数字时代企业管理面临的新业态及对策分析

孙妍哲

［摘 要］为了让企业适应数字时代的管理要求，文章采取文献搜集法、案例分析法，分别从企业外部和内部出发，对新业态作出分析，在问题导向下，从4个方面为企业管理提供对策：依托第三方专业机构维系企业联盟的稳定性；通过加强核心技术研发投入来打破或威慑卖方垄断；构建学习型团队，以利益为纽带突破知识壁垒；通过对经营数据实施电子化迁移来助力企业决策，以期为同行提供参考。

［关键词］数字时代；企业管理；新业态

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.12.024

［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）12-0075-03

0     引 言

数字时代背景下，信息化、智能化技术被广泛应用到企业管理体系中，这就使各类型企业面临的业态因技术创新而改变，本文将这种改变后的结果称为“新业态”。具体而言，新业态主要表现：企业供应链之间的竞争代替了传统企业间的单打独斗，以业务外包为特征的网络化分工格局得以建立。因此，企业在数字时代需以柔性化的组织管理模式来适应新业态。按照经营类型分类，企业可分为生产型企业、流通型企业、服务型企业。聚焦我国工业2025战略，本文以工业制成品生产企业为研究对象，分析其所处的新业态以及面临的挑战，并提出对策。本文将业态环境解构为两部分，即企业外部业态环境和企业内部业态环境，并在整体视角下考察两类业态环境的特征，进而为对策的提出提供立体、多维的视角。

1     相关研究述评

1.1   相关研究概述

有研究从数字经济时代企业管理面临的新变化入手，分析在用户价值主导下促进企业管理目标转变，互联网信息多元交互促进营销管理流程变革，消费者角色转变促进生产管理体系变革，“零工经济”促进职工管理过程转变的逻辑内涵［1］。有研究认为，在数字时代，企业将面临多元化的机遇与挑战。该研究对互联网应用优势特征、数字时代对传统企业管理教育模式的影响进行解读，提出创新企业数字管理教育理念、创新企业管理教育组织框架等有利于企业管理教育的策略［2］。有研究指出，随着数字化经济的发展，现阶段不少企业无论对经营策略还是管理措施均进行了一系列创新，这些创新在提升企业利润、提高企业在市场中的竞争力等方面均发挥了重要作用［3］。有研究针对数字经济的基本概念进行了阐述，分析了企业发展过程中财务转型的重要性，并结合新形势下的经济发展背景提出了若干具有针对性的财务转型途径［4］。有研究回顾了党的十八大以来我国数字化发展的进程，指出数字化时代带来了全新的商业环境，中小企业将面临经营、战略、运营及管理等多方面的数字化转型要求［5］。有研究从数字化生存时代出发，研究了企业人力资源管理在数字化转型中存在的难题，探讨了人力资源数字化管理的创新举措。有研究认为，在全球化市场经济环境下，企业想要实现可持续发展，需要充分认识到数字经济时代现代化企业管理的创新发展趋势，更新传统的企业管理模式，构建科学合理的企业管理策略。有研究从数字化时代档案信息化建设的价值出发，分析了档案信息化建设的方向。

1.2   相关研究评析

上述研究形成的观点构成了当前学界和业界的主流思想，其中不乏值得本文借鉴的观点。但在这里笔者也须指出：①当前相关主题研究呈现出碎片化的趋势，即在研究企业管理时未能从整体视角进行把握，而是将研究议题分割为人力资源管理、财务管理、绩效管理等，这样就弱化了研究成果对实践的指导价值；②当前主流研究较为忽略对业态环境的分析，而是将企业纳入“真空”环境来分析其管理体系优化与建构问题，这种类似于新古典经济学特征的研究范式，将难以形成与现实要求相契合的对策；③当前主流研究较为关注内控环境下的企业管理问题，而忽略对企业外部竞合关系的把握。主流研究存在的不足，便为本文的立论提供了创新空间。

2     数字时代企业管理面临的新业态

2.1   数字时代企业管理面临的外部新业态

2.1.1   竞争型外部新业态

当前，供应链之间的竞争构成了竞争型外部新业态的主要特征。该新业态的形成，归因于信息化技术为企业联盟提供的信息交互和信息共享支持。针对本文研究的企业类型，由于订制化生产成为生产型企业主要的运营模式，供应链之间的竞争具体为生产要素供应之间的竞争，以及基于生产物流的精益化生产能力之间的竞争。增强生产要素供应的竞争能力，能够为生产型企业快速响应客户需求提供保障，也能为有效控制生产成本创造条件。目前，在数字技术支撑下，生产型企业普遍追求精益化生产目标，以零库存为特征的精益化生产便使生产物流的职能地位得到提升。

2.1.2   合作型外部新业态

在数字时代，企业之间的网络化分工格局不断塑型，并成为当前合作型外部新业态的典型特征。网络化分工属于平行分工形态，该形态与传统的垂直分工形态的显著差别表现为在网络化分工节点上的各企业之间处于平等关系。各企业围绕核心企业的生产任务，通过发挥各自的研发和生产比较优势，把互联网思维作为工作解决方案的设计源泉，极大增强了生产型企业的技术创新能力。网络化分工需要以模块化生产为前提，但模块化生产不是数字时代的产物，而是通过取代“丰田制”建立的“温特制”生产类型。数字时

代，“温特制”由企业的内部分工裂变为企业与企业之间的社会分工。

2.2   数字时代企业管理面临的内部新业态分析

2.2.1   主体性内部新业态

企业组织资源构成了内部业态环境，主体性因素则为组织资源中的人力资源。在数字时代，以智能手机为移动终端，显著改变了企业员工之间的工作联系方式和人际交往方式。在线上开展业务交流和工作思路溝通，提高了企业员工之间的学习效率，并在信息共享的基础上促进了知识外溢效应显现。在生产型企业内部，线上业务交流还有助于形成虚拟的工作团队，即让研发、生产、市场等人员形成虚拟的工作团队。这就改变了企业传统的职能化岗位线性分布的格局，并使其被任务驱动下的项目团队形态替代。

2.2.2   客体性内部新业态

企业组织资源中的物力资源和财力资源构成了客体性因素，其中，物力资源特指生产型的专用性资产。上文反复强调，数字技术主要以信息技术和智能技术为代表，随着这两项技术在企业生产过程中不断渗透，当前企业专用性资产的技术结构呈现出“软件化”的趋势。由于信息技术和智能技术对人工岗位产生“挤出效应”，所以客体性内部新业态的表现之一，便是企业的技术组织形态发生改变，柔性化、个性化的生产模式成为主流。此外，反映在财力资源范畴的新业态主要通过财务信息化平台与企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统相对接来实现财务内控形态的改变。

3     新业态给企业管理带来的挑战

3.1   维系企业联盟稳定性面临挑战

供应链之间的竞争可以看作企业联盟之间的竞争。当前，企业在维系企业联盟的稳定性方面面临挑战，具体表现如下：①这里的企业联盟体现为企业纵向联盟，该联盟形态的稳定性受到利益分配格局的显著影响，从而会受到因某战略伙伴的利益诉求未能满足而退出联盟的影响；②以生产型企业为核心企业建立起的纵向联盟关系也会因个别战略伙伴的机会主义行为而使联盟关系崩溃。可见，维系企业联盟的稳定性将产生高昂的交易成本。

3.2   维持网络化分工的绩效面临挑战

在网络化分工格局下，维持网络化分工的绩效面临挑战，具体表现如下：①网络化分工较垂直分工而言更为松散，即在模块化生产模式下无法享受由技术流程带来的约束力，进而会导致分工协作的进度难以调和；②在网络化分工格局下，各企业参与分工的自由度显著增强，这就会因生产要素的专用性程度不断提升而出现卖方垄断的局面。例如，5 nm芯片这类专用性极强的生产要素，在卖方垄断局面下将严重影响合约的执行力度。

3.3   打破项目团队知识壁垒面临挑战

在信息化平台的支撑下，企业固然可消减由岗位壁垒带来的负面影响，但打破项目团队成员之间的知识壁垒仍面临挑战，具体表现如下：①在线上开展业务沟通时，因存在知识壁垒而出现无效沟通的情况；②知识壁垒的存在，在无形中增加了各岗位人员的利益壁垒。例如，财务人员追求成本控制目标，生产人员追求生产进度目标，市场人员追求客户满意度目标。显然，这些目标之间或多或少存在着冲突。

3.4   软件与硬件系统间相容面临挑战

目前对标管理在生产型企业中逐步流行，这就引出管理层非理性决策的冲动。在过度强调企业运维须契合数字时代的要求下，势必会产生软件与硬件系统不相容的问题。例如，财务信息化平台与ERP系统对接的环节，因无法得到大数据的支撑而形同虚设。其中，大数据须存储于ERP系统的数据库中，并为财务分析、预算管理提供均值和经验值。

4     数字时代企业管理的对策

4.1   依托第三方专业机构维系企业联盟的稳定性

数字时代使企业管理的边界得以不断拓展，这就要求企业依托第三方专业机构来维系企业联盟的稳定性。如上所述，影响企业联盟稳定性的主要原因为利益分配问题，若生产型企业（联盟中的核心企业）自主完成利益分配的纠偏工作，不仅会牵制生产型企业的精力，还会源源不断地产生交易成本。为此，依托第四方物流企业的专业服务，建立生产型企业与第四方物流企业间的双方合约关系，并由第四方物流企业为前者提供供应链解决方案，以及供应链再造服务，这样便能使生产型企业将精力放置在研发与生产中，还可将交易成本转化为支付给第四方物流企业的佣金。为此，生产型企业可以采取招标或线上搜索的方式，寻求与第四方物流企业建立合作关系。

4.2   加强核心技术研发投入，打破或威慑卖方垄断

在数字时代，技术研发周期不断压缩，技术迭代速度不断加快，这就为生产型企业在核心技术研发中实现“弯道超车”提供了可能。笔者建议，企业须加强核心技术研发投入，以打破或威慑卖方垄断。基于网络化分工格局下的卖方垄断程度取决于要素产品的专用性程度、模块所处的功能地位和技术复杂度。为此，生产型企业应检视自己的生产工艺流程，并跟踪数字时代的业态发展趋势，甄选出行业核心技术作为企业的战略管理对象，通过合理分配利润来支持技术研发，努力在5年內对卖方垄断形成威慑，力图在10年内打破在关键技术方面存在的卖方垄断格局。对标华为技术有限公司的企业战略，生产型企业的管理者应心存危机意识，并具备未雨绸缪的战略管理

格局。

4.3   构建学习型团队以利益为纽带突破知识壁垒

信息化平台为企业项目团队的建立提供了技术支持。在此基础上，企业还需构建学习型团队，以利益为纽带突破知识壁垒。具体的对策如下：首先，在企业内部培育学习型文化，根据组织文化建设的圈层理论和建设逻辑，在薪酬激励设计中鼓励员工建构自主学习系统，并跨岗位完成对交叉知识的学习任务。其次，部门负责人须以身作则，为部门员工提供学习行为示范，并在部门内部固定集体学习的时间和地点。在项目团队中，项目负责人同样须提供学习行为示范，并在互联网思维模式下，让项目成员在平等、共享、互助的基础上实现知识共享，最后在项目运维中产生知识外溢效应。这样一来，就能改善传统的由人力资源部门主导的岗位培训效果。

4.4   对经营数据实施电子化迁移以助力企业决策

在数字时代，企业各职能部门须重视对日常运维数据的搜集与整理工作，并对数据实施电子化迁移。笔者建议，企业可在局域网系统中构建数据资源库平台，该平台可以按各职能部门分别设置数据入口，如财务内控数据入口、人力资源数据入口、生产数据入口、资产采购和管理数据入口等。随着各电子数据输入各模块后，企业应在后台对各入口数据进行整合，以便后期进行大数据分析。在后期的大数据分析中须引入权限管理，即对企业各部门负责人的数据查阅权限进行定级，以防止关键数据外泄。

5     结束语

本文认为，数字时代使企业管理的边界得以不断拓展，这就要求企业依托第三方专业机构维系企业联盟的稳定性。在数字时代，技术研发周期不断压缩、技术迭代速度不断加快，这就为生产型企业在核心技术研发中实现“弯道超车”提供了可能。信息化平台为企业项目团队的建立提供了技术支持，企业在此基础上还需构建学习型团队，以利益为纽带突破知识壁垒。在数字时代，企业各职能部门须重视对日常运维数据的搜集与整理工作，并对数据实施电子化迁移。本文虽以生产型企业为研究对象，但得出的结论同样适用于其他类型的企业。

主要参考文献

［1］袁彩云.数字经济时代下的企业管理变革［J］.南方论刊，2022（4）：20-21.

［2］贺鸣.数字时代企业管理教育现状与价值创新路径研究

［J］.陕西教育（高教版），2022（2）：47-48.

［3］王逸飞.数字经济时代企业经营管理创新策略研究［J］.中国商论，2022（5）：114-116.

［4］代佳原.数字经济时代的企业财务管理转型分析［J］.中国集体经济，2022（7）：159-160.

［5］蔡清龙，苏畅.数字化时代的中小企业绩效管理创新策略探究［J］.现代商贸工业，2021（4）：60-62.