面把握，自然难以形成事前、事中、事后的成本管控体系，不能及时、动态地反映成本管理的全过程，成本管控具有滞后性，因此自然无法实现预期的成本管控效果。

（二）管理方式传统单一，缺乏对业财融合重要性的认识

建筑企业的特点是项目较为分散、建设周期长、人员流动大、基础条件差，“来时荒郊野外，走时万家灯火”。企业在管理方面本身就存在一些难度，传统的设定成本投入标准的办法，没有办法对成本管理的具体执行情况予以动态化的跟踪和反馈。再加上如果没有统一的财务核算体系，导致对企业项目难以开展全面、高效的管理和控制，同时也降低了企业财务信息和数据传递的效率和水平。尽管大部分建筑企业已经在财务管理中设置了预算指标，但是由于缺乏有力的执行和严格的监管，导致项目部“先支出、后审批”、票据不规范、坐支现金、乱打白条的现象依旧存在，最终导致资金支出同既定的预算指标之间存在不小的出入，难以切实保障财务部门对业务执行情况的有效监督和反馈。加之业务与财务部门对自身分管领域的认识也存在一定的局限性，口径不一致常常导致数据传递不够通畅，沟通较为匮乏，难以实现真正的融合。

（三）财务与业务尚未实现深度融合

财务与业务部门管理目标和部门职能的不同，是影响业财融合的一个重要原因。比如在考核业务部门的时候，主要是以产值业绩为主，而忽略了成本控制与项目管理的重要性，自然难以实现预期的成本管控效果。如果没有办法实现财务和业务的有效融合，就会给业务部门工作计划带来消极影响，同时也会弱化财务部门在成本管控方面的功能和作用。另外，一些财务人员在日常工作中，并未对企业所处的环境进行全方位分析和充分认识，也没有深入了解业务部门所开展的各项业务活动，往往是凭借自身的主观判断和经验来开展财务工作，难以切实保障财务管理过程中的科学性和时效性，最终影响了企业成本管控的整体效率、质量和水平。传统思维模式影响下，在其看来财务与业务工作的内容和性质各不相同，因此没有必要或者很少进行沟通与交流，存在着财务与业务相分离的现象，加大了财务报表数据失真的可能性，最终可能造成成本失控或者预算超支。不仅背离了成本控制的初衷，也加大了企业在运营和发展过程中的成本压力，阻碍了企业长远发展，所以需要企业领导与管理者对此形成全面认识和足够重视。

四、业财融合视角下企业成本管理问题的对策

（一）积极构建成本管理制度，并对其予以不断优化和完善

首先，在新的发展环境下，建筑企业必须要紧紧围绕自身可持续发展的战略目标，同时结合国家相关法规政策的要求，并参考同行业的标准，来制定清晰明确、可操作的成本管理制度和办法。并对其重要性加大宣传力度，使企业全体职员充分意识到成本管理的重要性，从而更加自觉主动的投身到成本管理工作当中去，将其变成一项常态化的工作予以认真的贯彻执行。需要企业领导对此予以高度重视，对成本管理过程中表现优异的员工予以必要的奖励，从而起到引领和示范作用。可以通过公式栏或者公司官网、微信群等渠道营造业财融合的良好氛围，为降本增效目标的实现打牢基础。

其次，要对成本管理制度进行不断梳理、优化和完善，以保证其实效性。结合企业各项业务发展的實际情况，充分考虑各因素，对现有资源进行合理调配和高效利用。对于不同的业务要对费用予以明确，将其细化到季度甚至月度，在合理范围内保障资本性和收益性的同步提升。

最后，要明确目标责任成本，时刻贯彻落实成本管控措施。在项目建设初期，公司应组织各部门和项目部人员深入施工现场，对其真实的情况予以全面了解，从而能够对施工过程中不断变化发展的各项因素予以全面把握。对各项成本费用进行详细计算，将其有效控制在成本管理范围内。根据实际生产的费用，来明确项目总成本，合理划分项目实施过程的各个环节，并分解施工目标成本。明确内部成本管控责任范围，将成本管理的实际效果同员工绩效相挂钩，只有如此才能最大程度上激发和调动员工参与成本管理的积极性和主动性。

（二）加快推动信息化业财融合体系建设

建筑企业工程项目多，业务范围也较为广泛，产生的财务数据和资料繁杂。如果仅仅依靠人工管理，不仅会耗费财务人员大量的时间和精力，同时也可能由于人为因素的影响导致数据存在误差，不利于提高管理效率以及数据的准确性。从技术层面来说，业财融合体系建设也需要互联网信息技术作为支撑。企业应当在信息化建设方面投入一定的人力、物力、财力，结合企业管理需求设置项目管理、合同管理、物资管理、收入管理、成本管理等功能模块，保障财务数据与业务数据在平台上能够互通共享。例如引进用友U8系统，它能够有效整合供应链，是以各部门的信息系统作为基础予以有效融合而形成的统一数据信息管理平台，增强了信息数据的共享能力。有助于减轻财务人员的工作压力，使其能够从繁琐单调的财务核算以及数据分析中解放出来，进而有更多的时间和精力投入到企业成本管理的各个流程和环节，并且开展科学的分析工作，在帮助企业实现控制成本目标的同时，为企业的战略决策提供科学准确的信息和数据支撑。

（三）加快形成健全完善的沟通和协调机制

企业在传统的发展过程中，财务部门和业务部门原本是彼此独立的，而在业财融合视角下则需要将二者的资源予以有效整合，这就需要在企业内部加快形成健全完善的沟通和协调机制。

比如，可以在公司层面设立较高层级的协调机构，以此来实现财务和业务工作的顺畅衔接和信息共享。对协调机构而言，主要是负责监督和管理工作，督促财务业务部门对相关信息和数据予以高度的重视并予以严格的记录，保障单据信息和数据的真实性和可靠性。并且要保证能够第一时间传递到财务部门，由财务部门对其做出进一步的核算，对数据口径予以统一，以防止其他部门出现认知差异的错误。并由财务部门牵头，业务部门配合，搭建业财融合框架，促进业务与财务的沟通与联系，防止出现彼此割裂的现象，确保全员参与成本管控。

（四）形成事前、事中和事后的全方位成本管理模式

对于企业成本管理来说，它是一项系统性、复杂性的工作，所以必须要在日益复杂多变的环境下，形成事前、事中和事后的全方位成本管理模式。

在事前的成本管控过程中，要对全面预算管理加以足够重视，对相关措施和办法认真地贯彻和执行。结合企业的发展现状设定预算考核指标，编制绩效考核报告，严格按照成本管理的相关标准对预算进行逐层分解，对其进行有效的分解细化，下放至各部门以及各个业务流程和环节，具体责任要落实到个人，以此来严格控制各部门的成本消耗。

在事中的成本管理中，要对现代化的成本管理方式进行灵活高效的运用。比如标准成本法和作业成本法等现代化的成本管理方式，能够高效提升成本管理的精度、准度和深度，有效强化成本管理力度。根据工程项目实际成本核算资料，以目标成本为基础，比较项目人工、材料、机械等直接费用和其他间接费用等实际发生成本，明确计量差异，优化项目施工方案。财务人员对比分析实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与预算价格、费用发生额与计划发生额等指标差异。明确劳务分包价格与分包模式、材料采购价格与现场消耗量，确定成本的变动情况。

在事后成本管理过程中，除了财务部门准确核算之外，还要构建完善的绩效考核体系。通过定量与定性相结合的办法，严格落实KPI考核和措施的相关要求，将各岗位和部门成本管理的具体效果同绩效挂钩，充分激发全体员工参与成本管理的主动性，共同发力为企业成本管理预期目标的实现贡献自身的力量。

五、结语

综上所述，针对建筑企业而言，实施业财融合可为未来的发展提供方向，能够更好地弥补其经营管理随意性、粗放型等不足，有效控制了资金浪费、亏损等问题的出现，有利于及时了解、掌握施工工程信息，从而为财务管理及决策提供战略支撑。所以，必须要在日益激烈的竞争环境下加快推动财务与业务深度融合。在此过程中加快引进科学先进的成本管理理念和全新的成本管理办法，借助于现代化的信息技术和手段推动信息体系建设，构建全方位的成本管控体系，在业财融合视角下最大程度上提升成本管理效率和水平，实现降本增效和长远发展的目标。

引用

[1]陈萍.分析业财融合下企业财务管控与成本管理对策[J].中国乡镇企业会计，2022（08）：85-87.

[2]贲玲.基于业财融合的管理会计体系在企业经营管理中的应用[J].大众投资指南，2022（15）：143-145.

[3]杨明中.建筑施工企業成本管理问题与完善对策的探讨[J].时代经贸2020（22）：80-81.

作者单位：湖北利仕安智能消防系统工程有限公司